第一章管理與管理者-雙葉書廊出版課件

1、管理學張緯良 著雙葉書廊出版1管理學1少主中興再創(chuàng)生機：裕隆嚴凱泰 裕隆汽車公司曾推出國人自行開發(fā)設計的飛羚 101汽車，成為國人的驕傲。1988年遭逢與國產(chǎn)分家危機，市占率嚴重滑落。嚴凱泰奉母命返臺，接下龐大的家業(yè)與責任。1995年實施遷都三義，廠辦合一，開始少主中興的計畫。之後與日產(chǎn)妥協(xié)，取消自有品牌，引進日產(chǎn)高級車改裝，創(chuàng)下佳績。接著由製造業(yè)轉型成製造服務業(yè)，提供完整的汽車相關服務，轉型成功，完成不可能的任務。2少主中興再創(chuàng)生機：裕隆嚴凱泰 裕隆汽車公司曾推出國人自行開發(fā)本章大綱組織變革組織變革的兩種觀點變革管理組織變革相關議題創(chuàng)新管理3本章大綱組織變革3組織變革 改變的驅力 變革促發(fā)者

2、4組織變革 改變的驅力 4改變的驅力外部驅力產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境、總體環(huán)境、國際環(huán)境 內(nèi)部驅力經(jīng)營策略、技術、員工組成、態(tài)度5改變的驅力外部驅力5變革促發(fā)者中高階主管專業(yè)幕僚外界顧問6變革促發(fā)者中高階主管6變革促發(fā)者中高階主管基於管理職責以及對組織的了解而促發(fā)變革專業(yè)幕僚基於專業(yè)知識與技能而促發(fā)變革外界顧問基於客觀的立場與廣泛知識而促發(fā)變革但可能會有隔閡，應由組織由部來決定7變革促發(fā)者中高階主管7組織變革的兩種觀點 靜水觀 惡水觀8組織變革的兩種觀點 靜水觀 8組織變革的兩種觀點 靜水觀 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻航向、路線明確，努力即可達到目標惡水觀 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇環(huán)

3、境不清、方向不明，未來不可測9組織變革的兩種觀點 靜水觀 9變革三部曲 解凍改變再凍結10變革三部曲 解凍10變革三部曲 解凍打破現(xiàn)狀改變引進新的模式再凍結凍結在新的模式之下11變革三部曲 解凍11現(xiàn)狀解凍12現(xiàn)狀解凍12變革的方向改變組織結構 改變技術 改變?nèi)藛T13變革的方向改變組織結構 13變革的方向改變組織結構複雜化、正式化、集權化改變技術 改變?nèi)藛T14變革的方向改變組織結構14變革的方向改變組織結構 改變技術企業(yè)流程再造(BPR)資訊科技的應用改變?nèi)藛T15變革的方向改變組織結構 15企業(yè)流程再造管理者放棄傳統(tǒng)的思維，徹底的對企業(yè)流程進行根本的思考，徹底的翻新，以追求組織的重要績效指標，

4、如成本、品質、服務、速度等，戲劇性的改進 16企業(yè)流程再造管理者放棄傳統(tǒng)的思維，徹底的對企業(yè)流程進行根本的新一代資訊技術17新一代資訊技術17變革的方向改變組織結構 改變技術企業(yè)流程再造(BPR)資訊科技的應用改變?nèi)藛T18變革的方向改變組織結構 18變革的方向改變組織結構 改變技術 改變?nèi)藛T敏感性訓練調(diào)查回饋程序諮商團隊建立團隊關係發(fā)展 19變革的方向改變組織結構 19對變革的抗拒 抗拒的原因減低抗拒的方法20對變革的抗拒 抗拒的原因20對變革的抗拒 抗拒的原因不確定性 怕失去既得利益 懷疑變革的效果減低抗拒的方法21對變革的抗拒 抗拒的原因21對變革的抗拒 抗拒的原因減低抗拒的方法加強溝通

5、參與決策 提供支持 協(xié)商解決 操縱中傷 強制執(zhí)行強制執(zhí)行操縱中傷協(xié)商解決提供支持參與決策加強溝通效果越來越強成本越來越高反作用力越來越大22對變革的抗拒 抗拒的原因強制執(zhí)行操縱中傷協(xié)商解決提供支持參與組織變革相關議題 組織再造與組織文化組織再造與全面品質管理 工作壓力 23組織變革相關議題 組織再造與組織文化23組織再造與組織文化組織再造強調(diào)根本、徹底的變革組織文化強調(diào)穩(wěn)定性組織文化可能形成組織再造的阻力24組織再造與組織文化組織再造24企業(yè)流程再造由Hammer 和 Champy提出根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以追求企業(yè)績效戲劇性的改進以應付來自顧客(customer)、改變(chang

6、e)和競爭(competition)三方面的壓力(合稱3C)，提昇企業(yè)的競爭力要怎樣利用資訊科技來做以前無法作到的事，而不僅是如何用資訊技術將現(xiàn)在所做的事做得更快、更好而已25企業(yè)流程再造由Hammer 和 Champy提出25組織再造與組織文化組織再造程序：改造的核心根本：詢問最基本的問題徹底：徹底更新顯著：績效戲劇化的改變組織文化強調(diào)穩(wěn)定性組織文化可能形成組織再造的阻力26組織再造與組織文化組織再造26文化解凍組織重大危機年輕或小規(guī)模的組織弱勢文化領導者的更替27文化解凍組織重大危機27促發(fā)解凍過程的程序進行文化分析向員工陳述改革的必要指派新的領袖推動組織重整引介新的故事與儀式以人力資源管

7、理作為來強化新的價值28促發(fā)解凍過程的程序進行文化分析28組織再造與全面品質管理 組織變革徹底的改變?nèi)嫫焚|管理持續(xù)的改進調(diào)和組織再造與全面品質管理徹底改變繼以持續(xù)改進29組織再造與全面品質管理 組織變革29工作壓力 一種動態(tài)的情境，在其中個人對特定需求伴隨著機會與限制，而其結果是不確定且重要的 壓力來源 壓力的徵兆 壓力管理 30工作壓力 一種動態(tài)的情境，在其中個人對特定需求伴隨著機會與壓力來源外在環(huán)境的變化組織因素個人因素31壓力來源外在環(huán)境的變化31壓力來源外在環(huán)境的變化經(jīng)濟不景氣、失業(yè)率高漲、政治動盪、技術發(fā)展使既有技術失效 組織因素組織氣侯、領導風格、任務要求、角色衝突、工作負荷、人

8、際互動 個人因素體能與健康、經(jīng)濟負擔、婚姻狀態(tài)、家人關係、個人的態(tài)度與價值觀 32壓力來源外在環(huán)境的變化32壓力的徵兆 生理癥狀心理癥狀行為徵兆33壓力的徵兆 生理癥狀33壓力的徵兆 生理癥狀新陳代謝的失調(diào)、心臟疾病、高血壓 心理癥狀 工作不滿、緊張、焦慮、易怒、煩燥、厭倦怠惰 行為徵兆生產(chǎn)力降低、無故曠職、離職、飲食習慣改變(暴飲暴食)、開始吸煙或酗酒、坐立不安與睡眼不規(guī)率 34壓力的徵兆 生理癥狀34壓力量表回顧過去一年中你生活中是否發(fā)生過下列事件，將這些事件的分加起來，150 分以下，會因壓力而造成健康問題；150到300之間者，會因為壓力而導致生理疾??；300分以上者，有可能會被壓力所

9、擊倒。 35壓力量表35壓力管理 組織幫助員減輕壓力個人自我減輕壓力36壓力管理 組織幫助員減輕壓力36壓力管理 組織幫助員減輕壓力能力和興趣能與工作配合明確的、較實際的工作目標工作再設計、參與決策、改善溝通員工輔導、諮商服務、保健計畫 個人自我減輕壓力時間管理、擴大社交、運動、靜坐、靈修、深層放鬆 37壓力管理 組織幫助員減輕壓力37創(chuàng)新管理 創(chuàng)造力與創(chuàng)新創(chuàng)新的種類 激勵創(chuàng)新 38創(chuàng)新管理 創(chuàng)造力與創(chuàng)新38創(chuàng)造力與創(chuàng)新創(chuàng)造力：將既存的事物以不同方式加以組合 創(chuàng)新：將創(chuàng)造力的結果轉化為一個有用的商品、服務或生產(chǎn)方法有創(chuàng)造力而缺乏創(chuàng)新能力，不足以成功 39創(chuàng)造力與創(chuàng)新創(chuàng)造力：將既存的事物以不同方式加以組合 39創(chuàng)新的種類漸進式創(chuàng)新激進式創(chuàng)新架構式創(chuàng)新40創(chuàng)新的種類漸進式創(chuàng)新40創(chuàng)新的種類漸進式創(chuàng)新在既有的技術上，循既定的方向逐步改進 激進式創(chuàng)新採用完全不同的新技術，往往會對既有的技術或產(chǎn)業(yè)造成破壞性的影響 架構式創(chuàng)新以不同的方式，將現(xiàn)有的技術加以新組合，以產(chǎn)生新的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)