人力資源培訓課件

1、人力資源管理培訓人力資源管理培訓勝任能力管理招聘員工發(fā)展績效管理薪酬管理職位管理價值定位人力資源規(guī)劃人力資源管理體系包括如下功能員工發(fā)展培訓發(fā)展通道職位管理崗位設(shè)計撰寫職位說明書招聘人員招聘 績效管理建立指標體系績效考核根據(jù)業(yè)績，對員工進行獎懲薪酬管理職位評估薪酬定位體系維護價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理基本原則人力資源規(guī)劃未來人力資源需求培養(yǎng)規(guī)劃人員補充規(guī)劃*紅色字體為本次培訓內(nèi)容勝任能力管理招聘員工發(fā)展績效管理薪酬管理職位管理價值定位人力今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的目的使人力資源應(yīng)用達到最佳經(jīng)濟效果適時、適量提

2、供適用人才人力資源規(guī)劃的目的使人力資源應(yīng)用達到最佳經(jīng)濟效果適時、適量提組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)量人員穩(wěn)定性預期職位空缺晉升補充訓練發(fā)展職涯發(fā)展人力資源規(guī)劃的模式發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)有人力資源盤點人力需求預測人力供給預測凈人力需求量匹配政策執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋人員過剩人員短缺辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出退休縮減工作時間加班補充培訓晉升工作再設(shè)計借調(diào)組織結(jié)構(gòu)晉升人力資源規(guī)劃的模式發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)有人力資源盤點人力需人力資源規(guī)劃程序(一)3年發(fā)展規(guī)劃組織變革方案員工流失率審視發(fā)展規(guī)劃及綜合變革方案,預測人員需求狀況與一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求比較必須的技能素質(zhì)要求與現(xiàn)有技能狀況,發(fā)現(xiàn)差距和富余就人員需求數(shù)達成共識HR/一線經(jīng)理確認技能素

3、質(zhì)要求確認差額及富余HR/一線經(jīng)理 HR/一線經(jīng)理人力資源盤點輸入任務(wù)輸出負責人人力資源規(guī)劃程序(一)3年發(fā)展規(guī)劃審視發(fā)展規(guī)劃及綜合變革方案人力資源規(guī)劃程序(二)如果必要的話實施減員計劃審視確認的人員數(shù)額技能差額及減員戰(zhàn)略在既有的預算范圍內(nèi)，分析與制定填補差額制定不同的人員配置計劃確定人員需求與減員戰(zhàn)略HR/公司領(lǐng)導制定人員配置計劃如果必要的話，減員人員配置計劃如：招聘，發(fā)展，外包，繼任等HR/一線經(jīng)理 HR/一線經(jīng)理輸入任務(wù)輸出負責人人力資源規(guī)劃程序(二)如果必要的話實施減員計劃審視確認的人員今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃個人發(fā)展職業(yè)機會報酬

4、生活方式安全感地位/榮譽工作業(yè)績遵循企業(yè)價值觀和文化敬業(yè)與忠誠工作的時間和強度地理位置獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力獲取付出員工價值定位員工價值定位將決定企業(yè)對員工的吸引力個人發(fā)展工作業(yè)績獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力獲取付出員根據(jù)不同類型人才需求及可獲得性特點，制定具競爭力的價值定位，是人才獲取保留的重要手段價值定位調(diào)整方法目的對“獲取”的調(diào)整：提高薪酬中長期激勵比例、明確職業(yè)發(fā)展通道從更大范圍內(nèi)考慮薪酬競爭性提供高福利、營造和協(xié)的團隊氛圍對“付出”的調(diào)整不強求與企業(yè)長期合作，給予高薪降低員工對“工作地理位置”的付出允許“亞文化”存在關(guān)鍵人才長期合作擴大人才可獲取范圍獲取并保留研究型

5、人才獲取“漂流型”人才，快速彌補能力空白吸引/保留對生活環(huán)境要求較高的人才吸引創(chuàng)新型人才根據(jù)不同類型人才需求及可獲得性特點，制定具競爭力的價值定位，根據(jù)不同員工的價值定位，制定人力資源管理的基本原則從外部招聘企業(yè)急需的關(guān)鍵人才加入公司時已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗在技能和業(yè)績不能達到要求時，各層次都有大量人員流動招聘入門水平的人員、實行內(nèi)部提升員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定業(yè)績由具體量化的結(jié)果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明星文化、個人目標、個人能力根據(jù)個人目標和能力大幅加薪結(jié)合個人和單位業(yè)績給予獎金和股票

6、實現(xiàn)長期抱負，關(guān)注長期目標對進展過程進行間接考查定性考查人員能力列出具體改進要求和理由外聘個人近期效益自行培養(yǎng)集體長期成就團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業(yè)績評估、考核和獎勵人才獲得價值取向績效/能力標準根據(jù)不同員工的價值定位，制定人力資源管理的基本原則從外部招聘今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會角色自我概念特質(zhì)動機優(yōu)秀干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗權(quán)威、探討、啟發(fā)下屬怎么做權(quán)威、要求下屬怎么做我可以做好我們

7、可以做好具體的、細致的宏觀的/全面的個人功績權(quán)力動機可見的外顯的深藏的內(nèi)隱的外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求勝任能力是通過對動機、特質(zhì)、知識、技能等進行綜合考量而確定的能力衡量標準，能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深勝任能力管理是人力資源管理的基礎(chǔ)培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果評估員工是否達到個人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標”勝任能力勝任能力管理

8、是人力資源管理的基礎(chǔ)培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉戰(zhàn)略必需與能力相結(jié)合愿景產(chǎn)品及服務(wù)企業(yè)核心競爭力部門的能力個人的能力素質(zhì)通用能力對員工素質(zhì)的要求勝任能力模型能力素質(zhì)管理能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結(jié)合起來。戰(zhàn)略必需與能力相結(jié)合愿景產(chǎn)品及服務(wù)企業(yè)核心競爭力部門的能力個通用能力強弱兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強后臺支持管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員兼?zhèn)鋵I(yè)技術(shù)能力及綜合管理能力的經(jīng)理人具備較強專業(yè)技術(shù)能力,較弱綜合管理能力的技術(shù)人員支持管理崗位支持崗位業(yè)務(wù)崗位業(yè)務(wù)管理崗位前臺專業(yè)技術(shù)部門后臺支持管理部門綜合管理能力后臺專業(yè)技術(shù)能力前臺

9、專業(yè)技術(shù)能力能力素質(zhì)包含三大組成部分，通用能力、綜合管理能力、專業(yè)能力確定能力素質(zhì)項示意行政事務(wù)處理能力人力資源管理能力財務(wù)分析能力財務(wù)處理能力現(xiàn)金業(yè)務(wù)處理能力結(jié)算處理能力國際結(jié)算能力業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本收益分析風險管控能力產(chǎn)品設(shè)計及流程優(yōu)化直接營銷能力市場營銷策劃領(lǐng)導能力決策能力組織協(xié)調(diào)能力項目/任務(wù)管理能力誠信自律學習思進求真務(wù)實精誠協(xié)作以客為尊通用能力強弱兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強后A級初級展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念B級中級能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識,完成一般復雜度的事項能夠認知在應(yīng)

10、用該方面能力時可能遇見的潛在風險和機會能夠在作出決定的時候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去經(jīng)驗C級高級能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復雜的事項能夠指導小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力D級專家級能被征詢意見，解決與該方面能力相關(guān)的復雜技術(shù)問題能夠?qū)ζ渌莆盏闹R、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力 能力素質(zhì)層級劃分的基本原則A級展示最基本的、有限的能力B級能熟練、獨立地進行工具操作或企業(yè)使命和價值觀基本技能 企業(yè)的通用能力 團隊，員工的通用能力 能力模型 通用能力的設(shè)計步驟企業(yè)使命和價值觀企業(yè)的通用能力

11、團隊，員工的通用能力 能力模明確企業(yè)的發(fā)展愿景及目標明確企業(yè)的發(fā)展愿景及目標提煉企業(yè)的核心價值觀提煉企業(yè)的核心價值觀劃分通用能力級別，設(shè)計每個級別的行為樣標劃分通用能力級別，設(shè)計每個級別的行為樣標綜合管理能力示例-領(lǐng)導能力綜合管理能力示例-領(lǐng)導能力專業(yè)能力素質(zhì)是考慮公司運營所需職能來確定，詳細設(shè)計步驟為：考慮履行這些職能所需承擔的主要職責；每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容；每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為；最終將這些具體的行為匯總形成相關(guān)能力素質(zhì)的行為描述；職能主要職責主要工作內(nèi)容具體行為匯總形成相關(guān)的能力素質(zhì)員工專業(yè)能力素質(zhì)的詳細設(shè)計步驟專業(yè)能力素質(zhì)是考慮公司運營所需職能來確定，詳細設(shè)計步驟為：職

12、說明：每個專業(yè)能力包含：能力名稱、能力定義、適用范圍及具體的行為描述；每個部門在主導撰寫專業(yè)能力時，皆會遵循“立足本部門、全公司”的設(shè)計原則，以致于增強專業(yè)能力的通用性、可衡量性與客觀性；專業(yè)能力素質(zhì)示例說明：專業(yè)能力素質(zhì)示例專業(yè)素質(zhì)能力及別及行為樣標示例專業(yè)素質(zhì)能力及別及行為樣標示例建立崗位素質(zhì)模型建立崗位素質(zhì)模型今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績浮動工資

13、目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬+=全面薪酬由四個部份構(gòu)成基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績效工資福利期權(quán)收益年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤經(jīng)營業(yè)績職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利（強制性）補充福利（個性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性遠期按約定價格購買公司

14、一定數(shù)量股票的權(quán)利回報期長體現(xiàn)薪酬激勵的中長期性整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例關(guān)鍵員工主要作用激勵保障具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設(shè)定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設(shè)定績效考核薪酬政策人職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評

15、估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之間相職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法計分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與

16、職位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應(yīng)用范總分范圍職級 2

17、65040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555總分范圍職級 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571總分范圍職級

18、826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通過職位評估確定職位得分和級別總分范圍職級 265040 517541 7評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估能量化職位價值匯報關(guān)系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓

19、展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估能量化職位價值匯報作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)9000080000700006000050000400003000020000100000無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平444546474849505152535455565758作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)90000無薪資結(jié)構(gòu)4445469000080000700006000050000400003000020000100000有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實際

20、情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)44454647484950515253545556575890000有薪資結(jié)構(gòu)基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)4445464715，00010，0005，000浮動幅度薪酬曲線設(shè)計與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)15，000浮動幅度薪酬曲線設(shè)計與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣叩燃壢温氄呗毼慌c任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部

21、信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財務(wù)部長人事部長55總裁助理財務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意管理層次職位等級總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)290220170130100被認可的挑戰(zhàn)性的有風險的不現(xiàn)實的職位級數(shù)參考工資提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)29022017根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定

22、企業(yè)薪酬策略及曲線444546474849505152535455565758596061根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線44454647以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性： -以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準的兩維準則薪資水平職級acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f

23、-e,g-f:相鄰等級中位值級差薪酬參數(shù)薪資水平職級acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值下四分位上四分位經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值下四分位上四分位更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜強調(diào)總體薪酬概念寬帶結(jié)構(gòu)薪酬管理的新趨勢長期激勵獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來占全部薪酬的比例更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平薪酬管理的新趨勢長期激勵獎金福利基本崗位人組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略功能由上至下多層級層次減少以流程

24、/項目為導向以團隊為基礎(chǔ)扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團隊傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強化知識的范圍和深度強化晉升寬級設(shè)計以級別和能力為基礎(chǔ)知識/能力的深度和廣度寬帶架構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對企業(yè)增值所決定注重員工的職業(yè)生涯角色薪酬管理的新趨勢崗位人組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略功能層次減少扁平結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)今日議題人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展今日議題人力資源規(guī)劃高效的績效管理體系是進行員工發(fā)展管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓績效考評體系目標設(shè)定(委托工作)完成目標(自我控制)結(jié)果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動工資特別獎勵股權(quán)旅游、休假表彰自已申報崗位調(diào)查/技能分析員工發(fā)展計劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利高效的績效管理體系是進行員工發(fā)展管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營C:發(fā)出警告、進行指導、安排不同職位C-:淘汰這部分人員A:職位調(diào)整或特殊項目B:不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平A+: 制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計劃給予他們獎勵A: 明確能力發(fā)展重點