業(yè)務(wù)流程再造理論綜述

業(yè)務(wù)流程再造理論綜述業(yè)務(wù)流程再造理論綜述業(yè)務(wù)流程再造理論綜述資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月業(yè)務(wù)流程再造理論綜述版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：業(yè)務(wù)流程再造理論綜述摘要：20世紀(jì)90年代業(yè)務(wù)流程再造理論的提出，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行了根本性的重新思考和徹底翻新，并引發(fā)了管理史上的第二次革命。本文主要就業(yè)務(wù)流程再造的概念與內(nèi)涵、業(yè)務(wù)流程再造的適用對(duì)象、業(yè)務(wù)流程再造方法和實(shí)施等進(jìn)行了論述。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造；BPR；綜述1.業(yè)務(wù)流程再造的概念與內(nèi)涵什么是業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)最早出現(xiàn)于對(duì)“分工論”的批判。1900年，美國(guó)哈默（MichaelHammer）博士在《再造：不是自動(dòng)化，而是徹底鏟除》中首次提出“業(yè)務(wù)流程重組”的概念。1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書中，首次提出了經(jīng)典的業(yè)務(wù)流程再造的定義：就是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績(jī)效的重要指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。BPR的實(shí)質(zhì)BPR可以說(shuō)是對(duì)企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其核心領(lǐng)域?yàn)闃I(yè)務(wù)流程，其根本目標(biāo)就是要對(duì)被專業(yè)分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造。BPR強(qiáng)調(diào)整體部分大于部分之和，繼承了工作豐富論對(duì)分工論的批判。因此，BPR的實(shí)質(zhì)是對(duì)工業(yè)社會(huì)中的勞動(dòng)分工和管理分工的整合。BPR動(dòng)因MichaelHammer和JamesChampy在1993年提出BPR的動(dòng)因是“3C”，即：顧客（Customers）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）、變化（Change）。但就目前來(lái)說(shuō)，“3C”僅從企業(yè)的外部環(huán)境來(lái)闡述，沒(méi)有考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，且競(jìng)爭(zhēng)與變化因素具有一定重疊，加之信息技術(shù)的飛速發(fā)展變革，“3C”已不足以解釋其動(dòng)因。BPR的目的BPR的內(nèi)涵是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程(使客戶滿意的任務(wù))的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。2.業(yè)務(wù)流程再造的適用對(duì)象哈默和錢皮提出，業(yè)務(wù)流程再造適用于以下3類企業(yè)：①問(wèn)題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)問(wèn)題叢生，除了進(jìn)行再造之外，別無(wú)選擇。如有的企業(yè)生產(chǎn)成本過(guò)高，無(wú)法與同行業(yè)的其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，或是人不敷出，連年虧損。②目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)。這類企業(yè)，就當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況來(lái)看，還算令人滿意，但是前景卻有“風(fēng)雨欲來(lái)”之勢(shì)。如新的競(jìng)爭(zhēng)者紛紛出現(xiàn)、顧客的需求在變化、政府即將修改產(chǎn)業(yè)政策等，這一切環(huán)境因素者可在轉(zhuǎn)眼之間企業(yè)辛辛苦苦創(chuàng)下的業(yè)績(jī)化為烏有。這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚．當(dāng)機(jī)立斷，及早進(jìn)行改造。③正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)雖然事業(yè)處于發(fā)展高峰，但是雄心勃勃的管理階層并不安于現(xiàn)狀。決心大幅度超越對(duì)手。這樣企業(yè)將流程再造看成是大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要途徑，他們精益求精、追求卓越、超越“巔峰”不斷提高競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。三、BPR的實(shí)施BPR的實(shí)施階段BPR生命周期分為六個(gè)階段，即戰(zhàn)略決策、再造計(jì)劃、流程診斷、重新設(shè)計(jì)、重新構(gòu)建和評(píng)估成效。下面簡(jiǎn)要闡述各階段要點(diǎn)。（見下圖）第一階段：戰(zhàn)略決策階段這一階段的流程再造包括爭(zhēng)取公司高層的支持，尋找發(fā)現(xiàn)再造的機(jī)會(huì)，評(píng)估信息技術(shù)的需要，以決定要再造的流程。第二階段：再造計(jì)劃階段這一階段主要是讓組織成員心理有所準(zhǔn)備，了解即將進(jìn)行的改變。為讓企業(yè)成員心理有所準(zhǔn)備，負(fù)責(zé)再造的單位需與受影響的相關(guān)人員溝通，使其了解并認(rèn)同改變的必要性。第三階段：流程問(wèn)題診斷階段這一階段包括兩部分：一是記錄原有的流程；二是分析原有流程。前者記錄流程涉及的活動(dòng)、資源、控制機(jī)制、作業(yè)制定、信息流動(dòng)的方向等；后者著重探討病源，以改進(jìn)流程效率。第四階段：流程再造設(shè)計(jì)階段分析原有流程之后，接下來(lái)就是重新設(shè)計(jì)流程。重點(diǎn)如下：1．設(shè)計(jì)新流程。新流程不僅是應(yīng)用新科技，同時(shí)也要重視企業(yè)社會(huì)面的改革。2．設(shè)計(jì)新的人事結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)。新流程可能會(huì)對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)造成沖擊，原本講求分層負(fù)責(zé)、部門壁壘分明的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)被橫向整合的新組織形態(tài)所取代。3．設(shè)計(jì)新的信息系統(tǒng)。新的信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以具有彈性和經(jīng)濟(jì)為主。例如以局域網(wǎng)取代封閉式的主機(jī)／終端模式的電腦系統(tǒng)。4．推斷新流程模型。此過(guò)程頗像發(fā)表新的信息系統(tǒng)原型。第五階段：流程再造階段這一階段主要有兩方面：一是發(fā)展及建構(gòu)新信息系統(tǒng)以有效完成新流程的目標(biāo)；二是重建人事與組織，該階段的重點(diǎn)在于如何順利推展新的組織架構(gòu)。第六階段：評(píng)估成效/不斷改進(jìn)階段評(píng)估得失與效率亦是十分重要的課題。因?yàn)榱鞒淘僭焓且粋€(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。評(píng)估項(xiàng)目包括新流程的表現(xiàn)、信息系統(tǒng)表現(xiàn)及生產(chǎn)率等?？偨Y(jié)評(píng)估再造的結(jié)果，并使之融入全面質(zhì)量管理的工作之中。BPR實(shí)施方式BPR實(shí)施方式主要有兩種觀點(diǎn)：漸進(jìn)式實(shí)施、激進(jìn)式實(shí)施。MichaelHamber和JamesChampy提倡的就是激進(jìn)式的再造。激進(jìn)式變革的主要好處是變革可以迅速完成，不利之處主要是增加了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。漸進(jìn)式變革的主要好處在于失敗的整體風(fēng)險(xiǎn)減少了，不利之處主要在于要耗很長(zhǎng)的時(shí)間才能完成。究竟采用哪種方式來(lái)實(shí)施企業(yè)的BPR，主要取決于企業(yè)的具體情況，如企業(yè)規(guī)模（如對(duì)于大、中型企業(yè)可以采用漸進(jìn)式，對(duì)于中、小型企業(yè)可以采取激進(jìn)式）、BPR所涉及的范圍、企業(yè)的文化、企業(yè)管理層的決心、員工的素質(zhì)等。BPR的實(shí)施辦法(1)正確領(lǐng)導(dǎo)：實(shí)施BPR最重要的、放在首位的原則是有效的領(lǐng)導(dǎo)。(2)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)：要求企業(yè)的活動(dòng)應(yīng)圍繞效益而非任務(wù)。這條原則有助于確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的各種活動(dòng)是否以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式進(jìn)行。(3)過(guò)程驅(qū)動(dòng)：這一原則要求那些使用過(guò)程輸出的人來(lái)進(jìn)行過(guò)程操作，參與到過(guò)程中；另一方面，此原則表明應(yīng)授權(quán)給過(guò)程操作者，并令其負(fù)責(zé)過(guò)程輸出。(4)以價(jià)值為中心：這條原則要求在BPR的實(shí)施中要確認(rèn)非增值活動(dòng)并加以剔除，這還保證了企業(yè)的活動(dòng)以保持顧客滿意度為重點(diǎn)，因?yàn)閮r(jià)值是以顧客認(rèn)可的收益為標(biāo)準(zhǔn)的。(5)對(duì)顧客需求的響應(yīng)：BPR的一切活動(dòng)完全是為了提高顧客和用戶的滿意度。這種響應(yīng)不僅要包括努力滿足顧客明確闡明的需求，還要包括只是期望的那些要求。(6)并行性：這一原則要求企業(yè)組織和經(jīng)營(yíng)過(guò)程內(nèi)的活動(dòng)應(yīng)盡量并行執(zhí)行。(7)范例變換：這一原則表明重構(gòu)不能局限于原有思想，應(yīng)鼓勵(lì)“暢想”與創(chuàng)新。(8)非冗余：要求盡量在信息產(chǎn)生的源頭獲取原始和真實(shí)信息，同時(shí)保持信息的一致性。(9)模塊化：這一原則要求進(jìn)行決策的代理必須分布在過(guò)程執(zhí)行的地方，它的直接含義是將控制包含進(jìn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，建立對(duì)過(guò)程的控制。(10)虛擬資源：應(yīng)將地理上分散的資源和代理商進(jìn)行集中管理。它不僅保證了對(duì)組織內(nèi)財(cái)產(chǎn)的最優(yōu)化使用，并可共享企業(yè)知識(shí)，達(dá)到全局最優(yōu)運(yùn)作。(11)管理信息和知識(shí)財(cái)富：首先要認(rèn)識(shí)信息和知識(shí)是在提高競(jìng)爭(zhēng)能力中與人力、設(shè)備、物料同樣甚至更重要的資源；然后，在進(jìn)行BPR實(shí)現(xiàn)敏捷企業(yè)的集成中，必須充分利用這些資源。5：小結(jié)業(yè)務(wù)流程再造其實(shí)質(zhì)就是對(duì)傳統(tǒng)的分