公司員工激勵制度

1、公司員工激勵制度公司員工激勵制度公司員工激勵制度xxx公司公司員工激勵制度文件編號： 文件日期： 修訂次數(shù)：第 1.0 次更改 批 準(zhǔn)審 核制 定方案設(shè)計，管理制度公司員工激勵制度目的 管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能對員工進(jìn)行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來，使員工在工作中付出最大的努力。這是每個管理者都必須面對的問題。第二章 激勵原則（一） 基本原則 1.原則之一：激勵要因人而異 由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決

2、于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。 在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。 2.原則之二：獎勵適度 獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者使員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。 3.原則之三：公平性 公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都

3、會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎勵或者不處罰。 管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。 4.原則之四：獎勵正確的事情 如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾.拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。 （二） 高級原

4、則 企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。 1. 激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。 舉例來說，吳士宏在IBM從一個打掃衛(wèi)生的人做起，一步一步到銷售業(yè)務(wù)員，到地區(qū)負(fù)責(zé)人，到中國區(qū)總經(jīng)理，是什么原因呢除了個人努力，還應(yīng)該說IBM 良好的企業(yè)文化給了一個發(fā)展的舞臺，那就是每一個人都有無限的發(fā)展機(jī)會，只要有能力就會有發(fā)展的空間，實現(xiàn)自我，這在很多企業(yè)是做不到的，這種體制無疑會給員工莫大的激勵作用。 2. 激勵要把握最佳時

5、機(jī)。 需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。 員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。 3. 激勵要有足夠力度。 對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎。 對造成巨大損失的予以重罰。 如果獎罰不適當(dāng)，還不如不做。同時要記住，罰的目的不是要錢，而是一種激勵措施。 通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。 4. 激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明 健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 克服有親有疏的人情風(fēng)。 在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。 5. 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。 注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。 6.

6、 推行職工持股計劃。 使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。 7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。 適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工通過努力工作先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。 第三章 激勵措施 1. 目標(biāo)激勵 通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。為員工提供一份挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有振奮表現(xiàn)，必須使工作富于挑戰(zhàn)性。 2. 示范激勵 通過各級主管、工作模范等的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。 3. 尊重激勵我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的

7、話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。 企業(yè)管理者激勵員工五大技巧啟發(fā)而不懲罰 在

8、做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以征得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進(jìn)行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。公平相待 寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎勵?？己说膬?nèi)容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績

9、不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。 充分利用激勵制度就能極大地調(diào)動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進(jìn)行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。 注重現(xiàn)實表現(xiàn) 西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司的創(chuàng)始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點(diǎn)錯就開除老子，真是一點(diǎn)情分也不講?！泵房伎似届o地對他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方

10、，這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事?！?在實施激勵方法時，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn)，當(dāng)獎則獎，該罰就罰。適時激勵美國一家名為?？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法?？偛寐犃T，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說，這是他當(dāng)時所能找到的惟一獎品了，科學(xué)家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。從此以后，該公司對攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。行為和

11、肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。適度激勵有人對能通宵達(dá)旦玩游戲者不可理解，但當(dāng)自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在游戲機(jī)上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。游戲機(jī)的事例說明了激勵標(biāo)準(zhǔn)適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行

12、為太容易達(dá)到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達(dá)不到激勵的目的。如何激勵員工最佳答案一個好的領(lǐng)導(dǎo)者,工作的重點(diǎn)是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫好兄弟幫你打造個人形象,至于經(jīng)營上,管理上的具體事宜,每個行業(yè)都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助: 打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 取長補(bǔ)短 構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊 因地制宜 運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式 企業(yè)要想在激

13、烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動。 構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊 企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個優(yōu)秀的核心團(tuán)隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)，一個強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。 選擇核心團(tuán)隊成員 如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

14、者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+12”的效果。如果在一個核心團(tuán)隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團(tuán)隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。 除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團(tuán)隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團(tuán)隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)

15、隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。 建立信任關(guān)系 正確選擇核心團(tuán)隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團(tuán)隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊成員之間貌合神離、互

16、相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝哿駝蕉妨耐哦櫻懇虼耍魑笠檔牧斕既耍迷諭哦幽誆坑煜嗷湃蔚姆瘴 營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。 從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊成員得到鍛煉的機(jī)會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓

17、他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會引出不必要的誤會。 授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團(tuán)隊成員的激勵作用，不能讓團(tuán)隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵?！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ唬恢雷约旱呐Ψ较?，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在

18、國內(nèi)達(dá)到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵?！彼赡芫蜁槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。 千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團(tuán)隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更

19、為有效吧！ 有效利用沖突 團(tuán)隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊中不允許存在不同意見。事實上，團(tuán)隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團(tuán)隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊氣氛，提高團(tuán)隊的整體績效。 不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加

20、以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，將事實擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。 如果你的核心團(tuán)隊里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個人是不需要的?！卑凑者@種說法進(jìn)行推理下去，是否意味

21、著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”這時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式還是管理制度出現(xiàn)了問題 靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。 就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以

22、影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。 與企業(yè)的發(fā)展相匹配 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)

23、，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。 不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會抑制創(chuàng)新；而

24、傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。 與文化背景相適應(yīng) 每一個國家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團(tuán)隊或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。 例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫在一張紙條上，當(dāng)著大

25、家的面說明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個框架里面去，針對整個框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。 建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力 文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文

26、化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。 企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。 一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。

27、如果只是把企業(yè)的價值觀當(dāng)作口號，領(lǐng)導(dǎo)人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導(dǎo)自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會蕩然無存。 例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來

28、指導(dǎo)行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。 當(dāng)然，有些時候死守團(tuán)隊的價值觀也可能會給團(tuán)隊帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識到順應(yīng)社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。如何激勵員工 HYPERLINK t _blank 管理者都希望自己的員工拼命地工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必

29、須對員工進(jìn)行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配每個人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜而被動，另一些人則進(jìn)取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風(fēng)險規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知