企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)第章-對戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)評價(jià)

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)第章-對戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)評價(jià)第8章對戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)評價(jià)前面章節(jié)，我們已經(jīng)為經(jīng)營戰(zhàn)略的制定提供了指導(dǎo)方針?，F(xiàn)在最后一項(xiàng)任務(wù)是評價(jià)戰(zhàn)略對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。為了正確地評價(jià)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)，我們需要回答以下四個(gè)主要問題：這項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢具有怎樣的獨(dú)特性？一旦創(chuàng)造了這種戰(zhàn)略優(yōu)勢，將如何保持它的持續(xù)性？這項(xiàng)戰(zhàn)略增加了多少經(jīng)濟(jì)價(jià)值？這項(xiàng)戰(zhàn)略是否可以靈活地適應(yīng)其他的行動計(jì)劃？為了指導(dǎo)我們評價(jià)和分析戰(zhàn)略，我們建議使用“定位－持續(xù)性—價(jià)值。靈活性”框架。定位解決的是競爭優(yōu)勢的獨(dú)特性問題；持續(xù)性檢驗(yàn)的是隨著時(shí)間的推移，維持優(yōu)勢的能力；價(jià)值指的是戰(zhàn)略在不同情況下的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；靈活性指的是當(dāng)企業(yè)在面對意外事件時(shí)改變其行動計(jì)劃的能力。我們通過研究1993年發(fā)生在美國制藥行業(yè)的一項(xiàng)非常令人吃驚和耐人尋味的戰(zhàn)略決策，來舉例說明如何使用這個(gè)框架。這項(xiàng)戰(zhàn)略決策是關(guān)于默克公司——全球主要的制藥公司——收購默德科（MedcoContainmentServices）公司。當(dāng)宣布這項(xiàng)收購決定時(shí)，它的深遠(yuǎn)意義已經(jīng)不僅僅是一個(gè)單純的縱向一體化決策。默克公司已經(jīng)連續(xù)七年被首席執(zhí)行官們評選為《財(cái)富》500強(qiáng)公司。在美國，它是最受尊敬的企業(yè)之一。歷史記錄表明，默克公司服務(wù)社會的方式是：在研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行高額投入、開發(fā)具有高度差異性的產(chǎn)品以及在生物藥品和藥品的分銷環(huán)節(jié)中大量投資。這個(gè)收購決定使制藥業(yè)十分困惑：這兩個(gè)公司既在戰(zhàn)略上缺少匹配性，也在產(chǎn)品價(jià)格上缺乏共性。現(xiàn)在，我們就使用定位－持續(xù)性－價(jià)值－靈活性框架，尋找這個(gè)頗受爭議的決策中包含的邏輯性。對于默克公司收購默德科公司這個(gè)實(shí)際發(fā)生的決策，我們不是要評判它的優(yōu)缺點(diǎn)，而只是把它作為例證，說明如何使用上述的框架，這個(gè)框架對于解決類似的問題很有幫助。這個(gè)框架可以用來分析針對一項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部戰(zhàn)略；也可以用來評價(jià)一個(gè)關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策的精髓。例如默克公司與默德科公司之間的兼并。I.定位－持續(xù)性－價(jià)值－靈活性框架一、定位∶評價(jià)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特性一個(gè)戰(zhàn)略必須為企業(yè)帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。這就意味著企業(yè)要理解它參與競爭的行業(yè)，理解行業(yè)結(jié)構(gòu)和趨勢；而且為了使企業(yè)與它的競爭對手區(qū)別開來，它要配置必需的資源和能力。最終產(chǎn)生的獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)可以使企業(yè)取得優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。二、持續(xù)性∶對競爭優(yōu)勢的耐久性的評價(jià)隨著時(shí)間的推移，由企業(yè)通過在行業(yè)中的定位獲得的競爭優(yōu)勢是否能夠維持，以及這種優(yōu)勢具有什么樣的耐久性，是十分重要的問題。要保持持續(xù)性，這里有三個(gè)必要條件：承諾、稀缺性、專用性。承諾既解釋了經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)性，也解釋了在同樣的行業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的業(yè)績的原因。由于承諾的存在，決策就必須在一種相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略框架中進(jìn)行。如果承諾改變，決策的連續(xù)性也就相應(yīng)地被中斷。承諾在企業(yè)為發(fā)展內(nèi)部的獨(dú)特資源和能力而進(jìn)行投資時(shí)產(chǎn)生。這些獨(dú)特的資源和能力應(yīng)當(dāng)是稀缺的、耐久的、獨(dú)特的和無法買賣的；因此，它們很難被行業(yè)中的其他企業(yè)模仿或替代。這些資源可以是有形的（如財(cái)務(wù)資產(chǎn)和物質(zhì)資產(chǎn)），也可以是無形的（如聲譽(yù)、品牌、產(chǎn)品革新和客戶定位）。當(dāng)企業(yè)建立起必要的組織程序，能夠得心應(yīng)手地使用這些資源時(shí)，它們也就轉(zhuǎn)變成了能力。稀缺性是指作為競爭優(yōu)勢來源的資源和能力必須具有稀缺性的特點(diǎn)。來自模仿和替代的威脅可能是損害稀缺性的最關(guān)鍵的兩個(gè)因素。缺少可模仿性可以保證競爭對手不能輕易地獲得我們的企業(yè)已具有的競爭優(yōu)勢。缺少可替代性意味著作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的資源不能被可行的替代物所取代。專用性意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠保持其獨(dú)特競爭優(yōu)勢所創(chuàng)造出的大部分價(jià)值。對于企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富的專用性和所有者的專用性，存在兩個(gè)主要的威脅。一個(gè)是來自所謂的“截流”的威脅；它產(chǎn)生于控制著補(bǔ)充性和特殊性因素的非所有者。在近期的歷史上，最典型的例子也許就是英特爾公司（Intel）和微軟公司（Microsoft）贏得了個(gè)人電腦行業(yè)所創(chuàng)造的65%的財(cái)富。當(dāng)計(jì)算機(jī)制造商們致力于高強(qiáng)度的競爭，以彌補(bǔ)自己黯然失色的業(yè)績時(shí)，英特爾公司（提供計(jì)算機(jī)芯片）和微軟公司（開發(fā)操作系統(tǒng)和關(guān)鍵的行業(yè)軟件）卻贏得了高額的利潤。“截流”者的威脅并不會減少供行業(yè)參與者分配的整體財(cái)富；它只是通過不利于企業(yè)所有者的方法分配財(cái)富。代表財(cái)富的這塊蛋糕大小不變；只是分配給行業(yè)中每位參與者的份額被重新劃分了。第二個(gè)威脅是所謂的“松弛”威脅。它主要來自于企業(yè)中的內(nèi)部成員，并且最有可能的是本企業(yè)的雇員。在美國，最普遍的松弛威脅來自雇主和工會雇員之間的對抗。由于無效和無根據(jù)的利益要求，這種對抗經(jīng)常導(dǎo)致潛在財(cái)富的減少；如果沒有上述的不利因素，經(jīng)營活動很可能創(chuàng)造出這種潛在財(cái)富。現(xiàn)在，財(cái)富這塊蛋糕的大小縮小了。從長遠(yuǎn)來看，對于所有的行業(yè)參與者，這都將意味著不利的影響。美國國內(nèi)航空公司也許是存在我的腦海中的最典型的例子。在20世紀(jì)90年代早期，美國航空公司（AmericanAirlines）的首席執(zhí)行官羅伯特·格蘭德（RobertCrandall）固執(zhí)地宣告該公司沒有能力為其股東創(chuàng)造任何形式的回報(bào)。他指出，由于駕駛員和乘務(wù)員提出了過分的要求，使得企業(yè)缺乏有競爭力的成本結(jié)構(gòu)。具有類似的令人沮喪的業(yè)績的聯(lián)合航空公司（UnitedAirlines）為了解決所有者和雇員之間的利益關(guān)系，經(jīng)過拼命的努力之后，最終不得不以高價(jià)全部收購了員工的股份。在1993年，這兩家航空公司都損失了近10億美元。三、價(jià)值∶對擬定戰(zhàn)略所創(chuàng)造價(jià)值的評價(jià)在理解了競爭優(yōu)勢的來源以及其隨著時(shí)間的推移保持競爭優(yōu)勢的程度后，現(xiàn)在我們需要通過財(cái)務(wù)評價(jià)來評價(jià)這種戰(zhàn)略為企業(yè)所有者創(chuàng)造的價(jià)值。從方法論的角度看，在對戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)時(shí)，這是一個(gè)非常常規(guī)的步驟。它由以下的簡單活動構(gòu)成：在合理的時(shí)間范圍內(nèi)預(yù)測現(xiàn)金流；然后使用包含通貨膨脹和風(fēng)險(xiǎn)因素在內(nèi)的比率對現(xiàn)金流進(jìn)行折現(xiàn)，得到相應(yīng)的凈現(xiàn)值。雖然這是一個(gè)非常直接的過程，但是我們還要切記其中的幾個(gè)重要問題：預(yù)測的現(xiàn)金流通常是由關(guān)于重要參數(shù)的關(guān)鍵性假定前提支持的；這些重要的不確定參數(shù)將決定未來投資的規(guī)模、收入的大小以及相關(guān)的開支。經(jīng)濟(jì)評價(jià)在很大程度上要依賴于財(cái)務(wù)分析時(shí)的假定前提。在對偏好的戰(zhàn)略做出最終選擇時(shí)，財(cái)務(wù)評價(jià)結(jié)果很少起到?jīng)Q定作用。在這里，本質(zhì)性的問題應(yīng)該是處理不可預(yù)見的事件對所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的影響。財(cái)務(wù)分析應(yīng)該幫助我們對戰(zhàn)略的可靠程度以及最終結(jié)果對關(guān)鍵的不確定事件的依賴程度做出判斷。在對戰(zhàn)略決策進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價(jià)時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)慎重使用面值數(shù)字和實(shí)際數(shù)字。雖然提出以上問題可能有點(diǎn)小題大做，但是人們最普遍的錯(cuò)誤之一就是在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測時(shí)，把面值數(shù)字和實(shí)際數(shù)字混用。面值預(yù)測是指所使用的數(shù)據(jù)中考慮到了通貨膨脹率，而實(shí)際預(yù)測則不預(yù)測任何通貨膨脹走向，而是使用固定日期（如1996年）的標(biāo)準(zhǔn)化貨幣。我們要提醒的就是保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致性。使用面值的現(xiàn)金流推測法，就要使用考慮到通貨膨脹和風(fēng)險(xiǎn)因素的面值折現(xiàn)率進(jìn)行折現(xiàn)；使用實(shí)際的財(cái)務(wù)推算和實(shí)際的資金成本，就不包括對通貨膨脹方面的修正。如果不能保持這種一致性，財(cái)務(wù)評價(jià)的結(jié)果就會發(fā)生重大的扭曲。事實(shí)上，在過去的多年里，面值折現(xiàn)率在15%到20%的范圍之間，而實(shí)際折現(xiàn)率通常低于10%。我們要提到的第三個(gè)問題是在所分析的經(jīng)濟(jì)活動中關(guān)于終值的假設(shè)，也就是在選擇的規(guī)劃范圍內(nèi)的最終價(jià)值。計(jì)算終值有多種不同的方法。最普遍的方法是假設(shè)賬面價(jià)值代表在當(dāng)時(shí)投資的股本價(jià)值；或者通過假設(shè)不同的增長率計(jì)算永續(xù)年金（無限期的年金——譯者注）——即在規(guī)劃范圍內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的穩(wěn)定現(xiàn)金流。財(cái)務(wù)評價(jià)似乎為衡量戰(zhàn)略價(jià)值提供了一個(gè)客觀、量化的方法。但是，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們必須把深入理解競爭優(yōu)勢的來源和嚴(yán)肅衡量戰(zhàn)略創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值結(jié)合起來。理解競爭優(yōu)勢通常需要高度的主觀性以及大量的定性判斷。這種評價(jià)與我們分析的最后一步緊密地結(jié)合在一起；這最后一步處理的是所做出的戰(zhàn)略承諾中暗含的靈活性。定位和持續(xù)性分析的目的在于理解保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。價(jià)值評估階段是評價(jià)戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。在這個(gè)階段，不僅僅是為戰(zhàn)略價(jià)值在量上的評價(jià)做好準(zhǔn)備，更重要的是要鑒別決定企業(yè)戰(zhàn)略最終結(jié)果的關(guān)鍵因素。敏感性分析是一個(gè)十分有用的工具，它可以幫助我們準(zhǔn)確地描述我們必須監(jiān)控的關(guān)鍵性可控因素以及對戰(zhàn)略價(jià)值有重大影響的不可控外部因素。通過認(rèn)識對戰(zhàn)略價(jià)值具有關(guān)鍵作用的決定性因素，我們可以在不同的條件下使用靈活的應(yīng)對方法。四、靈活性∶評價(jià)擬定戰(zhàn)略的適應(yīng)性獨(dú)特的競爭優(yōu)勢來源于有效的定位和能夠持續(xù)地保持從定位中產(chǎn)生的優(yōu)勢。除了實(shí)現(xiàn)獨(dú)特優(yōu)勢之外，持久的戰(zhàn)略還必須具有靈活性。由于企業(yè)要面對不可預(yù)測的外部環(huán)境，也要面對企業(yè)的競爭對手的不可預(yù)見的行為，因此企業(yè)在本質(zhì)上面臨的不確定性決定了戰(zhàn)略要具有靈活性。從學(xué)術(shù)上講，靈活性是附加的期望值，它產(chǎn)生于企業(yè)修改自己戰(zhàn)略的能力，即企業(yè)在面對發(fā)生的不確定事件時(shí)選擇替代行動計(jì)劃的能力。靈活性產(chǎn)生的附加值來自企業(yè)在出現(xiàn)突發(fā)事件時(shí)，必須投入所需資源、部署所需能力以追求不同行動計(jì)劃的準(zhǔn)備程度。靈活性不是僅僅根據(jù)一個(gè)單一的假設(shè)對企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行優(yōu)化；而是選擇一項(xiàng)可適應(yīng)非常廣泛的重要結(jié)果范圍的戰(zhàn)略。II.對默克—默德科收購案的戰(zhàn)略評價(jià)默克公司是世界上最大的藥品生產(chǎn)商之一。默德科公司是最大的藥品福利管理（PBM）公司之一，也是最大的郵寄藥品公司之一。1993年7月，默克公司同意購買默德科公司，66億美元的收購費(fèi)震驚了整個(gè)制藥行業(yè)。為什么默克公司要購買默德科公司呢？為什么它要以默德科公司1993年凈收入47倍的價(jià)格收購該公司？在這次收購活動中，它創(chuàng)造了什么樣的競爭優(yōu)勢？這些競爭優(yōu)勢具有可持續(xù)性嗎？它為股東創(chuàng)造價(jià)值了嗎？我們通過下面的定位--持續(xù)性--價(jià)值--靈活性框架來評價(jià)這些問題。一、默克－默德科公司的定位為了從定位的角度理解默克和默德科公司兼并的隱含意義，我們需要回答兩個(gè)重要的問題。第一個(gè)問題是：在合并后，行業(yè)將會如何重組，以及對于聯(lián)合起來的公司，這樣的重組是否會產(chǎn)生額外的機(jī)遇？為了回答這個(gè)問題，我們既要考察制藥行業(yè)，也要考察藥品福利管理行業(yè)，同時(shí)還要探索它們的聯(lián)合體。第二個(gè)問題是：除了從行業(yè)重組中獲得的附加利益之外，如果我們在聯(lián)合起來的行業(yè)中發(fā)展獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么我們能夠獲得什么樣的潛在收獲？要回答這個(gè)問題，我們就要分析企業(yè)合并后的價(jià)值鏈，從中確定使企業(yè)定位更加具有差異性的那些活動。（－）制藥行業(yè)和藥品福利管理行業(yè)的吸引力在第5章中，我們使用波特的五力模型描述了1993年制藥行業(yè)的特點(diǎn)。在圖⒏1中，我們重新回顧了一下這種分析方法。雖然制藥業(yè)仍具有優(yōu)異的盈利業(yè)績，但目前的趨勢的確有些讓人擔(dān)憂。這些令人擔(dān)憂的問題包括：普通藥品與“仿制”藥品的出現(xiàn)，以及管理檢查機(jī)構(gòu)與成本控制機(jī)構(gòu)權(quán)力的增加。這些情況已經(jīng)對處方藥產(chǎn)生了巨大影響。它們對處方藥的價(jià)格形成了巨大的下拉力量，降低了這個(gè)行業(yè)的吸引力。另外，由于保健藥品的價(jià)格失控，政府的立法將進(jìn)一步降低這個(gè)行業(yè)中藥品的價(jià)格。

圖8.1波特的五力模型在20世紀(jì)90年代早期的制藥行業(yè)中的應(yīng)用準(zhǔn)人壁壘（非常有吸引力）陡峭的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)曲線在研發(fā)和銷售力量中，巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘在研發(fā)和市場營銷的關(guān)鍵部分需要具有全球性的規(guī)模顯著的研發(fā)和市場營銷的成本藥品開發(fā)過程中伴有的高風(fēng)險(xiǎn)來自生物公司的新進(jìn)人者威脅在增加供應(yīng)商的議價(jià)能力〔非常具有吸引力）大部分商品個(gè)別的科學(xué)家可能具有一些個(gè)人的影響力對抗和競爭的強(qiáng)度對抗和競爭的強(qiáng)度購買者的議價(jià)能力（基本上沒有吸引力）在傳統(tǒng)的購買流程中，基本不具有價(jià)格的敏感性：消費(fèi)者（病人）不買，購買者〔醫(yī)生）就不會付錢購買者的巨大力量，尤其是計(jì)劃贊助者和成本控制組織，正在影響到開處方時(shí)要開出較為便宜的藥品郵購藥品正在獲得巨大的折扣大型的集團(tuán)購買者（例如醫(yī)院的供應(yīng)商、大型的分銷商、政府機(jī)構(gòu)）正在逐步地取代個(gè)體消費(fèi)者政府在對購買流程的管制中具有重要影響替代的威脅（基本不具有吸引力〕普通的和仿制的藥品正在削弱品牌藥品和專賣藥品對于藥品專利，超過一半的有效時(shí)間是用在產(chǎn)品開發(fā)和審批的流程中技術(shù)的發(fā)展使仿制更容易消費(fèi)者對化學(xué)物質(zhì)的厭惡，削弱了人們對化學(xué)藥品的需求對抗的強(qiáng)度（具有吸引力）全球性的競爭集中在15個(gè)大型的公司中大多數(shù)公司是針對某些具體疾病的治療專利保護(hù)限制了目前公司中存在的競爭政府的干涉和仿制藥品的增多增加了彼此間的對抗戰(zhàn)略聯(lián)盟幫助行業(yè)的參與者建立起合作合約評價(jià)行業(yè)吸引力總結(jié)（具有吸引力）雖然利潤在下降，但是這是一個(gè)利潤豐厚的行業(yè)圖8.2描述了影響處方藥的因素在過去十年中的變化。1993年，我們注意到出現(xiàn)了計(jì)劃贊助商——包括健康維護(hù)組織（HMO）、優(yōu)先服務(wù)提供者組織（PPO）和成本控制機(jī)構(gòu)，如默德科公司。它們具有影響力的目標(biāo)是向其客戶提供便宜的藥品，以降低客戶的成本。他們遵循的策略是：編制、推薦和使用藥品的處方集。參與的醫(yī)生應(yīng)當(dāng)開出處方集中的藥品；銷售隊(duì)伍要在推薦何種藥品方面與醫(yī)生保持聯(lián)絡(luò)，支持醫(yī)生開相關(guān)的處方藥。因?yàn)猷]購藥品的重要性增加，購買者也提高了自己的議價(jià)能力。由于上述機(jī)構(gòu)控制了數(shù)百萬病人，因此，這些機(jī)構(gòu)可以要求藥品生產(chǎn)商給予較大的折扣。同時(shí)，要求獲得巨大折扣的大型藥品零售連鎖店的數(shù)目也在激增。制藥行業(yè)之所以仍能夠保持吸引力，在很大程度上要?dú)w因于專利保護(hù)。但是，隨著藥品生產(chǎn)商的利潤被行業(yè)中的其他競爭對手壓縮，行業(yè)中的競爭正變得更加激烈。圖8.2在制藥業(yè)的價(jià)值鏈中，對開處方的影響的變化為理解默克公司收購默德科公司后行業(yè)結(jié)構(gòu)中隱含的意義，我們應(yīng)當(dāng)把注意力轉(zhuǎn)向藥品福利管理行業(yè)。什么是真正意義上的藥品福利管理？根據(jù)藥學(xué)管理學(xué)會（AcademyManagedCarePharmacies）總監(jiān)比爾·廷德爾（BillTindall）的觀點(diǎn)，藥品福利管理應(yīng)當(dāng)具有處方集中，用于促進(jìn)通用替代品的計(jì)劃；通過專業(yè)的詳細(xì)計(jì)劃，呼吁開出費(fèi)用較低的藥方；以及藥品使用復(fù)查計(jì)劃。一些藥品福利管理機(jī)構(gòu)具有復(fù)雜的信息系統(tǒng)。系統(tǒng)中可以記錄病人的數(shù)據(jù)、醫(yī)生的處方、藥品使用方法等諸多信息。藥品福利管理對藥品生產(chǎn)商的影響正在增加。它們將影響到藥品生產(chǎn)商的藥品是否會被列入藥品福利管理機(jī)構(gòu)的處方集中。圖8.3顯示，從1987年到1992年，不同種類的藥品的價(jià)格折扣都明顯增加。藥品福利管理組織包含圖8.3中的B類和C類藥品。在1987年，藥品福利管理組織擁有處方藥中16%的份額。在短短的5年間，其份額增加到了顯著的50%。從這個(gè)表中得到的其他重要信息是，市場中不同的參與者得到了不同層次的折扣。藥品福利管理組織和許多藥品福利管理組織擁有和經(jīng)營的郵寄藥品可得到較高折扣。藥品利益組織從藥品制造商那里得到的折扣幅度提高了，由1987年的10%～15%，增加到1992年的25%～307o。增加的市場份額增加了藥品利益組織在行業(yè)中對開處方的影響力；因此，藥品利益組織可以從藥品生產(chǎn)商那里獲得更大的折扣。從行業(yè)結(jié)構(gòu)的角度看，這些事實(shí)和藥品利益組織在機(jī)構(gòu)中起到的成本控制的作用很清楚地說明，合并將帶來巨大的利益。兩個(gè)公司的合并除了可以避免藥品生產(chǎn)商和分銷商之間損失慘重的對抗，而且可以聯(lián)合這兩個(gè)領(lǐng)域的巨人、結(jié)合其力量，從而使結(jié)合后的行業(yè)更具吸引力。（二）默克－默德科的競爭定位在回顧了制藥業(yè)和藥品福利管理業(yè)的變遷后，我們現(xiàn)在把注意力轉(zhuǎn)向默克公司和默德科公司在其各自行業(yè)中的定位以及合二為一后的合并公司的競爭定位。表8.1顯示了15家主要制藥公司1993年在世界范圍的市場份額。這一年，默克公司收購了默德科公司。表中的數(shù)據(jù)代表的是總體上的評價(jià)；由于許多藥品生產(chǎn)商不僅僅生產(chǎn)藥品，所以很難精確地提供藥品銷售額。數(shù)據(jù)顯示，藥品市場十分分散，僅有很低的集中度。雖然默克公司和葛蘭素（Claxo）公司是世界上最大的藥品公司，然而每家公司僅占有略高于5%的全球市場份額。前四名公司總計(jì)僅達(dá)到18.5%的份額，前八名企業(yè)剛剛超過30%的份額。表8.11993年前15名制藥公司的估計(jì)市場份額公司市場份額（%）默克（Merck）公司5.2%葛蘭素（Glaxo）公司5.2%百時(shí)美施貴寶（Bristol0-MyersSquibb）4.2%赫斯特（Hoechst）公司3.9%汽巴－嘉基（Ciba-Ceigy）公司3.3%山德山（Sandoz）公司3.2%史克必成（SmithklineBeecham）3.1%拜耳醫(yī)藥（Bayer）公司3.0%羅氏（Roche）公司2.9%禮來（EliLilly）公司2.9%美國家用產(chǎn)品（AmericanHomeProducts）2.9%羅納普朗克（Rhome-PoulencRorer）公司2.7%強(qiáng)生（Johnson&Johnson）2.7%輝瑞（Pfizer）2.7%雅培（AbbottLaboratories）2.5%其他49.6%前4位的公司18.5%前8位的公司31.1%估計(jì)的全部市場價(jià)值2000美元雖然競爭優(yōu)勢沒有使任何一家制藥企業(yè)獲得顯著的市場份額，但是與競爭對手相比，默克公司具有一些優(yōu)勢，這些優(yōu)勢把默克公司推到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位上。這些優(yōu)勢包括：管理。醫(yī)生和病人都認(rèn)為默克公司是非常可信、非常有道德的公司；在行業(yè)中只有極少的企業(yè)也有這種聲譽(yù)。在經(jīng)營活動中，默克公司可能具有最好的管理水平。它把巨大的技術(shù)能力與經(jīng)營上的杰出才能結(jié)合起來。在1993年，默克公司的首席執(zhí)行官、現(xiàn)已退休的羅伊·瓦格羅斯（RoyVagelos）正是這個(gè)高質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的化身。他改變了一度垂死掙扎的研究部門，并且為未來制定了戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在已經(jīng)開始通過執(zhí)行新的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)去領(lǐng)導(dǎo)制藥行業(yè)。例如，在行業(yè)中，為了獲得在普通藥品市場和品牌藥品市場中的份額，默克公司是在專利到期前，把相應(yīng)的藥品作為普通藥品出售的第一家公司。雖然這將損失一些銷售額，但優(yōu)秀的管理者清楚地知道，自己吃掉自己的銷售額總比等其他人吃掉你的銷售額好。生產(chǎn)。在生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化、增加生產(chǎn)靈活性、改進(jìn)生產(chǎn)效率和成本方面，默克公司給予了極高的優(yōu)先級。材料和生產(chǎn)成本控制在23%左右。研究和開發(fā)。在行業(yè)中的產(chǎn)品開發(fā)上，默克公司被認(rèn)為具有最短的平均開發(fā)時(shí)間。在過去的十年中，平均每年默克公司都推出至少一項(xiàng)主要產(chǎn)品，這一點(diǎn)強(qiáng)于它所有的競爭對手。從歷史的角度講，該公司已經(jīng)具有了很強(qiáng)的競爭力。目前，它具有兩個(gè)價(jià)值10億美元的藥品：用于治療高膽固醇的洛伐他?。∕evacor）和用于治療高血壓和心肌梗塞的依那普利（Vasotec）。在過去10年里，研發(fā)費(fèi)用已經(jīng)超過了其銷售額的11%。市場營銷和銷售。在行業(yè)中，默克公司是擁有最大、最有效的市場營銷隊(duì)伍和銷售力量的公司之一。經(jīng)過默克公司的經(jīng)心培訓(xùn)，他們可以與戚千上萬的醫(yī)生和組織有效接觸，并把默克公司的產(chǎn)品推銷給他們。市場營銷和管理花費(fèi)達(dá)到了銷售額的30%。默克公司創(chuàng)造了上述優(yōu)勢，也借助這些優(yōu)勢成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。然而僅僅依靠這些競爭優(yōu)勢，默克公司就可以獲得更高的市場份額嗎？這些優(yōu)勢可以保持長久嗎？在1993年，默克公司感覺到，對這兩個(gè)問題的答案是“否”。他們相信，他們需要在藥品福利管理市場中定位，因此，他們隨后收購了默德科公司。表8.2提供了關(guān)于前八位的藥品福利管理機(jī)構(gòu)的一些重要信息。表中很明顯地顯示，相對于制藥行業(yè)，藥品福利管理行業(yè)更加集中。雖然在美國有150多家藥品福利管理機(jī)構(gòu)，但是前四名公司已經(jīng)控制了57.67%的市場；前八家控制了全部市場的3/4，覆蓋了1.5億的病人。他們對有處方權(quán)的醫(yī)生具有巨大的影響力。他們鼓勵(lì)醫(yī)生使用最便宜、最普通的藥品。無論是在影響開處方藥的渠道還是在分銷渠道，默德科公司都占據(jù)著很好的地位。它的競爭優(yōu)勢在于：管理。因?yàn)樵卺t(yī)生和病人眼中，它是非常可靠的機(jī)構(gòu)，所以它具有同默克公司相似的聲譽(yù)。信息技術(shù)。默德科公司的另一個(gè)重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢（一些人聲稱這是他們最重要的優(yōu)勢）是其在信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫方面的優(yōu)勢。該公司已經(jīng)建成了鞏固的信息技術(shù)基礎(chǔ)，通過信息技術(shù)可以追蹤到有關(guān)病人、醫(yī)生、藥品使用、劑量、藥方結(jié)果等方面的數(shù)據(jù)。雖然一些其他主要的藥品福利管理公司也擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，如PCS和多元藥業(yè)服務(wù)，但是很少有公司擁有與默德科公司一樣優(yōu)秀的系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)型的郵購公司。這是一項(xiàng)重要的競爭優(yōu)勢。因?yàn)槠渌幤犯＠芾頇C(jī)構(gòu)都不具有同樣規(guī)模的郵購業(yè)務(wù)，因此只有很少的處方藥流向其他公司。由于是排名第一的郵寄藥品公司，默德科公司對分銷渠道的影響日漸增大。而且，通過告訴醫(yī)生開什么樣的藥品，然后再自己把藥品賣到病人手中，默德科公司正在獲得醫(yī)藥產(chǎn)品的市場能力。強(qiáng)大的營銷和銷售能力。通過給醫(yī)生打電話以及在醫(yī)生沒有開出處方集中的藥品時(shí)要求他們改變處方，默德科公司無所不在的營銷人員和銷售隊(duì)伍加強(qiáng)了他們的處方藥品的銷售。他們的銷售隊(duì)伍非常有才能，經(jīng)常會成功地改變醫(yī)生的意見。由于他們的才能，對于處方中的藥品，藥品生產(chǎn)商會給默德科公司相當(dāng)大的折扣。對于處方外的藥品，則意味著要損失巨大的市場份額。優(yōu)秀的服務(wù)。默德科公司精心提供各種產(chǎn)品和服務(wù)。在藥品福利管理公司的客戶中，大型企業(yè)和機(jī)構(gòu)十分歡迎默德科公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)。藥品福利管理公司的客戶包括商業(yè)企業(yè)（如IBM公司和通用汽車公司）和保健機(jī)構(gòu)（如藍(lán)十字會／藍(lán)盾和健康維護(hù)組織）。這些機(jī)構(gòu)每月按人數(shù)向默德科公司支付費(fèi)用來管理他們的處方，以確保藥品總成本最低。由于默德科公司的出色表現(xiàn)，根據(jù)所覆蓋的病人數(shù)量，該公司在行業(yè)中排名第二，僅名列PCS公司之后。（三）支持收購的戰(zhàn)略理由為了在價(jià)值鏈中獲得開處方和分銷的雙重影響，默克公司購買了默德科公司。這將允許默克公司獲取最大的經(jīng)濟(jì)租金。如果利潤開始從制藥業(yè)被抽取到藥品福利管理行業(yè)或郵寄藥品公司，那么，默克公司現(xiàn)在就可以收取這些租金。雖然對于默克公司來講，在渠道中獲取影響力是其明顯的動機(jī)，但是為了認(rèn)識收購的潛在戰(zhàn)略意圖，更加深入地觀察默克公司和默德科公司之間的協(xié)同作用是十分有益的。默克公司正在試圖發(fā)展制藥公司的新模式。為了提高保健的質(zhì)量、控制成本和增加默克公司在藥品行業(yè)的份額，這種模式將把已經(jīng)十分強(qiáng)大的研發(fā)能力和大型、充分的信息數(shù)據(jù)庫結(jié)合起來。在收購之前，默克公司在藥品開發(fā)方面已經(jīng)十分優(yōu)秀，它已經(jīng)可以開發(fā)出具有震撼效果的藥品，因而被推到了藥品行業(yè)的頂峰。然而，默克公司沒有獲得信息數(shù)據(jù)庫的途徑。最近，默充公司已退休的首席執(zhí)行官羅伊·瓦格羅斯（RoyVagelos）指出，“在了解信息如何進(jìn)入保健領(lǐng)域方面，表現(xiàn)最好的公司最終將獲得勝利。”默德科公司控制著3800萬名病人。它的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)監(jiān)測著病人的藥方和使用方法、醫(yī)生開具處方的模式、藥品的價(jià)格和其他的市場信息。為了說明默克公司可如何利用該數(shù)據(jù)庫，請思考以下例子。默德科公司通過其病人跟蹤藥物使用情況。報(bào)告顯示，許多病人甚至在停止服用藥物可能對其健康有害的情況下，仍會停止服藥。停止服藥后，病人經(jīng)常會病情加重，需要長時(shí)間住院治療，甚至需要手術(shù)。通過默德科公司的信息系統(tǒng)，在病人停止用藥時(shí)（他們不再購買、補(bǔ)充），公司可以提醒病人的醫(yī)生，醫(yī)生就可以督促病人繼續(xù)用藥。由于醫(yī)生可以從出診費(fèi)用中獲得利益，并且可以通過推薦預(yù)防性藥物幫助病人，因此醫(yī)生對于公司的提醒十分樂于接受；因?yàn)樵黾恿虽N售，默克公司／默德科公司也十分高興。計(jì)劃贊助商、病人或醫(yī)保機(jī)構(gòu)也同樣十分高興；雖然他們付出了藥品費(fèi)用，但從長期看，他們用較少的錢延長了病人的健康。對于病人，他們可以保持更加健康的身體狀態(tài)，并長期受益。默克公司可以通過默德科公司使用更加普通的方法增加它在制藥業(yè)的市場份額。最簡單的例子是，由于不同原因，比如告訴病人使用更便宜的處方，默德科公司每年要打3萬個(gè)電話。當(dāng)在醫(yī)學(xué)上符合要求的時(shí)候，無論是品牌藥還是默克公司的普通產(chǎn)品，這些銷售人員都會首先推銷默克公司的產(chǎn)品。默克公司最近收購了一家普通制藥公司，默克公司要用這家公司生產(chǎn)一系列由品牌藥品轉(zhuǎn)向普通藥品的藥品，然后提供給默德科公司和與其他藥品福利管理機(jī)構(gòu)建立的聯(lián)盟。這就使默克公司在藥品行業(yè)增加其新產(chǎn)品，并增加其己有產(chǎn)品的市場份額。目前，默克公司的產(chǎn)品占有默德科公司銷售額的11%。通過這種市場推進(jìn)作用，默克公司希望進(jìn)一步增加它的市場份額，然后用增加的利潤支持進(jìn)行更多的研發(fā)。這是一個(gè)積極的循環(huán)。默充公司獲得更多的市場份額，就會獲得更多的收益，就有更多的資金可以用于研發(fā)，就有更大的可能性發(fā)現(xiàn)令人震撼的藥品，然后獲得更大的市場份額和更高的收益。默克公司／默德科公司的合并結(jié)合了兩個(gè)在各自行業(yè)最有聲望的公司；默克公司提供了出色的產(chǎn)品以及強(qiáng)大的研發(fā)能力，而默德科公司提供了杰出的服務(wù)和強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)。由于這兩個(gè)公司的市場團(tuán)隊(duì)和銷售力量觸及多個(gè)國家的大量醫(yī)生，因而結(jié)合起來的市場團(tuán)隊(duì)和銷售力量同樣在競爭中形成了競爭優(yōu)勢。惟一尷尬的問題是如何領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)機(jī)構(gòu)。尤其是在把兩種不同的文化結(jié)合在一起的時(shí)候，這是一項(xiàng)非常困難的任務(wù)。默德科公司處于削減成本、打折的環(huán)境中，屬于競爭性行業(yè)；而默克公司在歷史上是活動于高利潤、“國家俱樂部”式的環(huán)境中。能夠使這次收購成功的競爭優(yōu)勢是默克公司致力于成功的杰出管理團(tuán)隊(duì)。到目前為止，從已進(jìn)行的分析中，我們可以非常明確地看到默克公司和默德科公司都是本行業(yè)的主要公司；而且這兩個(gè)公司的優(yōu)勢在本質(zhì)上不是互相交叉，而是互相補(bǔ)充。默克公司在價(jià)值鏈的上游活動中具有特長，而默德科公司在下游活動中具有充分的優(yōu)勢。合并帶來了巨大的結(jié)合力量。圖8.4概括了默克—默德科的競爭能力。

圖8.4默克－默德科的競爭定位管理基礎(chǔ)·非常強(qiáng)的公司文化·非常簡潔的結(jié)構(gòu)·具有最好的管理的美國公司之一·非常關(guān)注道德、生態(tài)和安全·優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理和管理控制能力人力資源管理·友好、合作的勞工關(guān)系·優(yōu)秀的培訓(xùn)和培養(yǎng)·在優(yōu)秀大學(xué)中的強(qiáng)有力的招聘計(jì)劃·令人羨慕的薪酬和保健計(jì)劃技術(shù)開發(fā)·技術(shù)領(lǐng)先：震撼人心的藥品的開發(fā)者〔例如洛伐他汀、依那普利和賽蒙特（Sinement）〕·高額的研發(fā)投入·通過戰(zhàn)略聯(lián)盟（杜邦、阿斯特和強(qiáng)生）增強(qiáng)技術(shù)和市場營銷的能力·藥品開發(fā)和審批的流程能夠快速地迎合市場的需要采購·實(shí)現(xiàn)縱向一體化人站物流生產(chǎn)增加生產(chǎn)的彈性和降低成本強(qiáng)化提高質(zhì)和生產(chǎn)率全球性的沒備網(wǎng)絡(luò)出站物流收購默德科獲得了獨(dú)特的分銷能力和信息技術(shù)的支持市場營銷和銷售市場營銷的領(lǐng)跑者大量的直銷員工覆蓋全球市場通過默德科公司的市場營銷團(tuán)隊(duì)，銷售力量和專用的處方集，得以進(jìn)一步提升默德科公司的信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)庫覆蓋了病人、醫(yī)生和藥品使用法戰(zhàn)略聯(lián)盟服務(wù)默德科公司的優(yōu)秀服務(wù)贏得了大量客戶，包括主要的企業(yè)和保健組織二、戰(zhàn)略的可持續(xù)性我們剛剛從競爭定位分析中得出的結(jié)論表明默克—默德科公司合并已經(jīng)產(chǎn)生了一個(gè)比收購前兩個(gè)獨(dú)立公司具有的優(yōu)勢更加獨(dú)特的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在，我們要了解的是，我們認(rèn)識到的競爭優(yōu)勢是否真的具有可持續(xù)性。就像我們在本章引言中指明的那樣，持續(xù)性可以通過三個(gè)基本的概念來解釋：承諾、稀缺性和專用性。（－）承諾承諾的基礎(chǔ)是投資于稀缺、耐久、特殊和不可買賣的因素中。這種投資代表著在很大程度上無法挽回和很難逆轉(zhuǎn)的決定。默克公司在收購中花費(fèi)的66億美元大約是合并后公司股本的50%。毋庸置疑，默克公司對默德科公司的收購是主要承諾的一個(gè)重要例證。它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了66億美元投資本身的意義，而是試圖重塑行業(yè)、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新來源。通過收購，默克公司獲得并且控制了對3800萬病人的處方權(quán)。默克公司用默德科公司凈收人47倍的價(jià)格完成收購，同時(shí)也帶來了大量的債務(wù)。通過投入可觀的資金，以進(jìn)一步改善信息系統(tǒng)，培訓(xùn)和保持市場營銷和銷售人員，合并兩種文化，默克公司已經(jīng)對新公司做出了承諾。通過對員工和公司體系的財(cái)務(wù)承諾，默克公司希望實(shí)現(xiàn)兩個(gè)實(shí)體的協(xié)同作用，并且獲得能夠帶來可持續(xù)優(yōu)勢的能力。（二）稀缺性一種戰(zhàn)略要具有可持續(xù)性，其所依靠的資源和能力必須不能被輕易地模仿或替代。被模仿的威脅是現(xiàn)實(shí)存在的。事實(shí)上，默克公司剛剛宣布收購默德科公司，美國禮來公司就以40億美元買下了PCS保健體系公司，斯密斯克林比凱姆公司（Smith—klineBeecham）就以23億美元買下了多元藥業(yè)服務(wù)公司。PCS公司是在藥品福利管理行業(yè)中位于第一位的公司，而多元藥業(yè)服務(wù)公司位居第三。由于默德科公司控制著最大的郵購藥品領(lǐng)域，因此盡管默德科公司是藥品福利管理行業(yè)中的第二大公司，但是它的收購價(jià)格可能是最昂貴的。第四大藥品福利管理公司是保健標(biāo)志公司。由于它剛剛和三家藥品生產(chǎn)商：輝瑞公司、羅納普朗克公司及百時(shí)美施貴寶公司建立起非常鞏固的聯(lián)盟，因此它可能會繼續(xù)保持獨(dú)立性。這似乎已經(jīng)表明，最好的收購目標(biāo)已經(jīng)被收購一空，因而就降低了進(jìn)一步仿效的機(jī)會。在應(yīng)對替代的威脅時(shí)，我們可以問自己，藥品公司是否可以創(chuàng)造自己的藥品福利管理機(jī)構(gòu)或者購買小型的藥品福利管理機(jī)構(gòu)，然后使其逐步強(qiáng)大。如果沒有重大投資和大量時(shí)間以執(zhí)行這個(gè)過程，這種方法不可能對默克一默德科公司的競爭地位構(gòu)成嚴(yán)重挑戰(zhàn)。在關(guān)于替代的爭論中，時(shí)間問題是一個(gè)關(guān)鍵問題。默克公司可能已經(jīng)靠自己的力量發(fā)展了分銷能力，但是，通過收購默德科公司，它立即增加了這種能力，并且這種能力很難被模仿和替代。（三）專用性關(guān)于默克一默德科公司的戰(zhàn)略專用性，一個(gè)相關(guān)的問題是：這個(gè)合并的公司是否在新的行業(yè)環(huán)境中維持最大份額的新創(chuàng)造的財(cái)富。第一要考慮“截流”。在開處方的途徑上，它的影響力正在增加。先前我們提到過但沒有全面解釋的一點(diǎn)是：并非只有成本控制機(jī)構(gòu)對開處方渠道的影響力在增加。重新查看表8.2，我們會看到計(jì)劃贊助者，如健康維護(hù)組織和首選醫(yī)療服務(wù)提供者組織，與藥品福利管理組織簽訂合約，通過要求高額傭金的形式發(fā)展藥品利益組織的處方集和處方藥服務(wù)；或者，它們可以聯(lián)合起來，一起抵制藥品利益組織，然后自己提供藥品利益方面的服務(wù)。雖然這種威脅是現(xiàn)實(shí)的，但是要想對默克一默德科企業(yè)戰(zhàn)略的可持續(xù)性構(gòu)成重大挑戰(zhàn)，似乎機(jī)會還很小，至少在短期內(nèi)不會有大的可能性。在這個(gè)戰(zhàn)略中，“松弛”威脅也同樣是可能存在的。由于存在我們先前討論過的內(nèi)在的不同文化，在這兩個(gè)合并的機(jī)構(gòu)中可能會存在大量的文化摩擦。但是默克公司的強(qiáng)勢管理很可能克服兩個(gè)團(tuán)體間的“松弛”威脅，把收購后的局面轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢。三、默克-默德科收購案創(chuàng)造的價(jià)值到現(xiàn)在為止，我們已進(jìn)行的定位和可持續(xù)性分析已清楚地表明，從對默德科公司的收購中可以獲得利益。這些利益來自：默克公司潛在的銷售額增加（由于行業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)重新調(diào)整），成本尤其是分銷成本降低（由于附加的能力和協(xié)同作用）。同時(shí)，對兩個(gè)公司協(xié)同作用的開發(fā)和銷售利潤的增加都會對默德科公司產(chǎn)生有利的影響。為了對這些收益的經(jīng)濟(jì)結(jié)果進(jìn)行量化，我們需要運(yùn)用財(cái)務(wù)分析手段。對一個(gè)關(guān)鍵性決策進(jìn)行深入的分析需要做大量的復(fù)雜工作。這個(gè)過程通常以一個(gè)有關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)績的模型為基礎(chǔ)。這個(gè)模型具有無數(shù)可以被企業(yè)管理和控制的因素。如果應(yīng)用得當(dāng)，我們不僅可以從分析結(jié)果中判斷出重要的投資（如我們正在分析的這個(gè)案例）創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而且可以幫助公司安排其應(yīng)當(dāng)遵循的戰(zhàn)略行動計(jì)劃，以確保其財(cái)務(wù)業(yè)績。財(cái)務(wù)條件也會在很大程度上影響這種投資的規(guī)模，例如公司選擇使用什么樣的財(cái)務(wù)條件為投資提供資金，不同的投資方式通常意味著公司會涉及不同的稅務(wù)問題。由于范圍的局限和缺少獲得相關(guān)財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的途徑，我們不可能完成如此復(fù)雜的財(cái)務(wù)模型。相反，我們的分析是以最簡潔的、能夠表明收購行為的廣泛意義的假定為基礎(chǔ)。我們希望這個(gè)簡單的分析可以為評價(jià)默克一默德科收購案中創(chuàng)造的價(jià)值提供一些近似的數(shù)據(jù)。在對這項(xiàng)決策進(jìn)行評價(jià)時(shí)，為了在合理的時(shí)間范圍內(nèi)預(yù)測現(xiàn)金流量，以及為計(jì)劃時(shí)間范圍的末端指定一個(gè)終值，我們必須做出一些假設(shè)。為分析選擇的時(shí)間區(qū)間和終值的數(shù)值與收購活動創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢的大小以及這種優(yōu)勢的可持續(xù)性緊密相關(guān)。最后的問題是，兼并行為創(chuàng)造的價(jià)值是否必須要抵消收購成本，即66億美元。我們使用的分析方法包括三個(gè)不同的分析過程。第一個(gè)過程的目的在于，要確定在沒有合并的情況下，默克公司的價(jià)值；第二個(gè)過程的目的在于，要確定合并后的默克公司價(jià)值；最后一個(gè)過程的目的是，在合并后，默德科公司的價(jià)值。我們也對在這些評價(jià)過程中獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行了敏感性分析。（－）合并前默克公司的價(jià)值表8.3說明了在沒有收購活動的情況下默克公司的凈現(xiàn)值，這是我們所做的計(jì)算。因?yàn)樵?年的時(shí)間范圍后，從收購中獲得的利益就應(yīng)當(dāng)合并起來，所以我們把五年作為計(jì)劃的時(shí)間范圍。對于1994年以前的三年，我們把它作為推測默克公司業(yè)績的基礎(chǔ)。關(guān)鍵的假設(shè)包括：10%的穩(wěn)定銷售額增長率，與過去的趨勢持平。商品的銷售成本占銷售額的63%，也同過去的情況持平。使用的折現(xiàn)率為13.5%。假設(shè)現(xiàn)金流自1998年起永遠(yuǎn)以7%的速度增長，以此求得終值。在這些假設(shè)條件下，合并前默克公司總計(jì)的凈現(xiàn)值為268.7億美元。要記住的是，我們要評價(jià)合并后的增加值，因而有意義的評估結(jié)果應(yīng)當(dāng)是累計(jì)的增加值，而不是每個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的絕對凈現(xiàn)值。（二）合并后默克公司的價(jià)值表8.4提供了評價(jià)默克公司價(jià)值的計(jì)算結(jié)果。其中扣除了收購默德科公司時(shí)獲得的利益。這些數(shù)字沒有與默德科公司的財(cái)務(wù)結(jié)果合并。下一步要獨(dú)立完成對合并后的默德科公司的分析。這一步的基本假設(shè)是：每年銷售額以11%的恒定比率增長。要注意，相對合并前默克公司的情況，這個(gè)數(shù)字增加了1個(gè)百分點(diǎn)。這主要?dú)w因于通過收購默德科公司，默克公司可以接觸到新擴(kuò)大的市場。通過與默德科公司的協(xié)同作用，尤其是在銷售和分銷中的協(xié)同作用，商品銷售成本由此前情況的63%下降到62%。由于要分期償還商譽(yù)權(quán)，因此存在附加成本。1993年的年度報(bào)告顯示，全部商譽(yù)價(jià)值為66億美元，這個(gè)數(shù)字要在30年內(nèi)分期償還。資本費(fèi)用仍保持為凈收人的50%。折現(xiàn)率仍維持在13.5%的水平。同以前一樣，終值的假定前提為，自1998年起，現(xiàn)金流量以每年7%的速度增長。合并后默克公司的全部凈現(xiàn)值為301.7億美元。（三）合并后默德科公司的價(jià)值表8.5為我們提供了合并后默德科公司價(jià)值的基本數(shù)據(jù)。以下是關(guān)鍵的假設(shè)：在銷售額增長37.5%，1995年為30%，1996年為22.5%，1997年和1998年為15%。凈收入，以銷售額的百分比表示，一直保持為6%，合并后，相對過去的表現(xiàn)，這個(gè)數(shù)據(jù)稍有提高。折現(xiàn)率維持在13.5%。終值的計(jì)算假設(shè)現(xiàn)金流自1998年起增長速度保持為每年7%，合并后的默德科公司全部價(jià)值為28.6億美元。把合并后默克公司的價(jià)值（301.7億美元）與合并后的默德科公司價(jià)值（28.6億美元）相加，我們得出合并的默克一默德科公司的全部價(jià)值等于330.3億美元。因此合并后創(chuàng)造的價(jià)值為：默克默德科公司的全部價(jià)值－合并前默克公司的全部價(jià)值=合并后的增加價(jià)值=330.3億美元－268.7億美元=61.6億美元與收購默克公司付出的66億美元相比，這是一個(gè)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)?？紤]到計(jì)算的粗糙程度，這兩個(gè)數(shù)據(jù)看起來十分接近，甚至可以由此得出結(jié)論：這個(gè)價(jià)格是在平衡點(diǎn)上。這似乎既不會增加也不會破壞默克公司的重要價(jià)值。毋庸置疑，收購將加強(qiáng)默克公司的競爭能力，防止在沒有收購的情況下可能發(fā)生的侵蝕。但是也很明顯，收購價(jià)格并不低廉；尤其當(dāng)我們看到默德科公司的資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)績平平的時(shí)候，更是如此。如果合并失敗，相對于默克公司付出的價(jià)格，默德科公司再出售的價(jià)值會低得多。（四）敏感性分析任何量化的財(cái)務(wù)分析都會留下一定程度的缺陷。我們不可能在任何程度下都能預(yù)見未來。因此對不同設(shè)想情況檢驗(yàn)分析結(jié)果就顯得十分重要。它將幫助我們判斷財(cái)務(wù)結(jié)果對于最關(guān)鍵的變量的敏感性。表8.6顯示，當(dāng)我們改變最初假設(shè)的三個(gè)最關(guān)鍵的參數(shù)時(shí)，合并后默克公司的市場價(jià)值變化情況：銷售額增長（范圍從最悲觀的10%到最樂觀的12%）；商品的銷售成本（范圍從最悲觀的63%到最樂觀的61%）；終值（最悲觀情況下增長率為5%，最樂觀情況下為9%）。所有這些改變都與普通情況有關(guān)。在普通情況下的凈現(xiàn)值為301.7美元。表8.6對合并后的默克公司進(jìn)行敏感性分析（不包括默德科公司）注：現(xiàn)值的變化是以普通情況為基礎(chǔ)，以10億美為單元。在普通情況下的全部現(xiàn)值為301.7億美元