企業(yè)員工激勵機(jī)制的設(shè)計及其運(yùn)行模式

激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是是通過一一套理性性化的制制度來反反映激勵勵主體與與激勵客客體相互互作用的的方式。激激勵機(jī)制制的內(nèi)涵涵就是構(gòu)構(gòu)成這套套制度的的幾個方方面的要要素。根根據(jù)激勵勵的定義義，激勵勵機(jī)制包包含以下下幾個方方面的內(nèi)內(nèi)容：

11、

誘誘導(dǎo)因素素集合

誘誘導(dǎo)因素素就是用用于調(diào)動動員工積積極性的的各種獎獎酬資源源。對誘誘導(dǎo)因素素的提取取，必須須建立在在隊員個個人需要要進(jìn)行調(diào)調(diào)查、分分析和預(yù)預(yù)測的基基礎(chǔ)上，然然后根據(jù)據(jù)組織所所擁有的的獎酬資資源的時時期情況況設(shè)計各各種獎酬酬形式，包包括各種種外在性性獎酬和和內(nèi)在性性獎酬（通通過工作作設(shè)計來來達(dá)到）。需需要理論論可用于于指導(dǎo)對對誘導(dǎo)因因素的提提取。

22、

行行為導(dǎo)向向制度

它它是組織織對其成成員所期期望的努努力方向向、行為為方式和和應(yīng)遵循循的價值值觀的規(guī)規(guī)定。在在組織中中，由誘誘導(dǎo)因素素誘發(fā)的的個體行行為可能能會朝向向各個方方向，即即不一定定都是指指向組織織目標(biāo)的的。同時時，個人人的價值值觀也不不一定與與組織的的價值觀觀相一致致，這就就要求組組織在員員工中間間培養(yǎng)統(tǒng)統(tǒng)馭性的的主導(dǎo)價價值觀。行行為導(dǎo)向向一般強(qiáng)強(qiáng)調(diào)全局局觀念、長長遠(yuǎn)觀念念和集體體觀念，這這些觀念念都是為為實(shí)現(xiàn)組組織的各各種目標(biāo)標(biāo)服務(wù)的的。勒波波夫（MM.Leeboeeuf）博博士在《怎怎樣激勵勵員工》一一書中指指出，世世界上最最偉大的的原則是是獎勵；；受到獎獎勵的事事會做的的更好，在在有利可可圖的情情況下，每每個人都都會干得得更漂亮亮。他還還列出了了企業(yè)應(yīng)應(yīng)該獎勵勵的100種行為為方式：：（1）獎獎勵徹底底解決問問題的，而而不是僅僅僅采取取應(yīng)急措措施。（22）獎勵勵冒險，而而不是躲躲避風(fēng)險險。（33）獎勵勵使用可可行的創(chuàng)創(chuàng)新，而而不是盲盲目跟從從。（44）獎勵勵果斷的的行動，而而不是無無用的分分析。（55）獎勵勵出色的的工作而而不忙忙忙碌碌的的行為。（66）獎勵勵簡單化化，反對對不必要要的復(fù)雜雜化。（77）獎勵勵默默無無聲的有有效行動動，反對對嘩眾取取寵。（88）獎勵勵高質(zhì)量量的工作作，而不不是草率率的行動動。（99）獎勵勵忠誠，反反對背叛叛。（110）獎獎勵合作作，反對對內(nèi)訌。勒勒波夫所所列舉的的這些應(yīng)應(yīng)該獎勵勵的行為為方式，對對很多企企業(yè)來說說，都可可作為其其員工的的行為導(dǎo)導(dǎo)向。

33、

行行為幅度度制度

它它是指對對由誘導(dǎo)導(dǎo)因素所所激發(fā)的的行為在在強(qiáng)度方方面的控控制規(guī)則則。根據(jù)據(jù)弗洛姆姆的期望望理論公公式（MM=V**E），對對個人行行為幅度度的控制制是通過過改變一一定的獎獎酬與一一定的績績效之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)性以及及獎酬本本身的價價值來實(shí)實(shí)現(xiàn)的。根根據(jù)斯金金納的強(qiáng)強(qiáng)化理論論，按固固定的比比率和變變化的比比率來確確定獎酬酬與績效效之間的的關(guān)聯(lián)性性，會對對員工行行為帶來來不同的的影響。前前者會帶帶來迅速速的、非非常高而而且穩(wěn)定定的績效效，并呈呈現(xiàn)中等等速度的的行為消消退趨勢勢；后者者將帶來來非常高高的績效效，并呈呈現(xiàn)非常常慢的行行為消退退趨勢。通通過行為為幅度制制度，可可以將個個人的努努力水平平調(diào)整在在一定范范圍之內(nèi)內(nèi)，以防防止一定定獎酬對對員工的的激勵效效率的快快速下降降。

4、

行為時時空制度度

它是指指獎酬制制度在時時間和空空間方面面的規(guī)定定。這方方面的規(guī)規(guī)定包括括特定的的外在性性獎酬和和特定的的績效相相關(guān)聯(lián)的的時間限限制，員員工與一一定的工工作相結(jié)結(jié)合的時時間限制制，以及及有效行行為的空空間范圍圍。這樣樣的規(guī)定定可以防防止員工工的短期期行為和和地理無無限性，從從而使所所期望的的行為具具有一定定的持續(xù)續(xù)性，并并在一定定的時期期和空間間范圍內(nèi)內(nèi)發(fā)生。

5、

行為歸化制度

行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational

Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。

以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵機(jī)制是五個方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。員工激勵機(jī)機(jī)制一、

激勵勵理論模模型

1..

需求求層次理理論（美美國心理理學(xué)家AA·H··Massloww）

---各需求求包括：：

●

生生理的需需求。如如衣、食食、睡、住住、水、行行、性

●●

安全全的需求求。如保保障自身身安全、擺擺脫失業(yè)業(yè)和喪失失財產(chǎn)

●●

社交交的需求求。如情情感、交交往、歸歸屬要求求

●

被被尊重的的需求。如如自尊（有有實(shí)力、有有成就、能能勝任、有有信心、獨(dú)獨(dú)立和自自由的），受受人尊重重（有威威望、被被賞識、受受到重視視和高度度評價）

●

自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

--在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

--滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

--挫折下行機(jī)制：

高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.

激勵-保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素）

保健因素（外在因素）

工作成熟感

企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞

監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣

薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感

人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景

工作環(huán)境或條件

個人升遷機(jī)會

工作安全感

職務(wù)、地位

個人生活

--激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

--保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.

公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa

Ob

Ia

Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）

當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；

（2）

當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：

--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

--當(dāng)事人心安理得。

（3）

當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

--當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。

--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。

--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

--改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）

公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.

綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、

激勵措施

平臺方案1：

目標(biāo)激勵

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。

平臺方案2：

示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺方案3：

尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報的效果。

平臺方案4：

參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5：

榮譽(yù)激勵

對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。

平臺方案6：

關(guān)心激勵

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7：

競爭激勵

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。

平臺方案8：

物質(zhì)激勵

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9：

信息激勵

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

平臺方案10：

文化激勵

包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。

平臺方案11：

自我激勵

包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。

平臺方案12：

處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、

激勵策略

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.

激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

2.

激勵要把握最佳時機(jī)。

--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。

--員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

3.

激勵要有足夠力度。

--對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎。

--對造成巨大損失的予以重罰。

--通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。

4.

激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明

--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風(fēng)。

--在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

5.

物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.

推行職工持股計劃。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

7.

構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、

人才類別與激勵

1.

人才模型

2.

激勵對策

Ⅰ型人才：

高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：

低熱情、高能力

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）

挽救性。

--不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

--必要時在報酬上適當(dāng)刺激。

--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）

勿留性。

--對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：

高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

--充分利用員工熱情，及時對他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：

低熱情、低能力

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）

有限作用。

--不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

--首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）

解雇辭退。組織目標(biāo)體體系組織目標(biāo)體體系是激激勵機(jī)制制設(shè)計模模型的三三個支點(diǎn)點(diǎn)之一。組組織目標(biāo)標(biāo)可以有有多種區(qū)區(qū)分方法法。西蒙蒙將組織織的目標(biāo)標(biāo)區(qū)分為為兩個，一一個是能能夠維持持組織生生存下去去的目標(biāo)標(biāo)；另一一個是保保證組織織發(fā)展壯壯大的目目標(biāo)。佩佩羅（PPerrrow）則則詳細(xì)的的分析了了組織的的多層次次目標(biāo)，包包括：（11）社會會目標(biāo)；；（2）產(chǎn)產(chǎn)量目標(biāo)標(biāo)，包括括向消費(fèi)費(fèi)者提供供產(chǎn)品和和服務(wù)的的質(zhì)量和和數(shù)量等等；（33）系統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)，包包括增長長率、市市場份額額、組織織氣氛和和在本行行業(yè)中的的地位等等；（44）產(chǎn)品品特性目目標(biāo)，包包括向消消費(fèi)者提提供的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的品品種、獨(dú)獨(dú)特性、新新穎性等等；（55）其他他的派生生目標(biāo)，如如參與政政治活動動、贊助助教育事事業(yè)、促促進(jìn)員工工發(fā)展等等。組織織目標(biāo)是是所有參參加者的的間接的的個人目目標(biāo)，它它是組織織參加者者們一起起進(jìn)行組組織活動動，以滿滿足各自自不同動動機(jī)的手手段。也也就是說說，組織織的參加加者將實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)作作為達(dá)到到個人目目標(biāo)的手手段和途途徑，即即“如果果組織目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)除了對對個人的的有用性性，組織織成員就就會通過過其日常常工作，連連續(xù)的關(guān)關(guān)注那個個目標(biāo)；；他們會會賞識那那個目標(biāo)標(biāo)的重要要意義和和價值。這這樣，組組織目標(biāo)標(biāo)就能逐逐步得到到實(shí)現(xiàn)，從從而也給給他們帶帶來了個個人價值值的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。

組織織可以通通過組織織同化，培培養(yǎng)員工工對組織織的認(rèn)同同感、歸歸屬感，使使員工將將組織目目標(biāo)內(nèi)在在化為個個人目標(biāo)標(biāo)，這時時員工對對組織目目標(biāo)的追追求就成成為自覺覺的、主主動的行行為。通通過培訓(xùn)訓(xùn)和教育育，組織織成員所所掌握和和具備的的知識、技技能、認(rèn)認(rèn)同和忠忠誠心，使使他能自自行制定定出組織織希望他他做出的的決策。

為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時，要力求做到一下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。誘導(dǎo)因素集集合個人參加到到組織中中來是因因?yàn)榻M織織能提供供個人所所需要的的各種獎獎酬，而而這些獎獎酬就成成為產(chǎn)生生某種行行為的刺刺激因素素，組織織便可將將這些刺刺激因素素作為引引發(fā)員工工符合期期望的行行為的誘誘導(dǎo)因素素。組織織對個人人最明顯顯的刺激激因素就就是薪金金或工資資，即經(jīng)經(jīng)濟(jì)性獎獎酬。但但不同的的人需要要得到不不同的獎獎酬，且且同一獎獎酬對不不同的人人來說也也具有不不同的意意義。對對有些人人來說，金金錢就意意味著生生活的基基本穩(wěn)定定和感情情生活的的有保障障；對另另一些人人來說，金金錢則代代表著權(quán)權(quán)利，對對還有一一些人，它它則是對對他們在在社會中中的成就就大小的的一種度度量；對對別的一一些人，它它則只不不過代表表達(dá)到舒舒適與奢奢侈生活活的目的的的一種種手段罷罷了。為為了滿足足不同員員工對獎獎酬內(nèi)容容的不同同需要，組組織可以以列出獎獎酬內(nèi)容容的菜單單，讓員員工自己己選擇。不不過員工工對這些些獎酬資資源的獲獲得必須須與他們們的工作作績效緊緊密聯(lián)系系起來。除除了經(jīng)濟(jì)濟(jì)性誘因因之外，組組織的認(rèn)認(rèn)為、組組織提供供的個人人鍛煉和和發(fā)展機(jī)機(jī)會、組組織提供供的帶薪薪休假時時間和對對工作方方式選擇擇的自由由等，都都可成為為很有吸吸引力的的誘導(dǎo)因因素。

組組織成員員從組織織獲得的的誘因，必必須與他他們?yōu)榻M組織所做做的貢獻(xiàn)獻(xiàn)相稱。組組織的成成員是按按照能最最大限度度的滿足足他個人人目標(biāo)的的原則來來行動的的，所以以，他會會將自己己從組織織所得誘誘因與對對組織所所做的貢貢獻(xiàn)相比比較，所所得的凈凈效果就就是他的的協(xié)作愿愿意。凈凈效果愈愈大，他他的協(xié)作作意愿也也越大；；當(dāng)凈效效果趨于于零或?yàn)闉樨?fù)數(shù)時時，他的的協(xié)作意意愿也將將趨于零零，甚至至將退出出這一組組織。同同時，他他還將參參加這一一組織所所得凈效效果與參參加其他他組織或或單干時時所得凈凈效果相相比較，從從而決定定是繼續(xù)續(xù)參加這這一組織織，或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為參加加其他組組織，或或單干。但但是，個個人衡量量“貢獻(xiàn)獻(xiàn)”、“誘誘因”、“凈凈效果”的的尺度并并不是客客觀的，而而多由主主觀決定定的。就就組織方方面來說說，組織織為了獲獲得其成成員的協(xié)協(xié)作意愿愿，一般般采取兩兩個方面面的措施施。一個個方面就就是為成成員提供供各種刺刺激，另另一方面面是通過過說服和和教育來來影響成成員的主主觀態(tài)度度，包括括培養(yǎng)成成員的協(xié)協(xié)作精神神、忠誠誠心，號號召他們們發(fā)揮集集體主義義精神和和認(rèn)同組組織的目目標(biāo)等。個人因素集集合個人因素包包括個人人需要、價價值觀等等決定個個人加入入組織的的動機(jī)的的一些因因素，以以及個人人的能力力、素質(zhì)質(zhì)、潛力力等決定定個人對對組織貢貢獻(xiàn)大小小的一些些因素。個個人加入入組織的的動機(jī)是是復(fù)雜的的，即使使是受到到當(dāng)代行行為科學(xué)學(xué)家許多多攻擊的的泰勒也也注意到到動機(jī)對對工作效效率的影影響，他他指出：：“還存存在著另另一種應(yīng)應(yīng)加以特特別注意意的科學(xué)學(xué)調(diào)查，即即精確的的研究影影響人們們的動機(jī)機(jī)?！倍芯咳巳说男袨闉椋荒苣軓娜说牡男枰龀霭l(fā)。

人人的價值值觀是由由后天形形成的，一一個人所所處的社社會生產(chǎn)產(chǎn)方式及及其所處處的經(jīng)濟(jì)濟(jì)地位，對對其價值值觀的形形成具有有決定性性的作用用。同時時，來自自宣傳媒媒體的導(dǎo)導(dǎo)向性觀觀點(diǎn)，以以及父母母、教師師、朋友友和模范范人物的的觀點(diǎn)和和行為，對對一個人人的價值值觀形成成也有不不可忽視視的作用用。對組組織來說說，首先先要認(rèn)識識到價值值觀因人人而異，有有的人注注重事業(yè)業(yè)，有的的人注重重金錢。其其次，要要認(rèn)識到到價值觀觀可以改改變的，組組織可以以通過組組織同化化和其他他的教育育，來引引導(dǎo)個人人價值觀觀的變化化和發(fā)展展。當(dāng)員員工受到到組織所所倡導(dǎo)的的價值觀觀的影響響的時候候。他們們就會有有良好的的表現(xiàn)。杰杰出的工工作表現(xiàn)現(xiàn)總是和和人們受受到使人人非信不不可而又又簡單明明了的、甚甚至可成成為美妙妙的價值值觀的激激勵有關(guān)關(guān)的?！耙蛞虼耍瑑r價值觀對對個人行行為起導(dǎo)導(dǎo)向作用用，能在在一定程程度上影影響個人人的需要要結(jié)構(gòu)。組組織在建建立激勵勵機(jī)制時時，也要要將影響響和引導(dǎo)導(dǎo)個人價價值觀的的一些措措施納入入到激勵勵機(jī)制的的運(yùn)行體體系，它它使管理理者對員員工起影影響作用用的一個個方面。

能力通常是指個人從事一定社會實(shí)踐活動的本領(lǐng)。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量兩個方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。無論是接受特定的教育、訓(xùn)練，還是參加一定的實(shí)踐活動，都可以提高人的能力水平。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點(diǎn)值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運(yùn)用既可以起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價值觀教育，來促進(jìn)員工能力水平的發(fā)揮?？傊?，組織的激勵機(jī)制設(shè)計要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平以及個人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。激勵機(jī)制作作用性質(zhì)質(zhì)

激勵機(jī)制一一旦形成成，它就就會內(nèi)在在的作用用于組織織系統(tǒng)本本身，使使組織機(jī)機(jī)能處于于一定的的狀態(tài)，并并進(jìn)一步步影響著著組織的的生存和和發(fā)展。激激勵機(jī)制制對組織織的作用用具有兩兩種性質(zhì)質(zhì)，即助助長性和和致弱性性，也就就是說，激激勵機(jī)制制對組織織具有助助長作用用和致弱弱作用。

1、

激勵機(jī)制的助長作用

激勵機(jī)制的助長作用是之一定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、

激勵機(jī)制的致弱作用

激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機(jī)制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機(jī)制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。激勵機(jī)制的的設(shè)計所謂激勵機(jī)機(jī)制的設(shè)設(shè)計是指指組織為為實(shí)現(xiàn)其其目標(biāo)，根根據(jù)其成成員的個個人需要要，制定定適當(dāng)?shù)牡男袨橐?guī)規(guī)范和分分配制度度，以實(shí)實(shí)現(xiàn)人力力資源的的最優(yōu)配配置，達(dá)達(dá)到組織織利益和和個人利利益的一一致。

激激勵機(jī)制制的設(shè)計計的實(shí)質(zhì)質(zhì)是要求求管理者者抱著人人性的觀觀念，通通過理性性化的制制度來規(guī)規(guī)范員工工的行為為，調(diào)動動員工的的工作積積極性，謀謀求管理理的人性性化和制制度化之之間的平平衡，以以達(dá)到有有序管理理和有效效管理。這這正是管管理者孜孜孜以求求的。

激激勵機(jī)制制設(shè)計包包括以下下幾個方方面的內(nèi)內(nèi)容：

第第一，

激勵機(jī)機(jī)制設(shè)計計的出發(fā)發(fā)點(diǎn)是滿滿足員工工個人需需要。設(shè)設(shè)計各種種各樣的的外在行行獎酬形形式，并并設(shè)計具具有激勵勵特性的的工作，從從而形成成一個誘誘導(dǎo)因素素集合，以以滿足員員工個人人的外在在性需要要和內(nèi)在在性需要要。

第二二，

激激勵機(jī)制制的直接接目的是是為了調(diào)調(diào)動員工工的積極極性。其其最終目目的是為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)，謀謀求組織織利益和和個人利利益的一一致，因因此要一一個組織織目標(biāo)體體系來指指引個人人的努力力方向。

第三，

激勵機(jī)制的設(shè)計的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與組織目標(biāo)體系連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。

第四，

激勵機(jī)制設(shè)計的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機(jī)制的運(yùn)行富有效率。效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個方案中，選用費(fèi)用較低的一個方案。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。信息溝通貫穿于激勵機(jī)制運(yùn)行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時，對員工個人真實(shí)需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，可以大大降低激勵機(jī)制運(yùn)行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。

第五，

激勵機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實(shí)現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益組織利益達(dá)到一致。

激勵機(jī)制設(shè)計模型如下圖：激勵機(jī)制模模型中的的三條通通路在激勵機(jī)制制設(shè)計模模型中，分分配制度度將誘導(dǎo)導(dǎo)因素集集合（獎獎酬資源源）與組組織目標(biāo)標(biāo)體系連連接起來來，行為為規(guī)范將將個人因因素集合合與組織織目標(biāo)體體系連接接起來，信信息交流流將個人人因素集集合與誘誘導(dǎo)因素素連接起起來。因因此，我我們可以以把分配配制度、行行為規(guī)范范和信息息交流稱稱為激勵勵機(jī)制設(shè)設(shè)計模型型的三條條道路。通通過三條條道路的的連接作作用，使使三個支支點(diǎn)所包包含的內(nèi)內(nèi)容相互互對應(yīng)，形形成一定定的邏輯輯關(guān)系。

1、

分配制度

分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因?yàn)閷Κ劤曩Y源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標(biāo)的程度。

2、

行為規(guī)范

個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對個人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上的，個人通過遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎酬資源。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個通路。

3、

信息交流

機(jī)制設(shè)計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準(zhǔn)確的把握員工個人的各種需要和工作動機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個人可以了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導(dǎo)因素的通路。激勵機(jī)制的的運(yùn)行模模式激勵機(jī)制運(yùn)運(yùn)行的過過程就是是激勵主主體與激激勵客體體之間互互動的過過程，也也就是激激勵工作作的過程程。下圖圖是一個個基于雙雙向信息息交流的的全過程程的激勵勵運(yùn)行模模式：

這這種激勵勵機(jī)制運(yùn)運(yùn)行模式式，是從從員工進(jìn)進(jìn)入工作作狀態(tài)之之前開始始的，貫貫穿于實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)的的全過程程，故又又稱之為為全過程程激勵模模式。

這這一激勵勵模式應(yīng)應(yīng)用于管管理實(shí)踐踐中可分分為5個個步驟，其其工作內(nèi)內(nèi)容分別別如下：：

第一，

雙向交交流。這這一步的的