物流與供應(yīng)鏈管理(同濟(jì)大學(xué)石小法)

1、物流與供應(yīng)鏈管理同濟(jì)大學(xué) 石小法課程主要要內(nèi)容物流與供供應(yīng)鏈管管理理念念物流運(yùn)作作功能與與過(guò)程管管理物流與供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理與控制制物流與供供應(yīng)鏈管管理理念念物流在經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域域中的作作用整合在提提升企業(yè)業(yè)物流能能力中的的作用物流的最最新理念念:供應(yīng)應(yīng)鏈管理理物流運(yùn)作作功能與與過(guò)程管管理需求預(yù)測(cè)測(cè)與庫(kù)存存管理采購(gòu)與物物料管理理客戶服務(wù)務(wù)與配送送管理運(yùn)輸管理理倉(cāng)儲(chǔ)管理理物料搬運(yùn)運(yùn)與包裝裝管理訂單處理理與物流流信息系系統(tǒng)物流與供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理與控制制物流戰(zhàn)略略的制定定與選擇擇物流系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)物流流組織物流質(zhì)量量與物流流過(guò)程再再造物流成本本與控制制物流與供供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效第十一章章：物流流戰(zhàn)略的的

2、制定與與選擇物流戰(zhàn)略略的重要要性戰(zhàn)略性物物流計(jì)劃劃物流整合合戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略略的重要要性物流戰(zhàn)略略的地位位:物流戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的重要要組成部部分。企業(yè)戰(zhàn)略略：企業(yè)中中長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)或方向向，企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)可以是是追求利利潤(rùn)最大大化、企企業(yè)的生生存與發(fā)發(fā)展、投投資回報(bào)報(bào)社會(huì)效效益或市市場(chǎng)份額額。物流戰(zhàn)略略：生產(chǎn)基基地?cái)?shù)量量、功能能和地點(diǎn)點(diǎn)；倉(cāng)庫(kù)庫(kù)數(shù)量、功能及及地點(diǎn)；倉(cāng)庫(kù)設(shè)設(shè)備；系系統(tǒng)中庫(kù)庫(kù)存水平平；運(yùn)輸輸方式等等物流戰(zhàn)略略的目標(biāo)標(biāo):物流戰(zhàn)略略要達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)主要包包括：降低成本本:是指指將運(yùn)輸輸和庫(kù)存存相關(guān)的的變動(dòng)成成本降到到最低。減少資本本占用:減少資資本占用用是指對(duì)對(duì)物流系系統(tǒng)

3、的直直接投資資最小化化，該戰(zhàn)戰(zhàn)略的出出發(fā)點(diǎn)是是取得最最大的投投資回報(bào)報(bào)。提高服務(wù)務(wù)水平。企業(yè)戰(zhàn)略略與物流流戰(zhàn)略的的關(guān)系外部因素經(jīng)濟(jì)法規(guī)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷生產(chǎn)物流財(cái)務(wù)物流戰(zhàn)略略計(jì)劃物流戰(zhàn)略略計(jì)劃包包括當(dāng)前狀況況未來(lái)狀況況變化狀況況進(jìn)展?fàn)顩r況物流戰(zhàn)略略計(jì)劃試試圖回答答的問(wèn)題題：我們現(xiàn)在在在哪？我們想去去哪？我們?nèi)绾魏稳?？我們?nèi)绾魏沃牢椅覀兊竭_(dá)達(dá)的時(shí)間間物流戰(zhàn)略略包括三三個(gè)層面面：戰(zhàn)略層面面、戰(zhàn)術(shù)術(shù)層面和和操作層層面如何進(jìn)行行物流戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃SWOT分析優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新和質(zhì)量量；價(jià)格格具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力；售后服服務(wù)和技技術(shù)支持持劣勢(shì)：交交貨日期期延誤；信息系系統(tǒng)落后后等機(jī)遇：新新市場(chǎng)的的開(kāi)放；新

4、產(chǎn)品品的投入入挑戰(zhàn)：人人力和生生產(chǎn)資源源；投資資能力；銷售和和配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)制定物流流戰(zhàn)略客戶服務(wù)務(wù)水平。設(shè)施選址址戰(zhàn)略。存貨戰(zhàn)略略。運(yùn)輸戰(zhàn)略略。整合戰(zhàn)略略為了使企企業(yè)有效效開(kāi)發(fā)物物流能力力，各種種運(yùn)作要要素必須須協(xié)調(diào)成成一個(gè)整整合戰(zhàn)略略?；镜膬r(jià)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為為了求得得生存必必須與客客戶、原原材料供供給商、服務(wù)供供應(yīng)商合合作。為為了取得得長(zhǎng)期的的成功，一個(gè)企企業(yè)必須須進(jìn)行充充分的內(nèi)內(nèi)外整合合，以滿滿足其基基本業(yè)務(wù)務(wù)目的。將物流作作為核心心能力開(kāi)開(kāi)發(fā)，可可通過(guò)引引入最佳佳實(shí)踐把把價(jià)值鏈鏈運(yùn)作具具體化。整合的企企業(yè)價(jià)值值鏈描述為一一個(gè)增值值的價(jià)值值鏈，是是在跨組組織的基基礎(chǔ)上精精心策劃劃的。為為了充

5、分分發(fā)揮物物流的效效果，必必須綜合合外部的的整合力力量?；镜膬r(jià)價(jià)值鏈產(chǎn)品配送制造配送采購(gòu)信息流增值貨物流服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商客戶客戶 客戶客戶客戶整合的企企業(yè)價(jià)值值鏈產(chǎn)品配送制造支持采 購(gòu)增值貨物流信息流服務(wù)供應(yīng)服務(wù)供應(yīng)原料供應(yīng)原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商案例分析析：高級(jí)級(jí)成衣遭遭遇物流流尷尬背景：某某公司是是一家在在北京、浙江和和廣東都都有成衣衣制造廠廠，在全全國(guó)有120多多家專賣(mài)賣(mài)店，年年銷售達(dá)達(dá)數(shù)億元元的企業(yè)業(yè)?，F(xiàn)狀：公公司每年年百分之之幾破損損率，公公司

6、不得得不支付付大筆熨熨燙干洗洗保養(yǎng)費(fèi)費(fèi)。提高高供貨滿滿意度，減少庫(kù)庫(kù)存，加加快產(chǎn)品品周轉(zhuǎn)速速度都是是公司急急待解決決的問(wèn)題題。公司司物流部部只負(fù)責(zé)責(zé)北京及及周邊地地區(qū)的貨貨物配送送，其他他地區(qū)物物流配送送則由不不同的運(yùn)運(yùn)輸公司司完成。物流尷尬尬：一件件昂貴筆筆挺的高高級(jí)男裝裝，從倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)過(guò)過(guò)搬運(yùn)工工人的雙雙手，經(jīng)經(jīng)過(guò)鐵路路、公路路，一路路顛沛流流離，最最后送到到經(jīng)銷商商的手中中卻是一一快皺巴巴巴的“抹布”，公司司如何解解決物流流問(wèn)題？案例分析析：高級(jí)級(jí)成衣遭遭遇物流流尷尬設(shè)想：公公司想尋尋求一家家滿意的的物流公公司，將將其物流流業(yè)務(wù)外外包。只只要是一一家滿意意的物流流公司，就可以以將運(yùn)輸輸、甚

7、至至倉(cāng)儲(chǔ)交交其負(fù)責(zé)責(zé)，只要要服務(wù)好好，費(fèi)用用高不是是問(wèn)題，愿意支支付多一一倍的價(jià)價(jià)格。服裝產(chǎn)品品的物流流要求：服裝的的季節(jié)、流行性性很強(qiáng)，時(shí)效性性要求高高，無(wú)任任有什么么天災(zāi)人人禍，都都需要物物流公司司及時(shí)送送貨；運(yùn)運(yùn)輸方式式要求高高，最好好是用架架子懸掛掛運(yùn)輸，不要折折疊；信信息溝通通，市場(chǎng)場(chǎng)分析，掌握需需求。案例分析析：高級(jí)級(jí)成衣遭遭遇物流流尷尬建議：提升物流流能力和和進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整整需要為自自己量身身打造的的物流服服務(wù)尋求知名名物流服服務(wù)公司司第十二章章：物流流系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)劃與與設(shè)計(jì)的的一般程程序物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的設(shè)計(jì)計(jì)物流系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)劃與與設(shè)計(jì)的的一般程程序物流系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)過(guò)程分為為三

8、個(gè)階階段：可行性分分析與項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃：可行性分分析：現(xiàn)現(xiàn)狀分析析 機(jī)機(jī)會(huì)分分析 成本本-效益益分析項(xiàng)目計(jì)劃劃的內(nèi)容容：(1)目目標(biāo)的確確定(2) 約束束條件(3)制制定衡量量標(biāo)準(zhǔn)(4)分分析方方法(5) 項(xiàng)目目計(jì)劃收集和分分析數(shù)據(jù)據(jù)：收集數(shù)據(jù)據(jù)：1.確定數(shù)數(shù)據(jù)分析析方法2.給給出假設(shè)設(shè)前提3.確定定數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源4.收收集數(shù)據(jù)據(jù)分析：(1)定定義所分分析的問(wèn)問(wèn)題(2)基本方方案分析析(3)方方案比較較(4)靈敏度度分析建議與實(shí)實(shí)施。物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)產(chǎn)品有不不同類型型的物流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，不不同的物物流配送送網(wǎng)絡(luò)有有不同的的功能。討論幾種種類型配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，以幫幫助企業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)最最佳物流流配送網(wǎng)網(wǎng)

9、絡(luò)。物流配送送網(wǎng)絡(luò)影影響因素素分析物流配送送網(wǎng)絡(luò)的的優(yōu)劣主主要從兩兩個(gè)方面面來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)：一方方面是對(duì)對(duì)客戶的的服務(wù)水水平，另另一方面面是配送送網(wǎng)絡(luò)的的物流配配送成本本。往往往服務(wù)水水平與配配送成本本是相互互矛盾的的主體。一般情況況下，服服務(wù)水平平與配送送成本的的關(guān)系如如圖所示示。物流配送成本服務(wù)水平物流服務(wù)務(wù)水平影影響分析析物流服務(wù)務(wù)水平要要考慮客客戶的服服務(wù)需求求，而客客戶的服服務(wù)需求求包含很很多方面面，影響響物流配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)的的主要有有以下幾幾個(gè)方面面：l對(duì)客戶的的響應(yīng)時(shí)時(shí)間。即即客戶下下達(dá)定單單到客戶戶收到商商品的時(shí)時(shí)間。l商品的數(shù)數(shù)量。即即客戶希希望通過(guò)過(guò)配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)獲取取不同商商品的

10、數(shù)數(shù)量。l商品的可可獲得性性。即當(dāng)當(dāng)客戶下下達(dá)定單單時(shí)，庫(kù)庫(kù)存是否否滿足客客戶的需需求。l訂單的可可視性。即對(duì)客客戶訂單單的實(shí)時(shí)時(shí)跟蹤。l不滿意產(chǎn)產(chǎn)品的可可返回性性。即當(dāng)當(dāng)客戶返返回不滿滿意產(chǎn)品品時(shí)，配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)是否能能夠及時(shí)時(shí)處理。配送中心數(shù)目響應(yīng)時(shí)間物流配送送成本影影響分析析物流配送送成本也也是影響響物流配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)的的重要因因素，設(shè)設(shè)計(jì)物流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)所考考慮的配配送成本本主要包包括：存存儲(chǔ)費(fèi)用用；運(yùn)輸輸費(fèi)用；物流中中心費(fèi)用用（包括括固定設(shè)設(shè)施費(fèi)和和貨物處處理費(fèi)）；信息息費(fèi)。配送中心數(shù)目費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)配送中心費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)制造商對(duì)對(duì)客戶的的直接物物流配送送網(wǎng)絡(luò)直接物流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)是指指制造商商

11、對(duì)最終終用戶的的物流配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。它通通過(guò)零售售商店或或Intel網(wǎng)上展示示商品樣樣品、收收集訂單單和配送送信息，制造商商收到訂訂單和配配送信息息后，將將商品直直接配送送到最終終客戶。如Dell公司的物物流配送送網(wǎng)絡(luò)等等制造商生產(chǎn)基地零售商用戶Intel網(wǎng)貨物流信息流經(jīng)過(guò)配送送存儲(chǔ)中中心的物物流配送送網(wǎng)絡(luò)此類型物物流配送送網(wǎng)絡(luò)是是通過(guò)配配送存儲(chǔ)儲(chǔ)中心（或零售售商店）將貨物物配送到到最終客客戶，貨貨物由工工廠運(yùn)到到配送中中心（或或零售商商店），在配送送中心（或零售售商店）存儲(chǔ)、包裝等等，貨物物的所有有權(quán)由工工廠轉(zhuǎn)移移到配送送中心（或零售售商）。制造商配送中心/零售商用戶貨物流信息流最后一公公里物

12、流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)最后一公公里物流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)是通通過(guò)建立立更多的的物流配配送存儲(chǔ)儲(chǔ)中心，經(jīng)過(guò)配配送中心心向用戶戶配送，該配送送中心更更接近用用戶，形形象一點(diǎn)點(diǎn)，就是是配送中中心離用用戶只要要一公里里。制造商/上一級(jí)配送中心配送站用戶信息中心貨物配送路線信息流第十三章章：企業(yè)業(yè)物流組組織物流組織織方案企業(yè)物流流組織典型公司司的物流流組織傳統(tǒng)管理理模式傳統(tǒng)功能能管理的的優(yōu)點(diǎn)是是：工作職責(zé)責(zé)明確和和工作結(jié)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定定；能集中專專家力量量，取得得勞動(dòng)分分工效益益；能將專業(yè)業(yè)領(lǐng)域的的最新思思想引入入組織；專業(yè)化發(fā)發(fā)展，促促進(jìn)各專專門(mén)領(lǐng)域域，如市市場(chǎng)營(yíng)銷銷、生產(chǎn)產(chǎn)制造、信息技技術(shù)、人人力資源源管理等等取得最最

13、佳運(yùn)作作的途徑徑。缺點(diǎn)：組織建立立在命令令和控制制基礎(chǔ)上上，指令令自上而而下傳達(dá)達(dá)，卻不不能自下下而上反反饋。組織中的的每個(gè)人人，包括括高層的的功能管管理人員員，很難難理解整整體的任任務(wù)并把把它同自自己的工工作聯(lián)系系起來(lái)。傳統(tǒng)功能能管理思思想是基基于勞動(dòng)動(dòng)分工,成員注注重功能能活動(dòng)，而忽視視功能活活動(dòng)的結(jié)結(jié)果，造造成管理理人員的的增多和和管理成成本的上上升。對(duì)市場(chǎng)反反映遲鈍鈍傳統(tǒng)管理理與現(xiàn)代代管理的的區(qū)別功能管理理現(xiàn)現(xiàn)代代管理關(guān)注重點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)內(nèi)部體系系過(guò)過(guò)程及其其輸出問(wèn)題產(chǎn)生生的原因因員員工過(guò)過(guò)程程對(duì)員工的的態(tài)度成成本資資源員工對(duì)工工作的態(tài)態(tài)度做做自己己的工作作知知道對(duì)過(guò)過(guò)程的貢貢獻(xiàn)衡量對(duì)象象個(gè)個(gè)

14、人過(guò)過(guò)程改進(jìn)對(duì)象象人人過(guò)過(guò)程上級(jí)對(duì)下下級(jí)的態(tài)態(tài)度控控制激激勵(lì)企業(yè)文化化不不信任任任何人人所所有人都都休戚相相關(guān)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題后的態(tài)態(tài)度誰(shuí)誰(shuí)犯了了錯(cuò)是是什什么使得得錯(cuò)誤發(fā)發(fā)生工作目的的為為老板板工作為為顧客工工作企業(yè)中的的物流組組織物流管理理人員:1)高層層物流經(jīng)經(jīng)理。2)直接接從事物物流作業(yè)業(yè)的操作作人員. 3)公司及及部門(mén)物物流管理理人員.據(jù)美國(guó)密密執(zhí)安州州立大學(xué)學(xué)的研究究，物流流組織的的構(gòu)造有有三個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段。(1)以以過(guò)程為為基礎(chǔ)：強(qiáng)調(diào)把把物流活活動(dòng)作為為增值鏈鏈來(lái)管理理。這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略強(qiáng)強(qiáng)調(diào)物流流作為一一個(gè)綜合合系統(tǒng)，應(yīng)在效效率方面面取得成成績(jī)，大大約60的公公司物流流組織具具備這種種特征。

15、(2)以以市場(chǎng)為為基礎(chǔ)：強(qiáng)調(diào)：代表表各個(gè)商商業(yè)單位位或產(chǎn)品品組織向向顧客聯(lián)聯(lián)合發(fā)貨貨。通通過(guò)發(fā)票票來(lái)協(xié)調(diào)調(diào)銷售和和物流的的效率。在這類類公司中中，物流流和銷售售很可能能在組織織上是相相互交叉叉的。這這種戰(zhàn)略略公司約約占30。(3)以以渠道為為基礎(chǔ):強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)那些與與顧客、銷售商商和供應(yīng)應(yīng)商相連連活動(dòng)的的管理的的效率。采用這這種戰(zhàn)略略的公司司對(duì)存貨貨的位置置特別重重視。采采用這種種戰(zhàn)略的的公司大大約占10。物流組織織的類型型功能性組組織：?jiǎn)我晃锪髁鞴δ艿牡慕M織物流服務(wù)務(wù)部：建立物流流服務(wù)部部的戰(zhàn)略略，把物物流提高高到公司司部門(mén)同同等重要要的地位位上.以過(guò)程定定位的組組織：依據(jù)主要要業(yè)務(wù)程程序而建建

16、立的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。注重過(guò)程程有助于于避免以以有關(guān)功功能和活活動(dòng)為基基礎(chǔ)的組組織缺乏乏遠(yuǎn)見(jiàn)。注重過(guò)程程很容易易把物流流組織真真正推向向綜合物物流和綜綜合供應(yīng)應(yīng)鏈管理理。注重物流流過(guò)程能能大大促促進(jìn)物流流活動(dòng)的的整合和和協(xié)調(diào)。功能性物物流組織織總裁人力資源副總裁營(yíng)銷副總裁物流副總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁存貨管理部門(mén)主管客戶服務(wù)部門(mén)主管操作管理部門(mén)主管訂單處理部門(mén)主管運(yùn)輸部門(mén)主管信息系統(tǒng)部門(mén)主管分部門(mén)的的物流組組織部門(mén)B財(cái)務(wù)副總裁部門(mén)A人力資源副總裁物流信息客戶服務(wù)訂單處理運(yùn)作和管理運(yùn)輸存貨總裁物流生產(chǎn)營(yíng)銷部門(mén)C以物流過(guò)過(guò)程定位位物流組組織ABCDE系統(tǒng)全球聯(lián)系物流信系統(tǒng)息重組運(yùn)輸運(yùn)輸戰(zhàn)略與承運(yùn)人的關(guān)

17、系創(chuàng)新運(yùn)輸服務(wù)配送中心管理客戶服務(wù)合作關(guān)系市場(chǎng)與客戶物流服務(wù) 客戶滿意物流成本準(zhǔn)時(shí)與完整交貨注意客戶產(chǎn)品組運(yùn)作計(jì)劃物流建模市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)研究客戶滿意物流績(jī)效效的衡量量物流績(jī)效效的目標(biāo)標(biāo):(1)成成本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：衡量量實(shí)際物物流服務(wù)務(wù)成本。(2)生生產(chǎn)率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：生生產(chǎn)率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是廠廠家的單單位投人人產(chǎn)出的的數(shù)量，或稱為為投入產(chǎn)產(chǎn)出率。衡量產(chǎn)產(chǎn)出率可可以是運(yùn)運(yùn)輸噸、裝卸噸噸、完成成訂單或或交運(yùn)量量，投入入包括勞勞動(dòng)時(shí)間間、雇員員及卡車(chē)車(chē)數(shù)、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)容量量。(3)服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：物流流服務(wù)質(zhì)質(zhì)量日趨趨重要，商家把把服務(wù)質(zhì)質(zhì)量定為為：及時(shí)時(shí)、準(zhǔn)確確、一致致和無(wú)貨貨損。物流管理理中的績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià):(1)操操作管理理能

18、力：日常物物流操作作的能力力，以及及達(dá)到公公司新確確定的服服務(wù)質(zhì)量量、生產(chǎn)產(chǎn)率及各各方面的的目標(biāo)的的能力(包括預(yù)預(yù)算)。(2)解解決問(wèn)題題能力：物流經(jīng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、解決決和避免免問(wèn)題發(fā)發(fā)生的能能力。(3)項(xiàng)項(xiàng)目管理理能力：構(gòu)架并并管理為為解決問(wèn)問(wèn)題或改改進(jìn)物流流過(guò)程的的項(xiàng)目的的能力。第十四章章：物流流質(zhì)量與與物流過(guò)過(guò)程再造造物流質(zhì)量量：效率、效效益、服服務(wù)水平平。質(zhì)量問(wèn)題題及其概概念:美國(guó)物流流管理協(xié)協(xié)會(huì)在對(duì)對(duì)物流過(guò)過(guò)程的質(zhì)質(zhì)量和生生產(chǎn)率的的研究后后指出，物流質(zhì)質(zhì)量是滿滿足顧客客的需求求及期望望，包括括下列要要素：?jiǎn)栐?、訂訂單下達(dá)達(dá)及訂單單傳送的的方便性性；及時(shí)、可可靠的交交貨及溝溝通；準(zhǔn)確、完

19、完整、無(wú)無(wú)貨損的的交貨及及無(wú)差錯(cuò)錯(cuò)單證；及時(shí)有效效的售后后支持；在業(yè)務(wù)職職能部門(mén)門(mén)之間準(zhǔn)準(zhǔn)確、及及時(shí)地產(chǎn)產(chǎn)生并傳傳輸信息息，且與與外界組組織共同同計(jì)劃、管理、執(zhí)行上上述活動(dòng)動(dòng)。成功企業(yè)業(yè)的共同同特點(diǎn):質(zhì)量提高高必須通通過(guò)全公公司的努努力，并并且有高高層經(jīng)理理的支持持和參與與；形成把注注意力集集中到客客戶的文文化，并并注意與與供應(yīng)商商建立良良好關(guān)系系；把物流質(zhì)質(zhì)量和生生產(chǎn)率的的提高看看做全面面質(zhì)量體體系成功功的一個(gè)個(gè)組成部部分。物流質(zhì)量量改進(jìn)與與物流質(zhì)質(zhì)量?jī)r(jià)值值物流質(zhì)量量改進(jìn)過(guò)過(guò)程：改進(jìn)物流流質(zhì)量體體系的6個(gè)主要要步驟。組織承諾諾理解顧客客的需求求衡量績(jī)效效水平提出質(zhì)量量戰(zhàn)略質(zhì)量過(guò)程程的實(shí)施施持

20、續(xù)改進(jìn)進(jìn)物流的的質(zhì)量物流價(jià)值值：在物流質(zhì)質(zhì)量的主主要體現(xiàn)現(xiàn)是顧客客價(jià)值。物流所所創(chuàng)造的的顧客價(jià)價(jià)值的三三個(gè)重要要方面就就是效率率、效益益和差異異性，物物流價(jià)值值必須從從顧客的的角度來(lái)來(lái)考慮，因?yàn)閷?duì)對(duì)顧客有有價(jià)值才才是最重重要的。物流過(guò)程程的再造造物流過(guò)程程的再造造：物流過(guò)程程再造就就是對(duì)物物流過(guò)程程做出重重新思考考和重新新設(shè)計(jì)，以便在在物流作作業(yè)的主主要方面面如成本本、質(zhì)量量、速度度、服務(wù)務(wù)水平等等得到較較大的改改進(jìn)。過(guò)程再造造的概念念1990年由由原美國(guó)國(guó)麻省理理工學(xué)院院教授哈哈默(Hammer)首先提出出。物流流再造理理論的主主要內(nèi)容容：(1)重重視對(duì)客客戶的服服務(wù).(2)圍繞過(guò)過(guò)程進(jìn)行行

21、組織是是再造的的核心思思想。（3）對(duì)對(duì)企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行再造(4)運(yùn)用計(jì)計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通通信等信信息技術(shù)術(shù)物流組織織再造的的原則：1漸進(jìn)進(jìn)原則4控制原原則2人本本原則5分工原原則3規(guī)范范原則6權(quán)變?cè)瓌t案例：HP公司的供供應(yīng)鏈再再造HP公司生產(chǎn)產(chǎn)DeskJet系列打印印機(jī)的供供應(yīng)鏈，有5個(gè)個(gè)部門(mén)分分別生產(chǎn)產(chǎn)及裝配配打印機(jī)機(jī)，這5個(gè)部門(mén)門(mén)在地域域上互相相分隔，由制造造到消費(fèi)費(fèi)共需約約6個(gè)月月。原方案：工廠生產(chǎn)產(chǎn)“地區(qū)區(qū)性”產(chǎn)產(chǎn)品：打打印機(jī)，電源插插頭，變變壓器，說(shuō)明書(shū)書(shū)，統(tǒng)一一包裝，發(fā)往目目的地。結(jié)果是是，盡管管打印機(jī)機(jī)相同，但工廠廠生產(chǎn)的的卻是一一簇不同同“品種種”的打打印機(jī)。為了滿滿足不同同地區(qū)

22、/國(guó)家的的需求，批發(fā)部部門(mén)不得得不為不不同品種種建立較較大的庫(kù)庫(kù)存。在在歐洲，亞洲特特別明顯顯。案例：HP公司的供供應(yīng)鏈再再造新方案：工廠生產(chǎn)產(chǎn)通用打打印機(jī)后后，直接接發(fā)往各各批發(fā)部部門(mén)。批批發(fā)部門(mén)門(mén)再將打打印機(jī)和和當(dāng)?shù)卣f(shuō)說(shuō)明書(shū)，電源線線，變壓壓器裝箱箱，發(fā)往往消費(fèi)者者。大大大縮小庫(kù)庫(kù)存量。結(jié)果：為滿足98%的的訂貨服服務(wù)目標(biāo)標(biāo)，原方方案需要要7周庫(kù)庫(kù)存量；新方案案只需5周庫(kù)存存量，一一年可節(jié)節(jié)省3千千萬(wàn)美元元。案例分析析-某國(guó)際著著名電器器公司實(shí)施第三三方物流流公司實(shí)施施 3PL前的狀態(tài)態(tài)業(yè)務(wù)管理理架構(gòu):運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：3工工廠+3CDC+54LDC工廠CDCLDC分銷/零售商由31個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)

23、運(yùn)輸/倉(cāng)庫(kù)管理客戶自提70%，供應(yīng)商配送30%管理人員： 55訂單傳遞方式：電話+傳真分銷模式式：主要運(yùn)作作指標(biāo)：平均庫(kù)存存：45天訂單完成成時(shí)間(OTD)：5天準(zhǔn)時(shí)到達(dá)達(dá)率：90%物流總成成本：XX公司實(shí)施施 3PL前的狀態(tài)態(tài)工廠CDCLDC分銷/零零售商公司實(shí)施施 3PL前的分銷銷網(wǎng)絡(luò)BeijingShanghaiXianSuzhouShenzhenChangchunHarbinShenyangWurumqinLanzhouTaiyuanTianjingJinanShijiazhuangQingdaoZhengzhouNanjingXuzhouHefeiWuhanNanchangFuzho

24、uGuiyangKunmingChongqinChengduChangshaNanningGuangzhouHangzhou項(xiàng)目管理隊(duì)伍確定目標(biāo)方案規(guī)劃劃方案評(píng)估確定制定實(shí)施計(jì)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析全面推廣物流方案案規(guī)劃制定實(shí)施計(jì)劃確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作全面推廣現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍方案評(píng)估確定1.確確認(rèn)合合作伙伴伴關(guān)系；2.項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)由雙方方高級(jí)經(jīng)經(jīng)理共同同組成；3.跨跨部門(mén)門(mén)團(tuán)隊(duì)：PGL-銷售，營(yíng)營(yíng)運(yùn)，質(zhì)質(zhì)量保證證，財(cái)務(wù)務(wù)，IT，審計(jì)等；客戶- 物流流，生產(chǎn)產(chǎn)，財(cái)務(wù)務(wù)，銷售售，IT，審計(jì)等。制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍診斷結(jié)果果：1、物流流總成本本與平

25、均均庫(kù)存量量較高；2、物流流系統(tǒng)缺缺乏靈活活性、反反應(yīng)速速度遲緩緩；3、信息息集成程程度化低低；4、物流流運(yùn)作質(zhì)質(zhì)量不穩(wěn)穩(wěn)定；5、客戶戶滿意度度較低；6、人員員偏多，管理跨跨度和難難度較大大。全面推廣制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)：1、物流流總成本本：降低低5%左左右；2、改善善客戶滿滿意度；3、降低低庫(kù)存：30天天以內(nèi)；4、訂單單完成時(shí)時(shí)間（OTD）：4天以下；5、準(zhǔn)時(shí)時(shí)到達(dá)率率：98%以上上。全面推廣制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍核心建議議方案：1、改變變企業(yè)物物流實(shí)施施戰(zhàn)略：選用專業(yè)業(yè) 3PL2.整合運(yùn)作作

26、網(wǎng)絡(luò)：進(jìn)行DC整合3、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程：-定定單管理理流程,-運(yùn)運(yùn)輸管理理流程, - 倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管理流流程4.組組織架構(gòu)構(gòu)整合;5、整合合信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)：實(shí)施基于于Web-based的信息流流管理。全面推廣制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍1、由(客戶)專家評(píng)評(píng)審委員員會(huì)分階階段評(píng)估估:-分分銷運(yùn)作作網(wǎng)絡(luò)-業(yè)業(yè)務(wù)流程程-信信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃2.重重點(diǎn)點(diǎn)測(cè)評(píng)KPI(可實(shí)施性性,可可衡量性性);選出最佳佳方案全面推廣制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍全面推廣-試試運(yùn)行點(diǎn)點(diǎn)及試運(yùn)運(yùn)行計(jì)劃劃-DC整合時(shí)間間表-庫(kù)庫(kù)存整理理 &移移動(dòng)計(jì)計(jì)劃-信信息集成

27、成 &測(cè)測(cè)試方方案-新新業(yè)務(wù)流流程培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃-內(nèi)內(nèi)部/外外部客戶戶的溝通通計(jì)劃制定詳細(xì)細(xì)的實(shí)施施計(jì)劃-包包括：制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍全面推廣-組組成高效效率的實(shí)實(shí)施團(tuán)隊(duì)隊(duì)；-嚴(yán)嚴(yán)格按試試運(yùn)行時(shí)時(shí)間表推推進(jìn)；-100%的培訓(xùn)訓(xùn)合格率率；-日日常業(yè)務(wù)務(wù)的負(fù)面面影響率率 - “0”試運(yùn)行-里里程碑碑：制定實(shí)施計(jì)劃方案評(píng)估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運(yùn)作現(xiàn)狀分析項(xiàng)目管理隊(duì)伍全面推廣項(xiàng)目實(shí)施施結(jié)果：業(yè)務(wù)管理理架構(gòu):運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：3工工廠+3CDC+20LDC分銷模式式：工廠CDCLDC分銷/零售商由 3個(gè) 3PL 提供運(yùn)輸/倉(cāng)庫(kù)管理客戶自提 20%3PL 配送 80%

28、管理人員： 20訂單傳遞方式：VPNBeijingSuzhoushenyangWurumqinLanzhouZhengzhouFuzhouKunmingChengduChangshaNanningShenzhenHaerbinShanghaiNanjingGuangzhouTanjinSijiazhuangJinanXi an公司實(shí)施施 3PL后的分銷銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)施前后后的業(yè)績(jī)績(jī)比較第十五章章：物流流成本與與控制物流成本本的分類類方法，如何計(jì)計(jì)算物流流成本對(duì)物流成成本各組組成部分分的分析析對(duì)物流成成本進(jìn)行行控制的的幾種方方法物流成本本物流成本本：是指指從原材材料供應(yīng)應(yīng)開(kāi)始一一直到將將商品送送達(dá)到消

29、消費(fèi)者手手上所發(fā)發(fā)生的全全部物流流費(fèi)用。在中國(guó)物物流成本本難以計(jì)計(jì)算。由由于物流流成本沒(méi)沒(méi)有被列列入企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)制制度，制制造企業(yè)業(yè)習(xí)慣將將物流費(fèi)費(fèi)用計(jì)入入產(chǎn)品成成本，商商業(yè)企業(yè)業(yè)則把物物流費(fèi)用用與商品品流通費(fèi)費(fèi)用混在在一起。物流成本本分類：1可控控成本與與不可控控成本2固定定成本與與變動(dòng)成成本3實(shí)際際成本與與機(jī)會(huì)成成本4.相相關(guān)成成本與沉沉沒(méi)成本本美國(guó)2001年年物流成成本9700億億美元LogisticscostsinEurope equallysplitbetweentransportation,warehousing, andcarryingcosts物流活動(dòng)動(dòng)的成本本控制物流成

30、本本控制主主要是運(yùn)運(yùn)用成本本會(huì)計(jì)的的方法，對(duì)成本本限額進(jìn)進(jìn)行預(yù)定定，將實(shí)實(shí)際物流流成本與與這一預(yù)預(yù)定成本本限額加加以比較較，糾正正存在的的差異，提高物物流活動(dòng)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。生產(chǎn)率、標(biāo)準(zhǔn)成成本和彈彈性預(yù)算算作業(yè)成本本法(Activity-BasedCost，ABC法)。第十六章章：物流流與供應(yīng)應(yīng)鏈績(jī)效效對(duì)各物流流功能如如何進(jìn)行行績(jī)效評(píng)評(píng)估整合供應(yīng)應(yīng)鏈的績(jī)績(jī)效評(píng)估估與績(jī)效評(píng)評(píng)估相關(guān)關(guān)的一種種有效管管理方法法標(biāo)桿桿法物流各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的績(jī)效評(píng)估估評(píng)估的方方面:倉(cāng)儲(chǔ)成本本自營(yíng)車(chē)隊(duì)隊(duì)作業(yè)運(yùn)輸作業(yè)業(yè)庫(kù)存成本本客戶服務(wù)務(wù)最常用的的物流指指標(biāo)1物流流表現(xiàn)指指標(biāo)服務(wù)水平平指標(biāo)。滿足要要求次數(shù)數(shù)客戶戶要求次次數(shù)，

31、或或缺貨率率：缺貨貨次數(shù)客戶要要求次數(shù)數(shù)x100。滿足程度度指標(biāo)。滿足要要求數(shù)量量客戶戶要求數(shù)數(shù)量。交貨水平平指標(biāo)。按交貨貨期交貨貨次數(shù)總交貨貨次數(shù)。交貨期指指標(biāo)。規(guī)規(guī)定交貨貨期實(shí)實(shí)際交貨貨期。商品完好好率指標(biāo)標(biāo)。交貨貨時(shí)完好好貨物量量貨物物流總量量100?；蛉睋p損率，缺缺損貨物物量貨貨物流總總量100。2倉(cāng)庫(kù)庫(kù)作業(yè)指指標(biāo)貨物收發(fā)發(fā)正確率率。(某某批收發(fā)發(fā)量一出出現(xiàn)差錯(cuò)錯(cuò)總量)該批批收發(fā)量量100。貨物完好好率。(某批貨貨物庫(kù)存存量一出出現(xiàn)缺損損貨物量量)該該批貨物物庫(kù)存量量100。3運(yùn)輸輸作業(yè)指指標(biāo)正點(diǎn)運(yùn)輸輸率。正正點(diǎn)運(yùn)輸輸次數(shù)運(yùn)輸總總次數(shù)100。標(biāo)桿管理理方法企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈成本本可改進(jìn)進(jìn)的空

32、間間數(shù)據(jù)來(lái)源源：PittiglioRabinTodds& McGrath供應(yīng)鏈成成本指供供應(yīng)鏈活活動(dòng)成本本占公司司收入的的百分比比案例：青青島啤酒酒的物流流改革（1）概況：青青啤全國(guó)國(guó)有48家企業(yè)，按片成成立8個(gè)事業(yè)部部，每個(gè)個(gè)事業(yè)部部自成體體系，有有采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流機(jī)機(jī)構(gòu)。青青島事業(yè)業(yè)部有4個(gè)工廠，生產(chǎn)主主品牌青青島牌啤啤酒，外外地主要要生產(chǎn)副副品牌有有嶗山、山水、漢斯。青啤有有員工1萬(wàn)人，2003年產(chǎn)值30多億。以以下為青青島事業(yè)業(yè)部物流流狀況。案例：青青島啤酒酒的物流流改革（2）物流：青青啤物流流改革從從98年開(kāi)始，在市政政府指導(dǎo)導(dǎo)和要求求下進(jìn)行行，一開(kāi)開(kāi)始阻力力很大，涉及利利益再

33、分分配，物物流人員員、資源源等問(wèn)題題。物流流改革從從營(yíng)銷物物流開(kāi)始始，一直直在探索索中求改改革，首首先在企企業(yè)內(nèi)部部調(diào)整企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)，引進(jìn)信信息系統(tǒng)統(tǒng)ERP（甲骨文），2001年開(kāi)始，所有原原來(lái)手工工改為信信息化操操作。98年開(kāi)始在在產(chǎn)品配配送物流流方面改改革，購(gòu)購(gòu)進(jìn)46臺(tái)車(chē)（進(jìn)進(jìn)口），價(jià)值3000多萬(wàn)元，負(fù)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品的配配送運(yùn)輸輸，由于于管理問(wèn)問(wèn)題，運(yùn)運(yùn)輸配送送效率難難以提高高。案例：青青島啤酒酒的物流流改革（3）討論：青青島啤酒酒的物流流改革如如何進(jìn)行行？案例：青青島啤酒酒的物流流改革（4）2001年開(kāi)始準(zhǔn)準(zhǔn)備實(shí)行行物流外外包，物物流資產(chǎn)產(chǎn)重組，對(duì)外招招標(biāo)，選選擇了APL、招商、UPS、

34、中遠(yuǎn)、中中外運(yùn)等等十幾家家國(guó)內(nèi)外外物流企企業(yè)，尋尋找合適適的物流流合作伙伙伴，最最后選擇擇了招商商進(jìn)行合合作，兩兩家各出出200萬(wàn)成立物物流公司司（招商商物流公公司），青啤占占51%，招商占占49%；必須消消化青啤啤原有車(chē)車(chē)輛（租租用）、員工90多人（算算青啤員員工），2003年再整合合青啤另另一家運(yùn)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)公司，180輛車(chē)，150個(gè)青啤員員工。案例：青青島啤酒酒的物流流改革（5）招商物流流公司：現(xiàn)有員員工200人左右，其中100多名駕駛駛員，20多名管理理人員，有50多名從社社會(huì)招聘聘。物流流公司負(fù)負(fù)責(zé)產(chǎn)品品的運(yùn)輸輸、配送送、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)、物流流方案、信息服服務(wù)等。物流公司司成效：運(yùn)輸時(shí)時(shí)效性提

35、提高，山山東省內(nèi)內(nèi)24小時(shí)，能能夠滿足足公司產(chǎn)產(chǎn)量增加加的需求求，產(chǎn)量量由原來(lái)來(lái)的3萬(wàn)T/月，增加加到現(xiàn)在在的6.4萬(wàn)T/月；物流流成本降降低，02年與01年比就下下降100%，03年比02年也有所所下降；破損率率低：運(yùn)運(yùn)輸破損損率為0，倉(cāng)儲(chǔ)原原有倉(cāng)庫(kù)庫(kù)3萬(wàn)多平米米，由農(nóng)農(nóng)民操作作，破損損率為3%，現(xiàn)有倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)1.6萬(wàn)平米，由招商商物流管管理，破破損率為為萬(wàn)分之之五，倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)利用用率為85%，倉(cāng)庫(kù)有有信息化化管理系系統(tǒng)，采采用先進(jìn)進(jìn)先出的的原則。瓶裝啤啤酒在CDC、RDC周轉(zhuǎn)期為為45天，罐裝裝為60天，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)安全庫(kù)庫(kù)存7天，計(jì)6000多噸。案例：北北京奧運(yùn)運(yùn)物流（1）2008年北京奧奧運(yùn)會(huì)，預(yù)計(jì)

36、各各國(guó)會(huì)派派出運(yùn)動(dòng)動(dòng)員、代代表團(tuán)成成員和媒媒體記者者約20萬(wàn)人，需需要運(yùn)送送、存儲(chǔ)儲(chǔ)的自備備比賽器器材高達(dá)達(dá)100多萬(wàn)件；僅近2萬(wàn)人的各各國(guó)運(yùn)動(dòng)動(dòng)員和裁裁判員的的隊(duì)伍就就有8萬(wàn)件行李李需要運(yùn)運(yùn)送和安安置；在在龐大的的代表團(tuán)團(tuán)、媒體體團(tuán)和比比賽隊(duì)伍伍身后，還有高高達(dá)上百百萬(wàn)人、甚至更更為龐大大的觀光光團(tuán)和助助威團(tuán)，他們都都會(huì)在奧奧運(yùn)期間間同時(shí)涌涌向北京京，預(yù)計(jì)計(jì)北京市市僅與奧奧運(yùn)會(huì)相相關(guān)的物物流需求求就高達(dá)達(dá)400億元左右右，考驗(yàn)驗(yàn)著北京京作為一一個(gè)現(xiàn)代代化商業(yè)業(yè)大都市市的物流流神經(jīng)。案例：北北京奧運(yùn)運(yùn)物流（2）奧運(yùn)物流流四道難題：難題一集集中性性：奧運(yùn)比賽賽場(chǎng)館、奧運(yùn)村村、新聞聞中心等等場(chǎng)所呈

37、呈集中分分布。計(jì)計(jì)劃使用用37個(gè)比賽場(chǎng)場(chǎng)館。其其中27個(gè)項(xiàng)目的的比賽安安排在32個(gè)場(chǎng)館，相對(duì)集集中于北北京的4個(gè)區(qū)域：奧林匹匹克公園園中心區(qū)區(qū)、西部部社區(qū)、北部風(fēng)風(fēng)景旅游游區(qū)和大大學(xué)區(qū)。其中奧奧林匹克克公園中中心區(qū)集集中了14個(gè)場(chǎng)館，準(zhǔn)備舉舉行15項(xiàng)比賽。這些區(qū)區(qū)域?qū)⑹鞘俏锪鞅１Ｕ系闹刂攸c(diǎn)范圍圍。案例：北北京奧運(yùn)運(yùn)物流（3）難題二不不確定定性：奧運(yùn)會(huì)舉舉辦期間間，不確確定因素素極多。一般需需要40%的倉(cāng)庫(kù)空空間用來(lái)來(lái)儲(chǔ)存所所有的比比賽器材材，余下下60%的空間用用來(lái)儲(chǔ)存存未知的的物品。難題三安安全性性：奧運(yùn)會(huì)舉舉辦期間間，賽事事所需的的大部分分運(yùn)動(dòng)器器材、新新聞器材材、生活活資料的的安全至至關(guān)重要要，很多多設(shè)備一一旦損壞壞很難快快速找到到替代品品。案例：北北京奧運(yùn)運(yùn)物流（4）難題四階階段性性：奧運(yùn)物流流系統(tǒng)在在時(shí)間上上具有階階段性，一般可可分為建建立、供供給