第十一章供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的組織機(jī)制

供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的組織機(jī)制

第十一章本章主要要內(nèi)容：：第一節(jié)供供應(yīng)鏈鏈管理對對傳統(tǒng)企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的挑戰(zhàn)第二節(jié)基基于供供應(yīng)鏈管管理的企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)第一節(jié)供供應(yīng)鏈鏈管理對對傳統(tǒng)企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的挑戰(zhàn)一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)二、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)1.直線制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織中的的各種職職務(wù)按照照垂直系系統(tǒng)直線線排列，，從上到到下進(jìn)行行垂直領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，按按照統(tǒng)一一指揮的的原則行行使管理理職權(quán)。。一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)1.直線制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較較簡單，，指揮權(quán)權(quán)相對集集中，權(quán)權(quán)責(zé)明確確，命令令統(tǒng)一，，信息溝溝通便捷捷，決策策迅速。。一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)1.直線制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)調(diào)差，沒沒有職能能管理機(jī)機(jī)構(gòu)來分分擔(dān)具體體的管理理事務(wù)，，管理者者的負(fù)擔(dān)擔(dān)較重；；上級管理理者負(fù)責(zé)責(zé)其管轄轄范圍內(nèi)內(nèi)所有雇雇員的行行動，并并且有權(quán)權(quán)下達(dá)雇雇員無條條件服從從的命令令，雇員員的首要要職責(zé)是是立即按按照頂頭頭上司的的指令去去做，而而不該去去考慮什什么是正正確的或或者什么么需要做做，這樣樣就會限限制雇員員創(chuàng)造性性作用的的發(fā)揮。。一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)2.職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)又稱U型組織結(jié)結(jié)構(gòu)（Unitarystructure）。特征企業(yè)內(nèi)部部按職能能劃分為為若干個個不同的的部門，，企業(yè)的的決策權(quán)權(quán)集中在在最高管管理層，，實(shí)行等等級化的的集中控控制，組組織內(nèi)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，按照照職能不不同，分分成若干干個垂直直管理的的部門，，每個部部門實(shí)行行職能分分工，并并直接由由最高主主管協(xié)調(diào)調(diào)控制。。優(yōu)點(diǎn)：分分工嚴(yán)密密，職責(zé)責(zé)明確，，實(shí)行職職能專業(yè)業(yè)化分工工，能確確保各部部門之間間的良好好協(xié)調(diào)，，能集中中利用有有限的資資源，提提高工作作效率。。缺點(diǎn)：高高度集中中使得企企業(yè)缺乏乏靈活性性與敏感感性，企企業(yè)組織織的中低低層管理理者缺乏乏管理的的積極性性，不利利于培養(yǎng)養(yǎng)管理人人才。一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)3.直線-職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以直線制制為基礎(chǔ)礎(chǔ)，在各各級行政政領(lǐng)導(dǎo)下下設(shè)置相相應(yīng)的職職能部門門，扮演演著參謀謀的角色色，從事事專業(yè)管管理，協(xié)協(xié)助直線線工作。。優(yōu)點(diǎn)：各級直線線主管都都有相應(yīng)應(yīng)的職能能機(jī)構(gòu)和和人員作作為參謀謀和助手手，因而而能對管管轄范圍圍內(nèi)的工工作實(shí)施施有效的的組織和和控制，，可以減減輕直線線管理人人員的負(fù)負(fù)擔(dān)又可可以發(fā)揮揮專家的的特長；；各職能能部門的的專業(yè)人人員由于于從事特特定職能能的工作作，這樣樣更有利利于他們們學(xué)習(xí)，，提高專專業(yè)化技技能；使使集中統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮和職能能專業(yè)化化管理相相結(jié)合，，從而提提高了管管理效率率。一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)3.直線-職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)缺點(diǎn)：由于權(quán)利利集中于于最高管管理層，，下級缺缺乏必要要的自主主權(quán)；各各級職能能部門橫橫向聯(lián)系系比較差差，直線線主管與與職能主主管之間間也會因因?yàn)槟繕?biāo)標(biāo)的不一一致而產(chǎn)產(chǎn)生矛盾盾；信息息鏈較長長，信息息溝通速速度慢，，不利于于高層做做出高效效率的決決策方案案，適應(yīng)應(yīng)環(huán)境的的能力差差。一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)4.事業(yè)部型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)也稱作M型組織結(jié)結(jié)構(gòu)，其其基本特特征是經(jīng)經(jīng)營決策策權(quán)與戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策權(quán)的分分離，M型結(jié)構(gòu)實(shí)實(shí)際上可可以被看看作為多多個U型結(jié)構(gòu)的的整合。。M型結(jié)構(gòu)有有利于改改善企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的信息傳傳遞與人人員激勵勵，加強(qiáng)強(qiáng)協(xié)調(diào)與與控制；；其缺點(diǎn)是往往由由于其本本身治理理機(jī)制、、控制機(jī)機(jī)制與激激勵機(jī)制制的不完完善而導(dǎo)導(dǎo)致各事事業(yè)部門門過分追追求局部部利益而而忽視對對整體利利益的追追求，而而且多重重管理導(dǎo)導(dǎo)致了M型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的管管理費(fèi)用用的畸高高從而降降低了企企業(yè)組織織的管理理效率。。一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)5.矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)把按職能能劃分的的部門和和按工程程項(xiàng)目劃劃分的小小組結(jié)合合起來優(yōu)點(diǎn)：(1)將組織的的縱向聯(lián)聯(lián)系和橫橫向聯(lián)系系很好的的結(jié)合起起來，有有利于加加強(qiáng)各職職能部門門之間的的協(xié)作和和配合，，及時溝溝通情況況，解決決問題。。(2)它具有較較強(qiáng)的機(jī)機(jī)動性，，能根據(jù)據(jù)特定需需要和環(huán)環(huán)境活動動的變化化，保持持高度的的適應(yīng)性性。(3)把不同部部門、具具有不同同專長的的專業(yè)人人員組織織在一起起，有利利于互相相啟發(fā)，，集思廣廣益，有有利于攻攻克各種種復(fù)雜的的技術(shù)難難題，更更加圓滿滿地完成成工作任任務(wù)。(4)集中調(diào)動動資源以以較高效效率完成成某些項(xiàng)項(xiàng)目。一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)（一）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要要形態(tài)5.矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)缺點(diǎn)是是：(1)在資源管管理方面面存在復(fù)復(fù)雜性。。(2)權(quán)責(zé)不清清。雙重重領(lǐng)導(dǎo)可可能帶來來的使執(zhí)執(zhí)行人員員無所適適從、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任任不清、、決策延延誤等，，從而使使組織工工作過程程容易喪喪失效率率性。(3)企業(yè)管理理者需要要很大精精力來維維持權(quán)力力平衡。。（二）傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點(diǎn)1.基于專業(yè)業(yè)化分工工的職能能管理2.多層次、、等級森森嚴(yán)的金金字塔型型組織管管理體系系3.權(quán)力高度度集中于于高層二、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)(一)使企業(yè)邊邊界模糊糊化（二）對對市場需需求具有有快速的的響應(yīng)能能力（三）組組織目標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)集集成化（四）企企業(yè)的決決策權(quán)分分散化（五）需需要先進(jìn)進(jìn)的信息息處理系系統(tǒng)做支支持第二節(jié)基基于供供應(yīng)鏈管管理的企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)一、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要素二、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)原原則三、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的新型企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)模模式一、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要素（一）專專業(yè)化指組織中中把工作作任務(wù)劃劃分成若若干步驟驟來完成成的細(xì)化化程度。。（二）部部門化部門化是是構(gòu)成組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是指指通過專專門化完完成任務(wù)務(wù)細(xì)分之之后，按按照類別別對他們們進(jìn)行分分組以便便使共同同的工作作可以協(xié)協(xié)調(diào)進(jìn)行行。1.職能部門門化職能部門門化，指指按照活活動的職職能劃分分部門，，這是一一種普遍遍適用的的方法。。一、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要素（二）部部門化2.產(chǎn)品部門門化指根據(jù)組組織生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品類型進(jìn)進(jìn)行部門門化。3.顧客部門門化指按顧客客的類型型進(jìn)行部部門化，，其隱含含的假定定是每個個部門所所服務(wù)的的顧客都都有一類類共同的的問題和和要求。。4.過程部門門化即根據(jù)生生產(chǎn)過程程的階段段或步驟驟來進(jìn)行行部門化化。這種種方法既既適用于于產(chǎn)品的的生產(chǎn)也也適用于于對顧客客的服務(wù)務(wù)。一、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要素（二）部部門化5.地域部門門化即是根據(jù)據(jù)地域進(jìn)進(jìn)行部門門劃。如如果一個個公司的的顧客分分布地域域較廣，，這種部部門化方方法就有有其獨(dú)特特價值。。（三）命命令鏈命令鏈?zhǔn)鞘且粭l不不間斷的的權(quán)力路路線，從從組織最最高層到到組織最最低層，，界定誰誰向誰匯匯報的關(guān)關(guān)系。（四）集集權(quán)與分分權(quán)在分權(quán)式式組織中中，采取取行動解解決問題題的速度度較快，，更多的的人為決決策提供供建議，，所以，，員工與與那些能能夠影響響他們工工作生活活的決策策者隔膜膜較少，，或幾乎乎沒有。。一、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要素（五）管管理幅度度指一個管管理者能能夠有效效地指揮揮直接下下屬的人人。在很大程程度上決決定了組組織要設(shè)設(shè)置多少少層次，，要配備備多少管管理人員員。寬幅度可可能會降降低組織織的有效效性，也也就是說說，如果果管理幅幅度過寬寬，就會會由于主主管人員員沒有足足夠的時時間為下下屬提供供必要的的領(lǐng)導(dǎo)和和支持，，員工的的績效會會受到不不良影響響。相反反，如果果管理幅幅度窄，，如保持持在5-6人，管理理者可以以對員工工實(shí)行嚴(yán)嚴(yán)密的控控制但卻卻相應(yīng)帶帶來以下下缺點(diǎn)：：第一，，隨著管管理幅度度變窄，，管理層層次增多多，管理理成本大大大增加加；（2）組織的的垂直溝溝通更加加復(fù)雜，，因?yàn)楣芄芾韺哟未蔚脑龆喽鄷p慢慢決策速速度，并并使高層層管理人人員趨于于孤立；；（3）管理幅幅度過窄窄易造成成對下屬屬的監(jiān)督督過嚴(yán)，，妨礙下下屬的自自主性。。一、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要素（六）正正規(guī)化指組織中中的工作作得到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和和規(guī)范化化的程度度。一、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要素（二）部部門化5.地域部門門化即是根據(jù)據(jù)地域進(jìn)進(jìn)行部門門劃。如如果一個個公司的的顧客分分布地域域較廣，，這種部部門化方方法就有有其獨(dú)特特價值。。（三）命命令鏈命令鏈?zhǔn)鞘且粭l不不間斷的的權(quán)力路路線，從從組織最最高層到到組織最最低層，，界定誰誰向誰匯匯報的關(guān)關(guān)系。（四）集集權(quán)與分分權(quán)在分權(quán)式式組織中中，采取取行動解解決問題題的速度度較快，，更多的的人為決決策提供供建議，，所以，，員工與與那些能能夠影響響他們工工作生活活的決策策者隔膜膜較少，，或幾乎乎沒有。。二、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)原原則（一）客客戶化原原則（二）知知識化原原則（三）扁扁平化原原則（四）集集成化原原則（五）柔柔性化原原則三、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的新型企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)模模式（一）流流程導(dǎo)向向型組織織1.流程導(dǎo)向向型組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)理念念2.流程導(dǎo)向向型組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計(jì)步步驟第一步：：目標(biāo)建建模，確確定業(yè)務(wù)務(wù)流程。。第二步：：任務(wù)合合成。第三步：：部門的的設(shè)置。。第四步：：業(yè)務(wù)流流程間接接口的優(yōu)優(yōu)化。第五步：：人員及及權(quán)力的的配置。。三、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的新型企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)模模式三、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的新型企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)模模式3.流程導(dǎo)向向型組織織結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn)(1)在業(yè)務(wù)流流程的制制定過程程中，最最重要的的一點(diǎn)就就是關(guān)注注整個價價值鏈，，強(qiáng)調(diào)組組織整體體的反應(yīng)應(yīng)速度，，要求能能夠從整整體上提提升企業(yè)業(yè)的競爭爭優(yōu)勢，，這也就就是流程程導(dǎo)向型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的最最主要的的特征。。(2)企業(yè)在向向流程化化組織結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變變過程中中，并不不意味著著職能部部門不再再存在，，而是地地位上不不再占據(jù)據(jù)主導(dǎo)地地位，它它更多地地起到激激勵、協(xié)協(xié)調(diào)、培培訓(xùn)等作作用。(3)流程化管管理更加加強(qiáng)調(diào)工工作任務(wù)務(wù)的集成成，而這這對員工工素質(zhì)和和能力提提出了更更高的要要求。(4)供應(yīng)鏈管管理戰(zhàn)略略的定位位完全面面向顧客客的，因因而顧客客才是進(jìn)進(jìn)行流程程效率高高低的““考評者者”。三、基于于供應(yīng)鏈鏈管理的的新型企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)模模式（二）扁扁平化組組織1.扁平化組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)理念2.扁平化組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)第一步：：以流程程化設(shè)