管理學第8章組織設計

管理學第8章組織設計第八章組織設計§1組織與組織設計§2組織的部門化§3組織的層級化【開篇案例】某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式。例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

一、相關概念組織的概念：Organizations—作為組織工作的對象，如企業(yè)、學校等；Organizing—作為組織工作的職能，指組織設計、組織再設計（組織變革）；Organization—作為組織工作的結果，指組織設計所形成的組織結構形式(Structure)，反映組織內(nèi)部分工與協(xié)作關系，如直線制、事業(yè)部制等。第一節(jié)組織與組織設計組織的含義:1、實體組織：即名詞意義上的組織，是一個有意形成的立式的職位結構。包括三種含義：（1）組織必須有明確的目標，這是組織存在的基礎與條件；（2）組織必須具有分工與協(xié)作，是由組織目標所決定的；（3）組織要有不同的權力與責任制度，這是組織分工之后的后續(xù)結果。

組織的含義：2、職能組織：這是作為動詞意義上的組織。是為了實現(xiàn)分工和協(xié)作而進行的一種活動安排，是一種活動，是一個對人、財、物等資源進行合理配置的過程。主要包括以下的含義：合理地設計組織機構；適度分權與正確授權，分權是指上級對下級的委派程度，授權是各管理層次委任下屬必要權力的過程；人力資源管理；組織文化的培育與建設；正確處理組織與環(huán)境之間的關系。組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設計合理的組織架構，整合這個架構中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻。組織設計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設計縱向的管理層級設計課本定義:組織的作用主要有：（1）人力匯集作用；（2）人力放大作用。組織工作的含義及其特點:（1）組織工作是一個過程。（2）組織工作是動態(tài)的。（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。

職位設計組織結構的整合人力資源管理組織變革權力分配部門化二、組織設計的必要性組織設計——對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。（P164）個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設計的問題；現(xiàn)代化的大型組織——需要進行細致的組織設計。（1）管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動。（2）管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作。三、組織設計的任務任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。1、組織結構——組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。2、組織設計的具體工作——職能與職務的分析與設計、部門設計和層級設計。3、組織設計的成果——形成組織結構系統(tǒng)圖和職務說明書。1.組織結構描述組織結構的三個特性：復雜性：每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在的巨大差別性。規(guī)范性：組織依靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范地引導員工的行為。集權性：組織在決策時正式權力在組織層級中分布與集中的程度。例：某網(wǎng)絡科技組織結構示意圖（2）組織結構系統(tǒng)圖:總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成的幾項工作：職能與職務的設計：對組織目標活動分解的基礎上，確定職務類別與數(shù)量，職責與權限，任職人員應具備的素質(zhì)；部門設計：根據(jù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容及職務間的聯(lián)系，依照一定的原則，把整個組織劃分為若干個管理單位；層級設計：確定管理層次并規(guī)定相應的職責、權限，進行規(guī)范化的制度安排。2.組織設計的工作3.組織設計的成果（1）職務說明書主要包括：該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權利、該職務在組織中與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系、職務人員需具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。職務分析職務描述職務說明工作程序物理環(huán)境工作條件職務名稱工作活動社會環(huán)境聘用條件一般要求心理要求生理要求年齡性別學歷經(jīng)驗健康狀況體能力量運動靈活性感的覺靈器敏官度能力個性觀察愛好態(tài)度性格思考創(chuàng)新興趣學習職務分析的基本內(nèi)容：職務分析的結果—工作說明書（1）職務標識：包括工作名稱、編號、所屬部門、等級、編寫日期等。（2）職務綜述：是對職務工作內(nèi)容、目的、要求、范圍等做簡短描述；（3）職務關系（4）職務職責（5）職務權限（6）職務績效標準（7）職務條件：包括工作場所的類別、地點、工作條件、危險性、防護設備等。（8）職務說明：教育背景、工作經(jīng)歷、專業(yè)技能、專門培訓、體能要求。示例1：某公司職位說明書職位名稱所屬部門直接上級定員發(fā)貨員貨品收發(fā)部門倉庫經(jīng)理1人

工作概況聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)給客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備用卡車、火車運輸，客運或郵遞。正確填寫和遞送相應的單據(jù)報表，保存有關記錄文件。

工作責任一、70%的時間從事以下工作：①從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；②根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；③協(xié)助送貨人裝車。二、15%的時間從事以下工作①填寫有關運貨的各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；②憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；③打印表格和標簽；④把有關文件整理歸檔。三、剩余的時間從事以下工作①開車送貨到郵局，偶爾也為當?shù)乜蛻糁苯油哆f；②協(xié)助別人盤點存貨；③為其他發(fā)貨員或收貨員核查貨品；④保持工作場所清潔，一切井井有條。某企業(yè)發(fā)貨員的職務說明書例2：財務經(jīng)理的職務說明書職位名稱財務經(jīng)理職位代碼所屬部門財務部職系職等職級直屬上級財務總監(jiān)薪金標準填寫日期核準人職位概要：

主持公司財務預決算、財務核算、會計監(jiān)督和財務管理工作；組織協(xié)調(diào)、指導監(jiān)督財務部日常管理工作，監(jiān)督執(zhí)行財務計劃，完成公司財務目標。工作內(nèi)容：

1．根據(jù)集團公司中、長期經(jīng)營計劃，組織編制集團年度綜合財務計劃和控制標準；

2．建立、健全財務管理體系，對財務部門的日常管理、年度預算、資金運作等進行總體控制；

3．主持財務報表及財務預決算的編制工作，為公司決策提供及時有效的財務分析，保證財務信息對外披露的正常進行，有效地監(jiān)督檢查財務制度、預算的執(zhí)行情況以及適當及時地調(diào)整；

4．對公司稅收進行整體籌劃與管理，按時完成稅務申報以及年度審計工作；

5．比較精確地監(jiān)控和預測現(xiàn)金流量，確定和監(jiān)控公司負債和資本的合理結構，統(tǒng)籌管理和運作公司資金并對其進行有效的風險控制；

6．對公司重大的投資、融資、并購等經(jīng)營活動提供建議和決策支持，參與風險評估、指導、跟蹤和控制；

7．參與確定公司的股利政策，促進與投資者的溝通順暢，保證股東利益的最大化；

8．與財政、稅務、銀行、證券等相關政府部門及會計師事務所等相關中介機構建立并保持良好的關系；

9．向上級主管匯報公司經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果、財務收支及計劃的具體情況，為集團高級管理人員提供財務分析，提出有益的建議。任職資格：

1、教育背景

◆會計、財務或相關專業(yè)本科以上學歷。

2、培訓經(jīng)歷

◆受過管理學、戰(zhàn)略管理、管理能力開發(fā)、企業(yè)運營流程、財務管理等方面的培訓。

◆5年以上跨國企業(yè)或大型企業(yè)集團財務管理工作經(jīng)驗，有跨行業(yè)財務工作經(jīng)歷者優(yōu)先考慮。3、技能技巧

◆具有全面的財務專業(yè)知識、賬務處理及財務管理經(jīng)驗；

◆精通國家財稅法律規(guī)范，具備優(yōu)秀的職業(yè)判斷能力和豐富的財會項目分析處理經(jīng)驗；

◆擅長資本運作，有證券融資以及兼并收購的實際經(jīng)驗和綜合投融資方案設計能力，并有多次投融資成功經(jīng)驗；

◆諳熟國際和國內(nèi)會計準則以及相關的財務、稅務、審計法規(guī)、政策；

◆熟悉境內(nèi)外上市公司財務規(guī)則，從事過兼并、重組、上市等相關項目的具體實施；

◆良好的中英文口頭及書面表達能力。4、態(tài)度

◆為人正直、責任心強、作風嚴謹、工作仔細認真；

◆有較強的溝通協(xié)調(diào)能力；

◆有良好的紀律性、團隊合作以及開拓創(chuàng)新精神。

工作條件

工作場所：辦公室。

環(huán)境狀況：舒適。

危險性：基本無危險，無職業(yè)病危險。直接下屬_____________________

間接下屬_____________________

晉升方向_____________________

輪轉(zhuǎn)崗位_____________________三、組織設計的原則組織設計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權責對等原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟原則1、專業(yè)化分工原則專業(yè)化分工就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結合起來，把每個員工都安排在適當?shù)念I域中積累知識、發(fā)展技能，從而不斷提高勞動效率。企業(yè)組織設計就是對管理人員的管理勞動進行分工：——部門設計是對管理勞動進行橫向分工；——層級設計是對管理勞動進行縱向安排。2、統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮連。經(jīng)理班組長班組長員工員工員工員工員工員工3、控制幅度原則控制幅度原則是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的限度，并且應該是有效的。格拉丘納斯（法國學者）提出的控制幅度公式:N=n(2+n-1)N-需要協(xié)調(diào)的人際關系數(shù)n-直接向上級報告的下級人數(shù)n-1nNnN12345161844100678…2224901080…當管理幅度超過6-7人時，關系會很復雜，最后管理者無法駕馭。4、權責對等原則職權與職責要對等---組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作標準的要求保質(zhì)保量地完成工作任務；同時組織也必須委之以自主完成任務所必須的權力?！镉胸煙o權或責大權小，這種情況將導致責任的無法履行；★有權無責或權大責小，這種情況則會造成資源的浪費。

5、柔性經(jīng)濟原則

所謂柔性，是指組織各部門、各人員可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動。組織的柔性——組織結構應當保持一定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩；組織的經(jīng)濟性——組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須設計合理，以達到管理的高效率?！景咐治觥渴虑榘l(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。

戴安娜給院長戴維斯打來，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信?！霸洪L先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。”“昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護士杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”思考題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？2.在本案例中，有人越權行事了嗎？3.院長應當怎么來改進現(xiàn)狀？答案要點：1.主任護士—基層護士監(jiān)督員---護士長---護士

2.有。主任護士、外科主任。3.劃分組織中的權責關系并嚴格執(zhí)行。四、組織設計的影響因素（一）環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性環(huán)境的影響環(huán)境環(huán)境情況組織結構高度確定環(huán)境市場簡單，穩(wěn)定性大，可預測度高剛性結構比較確定環(huán)境

顧客需求復雜，供應商較多，競爭者較多，但市場變動較小，市場趨勢仍可比較準確地了解剛性結構+柔性結構很不確定環(huán)境市場復雜多變，市場情況模糊而難于了解柔性結構（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段——單一組織結構地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結構產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結構研究發(fā)現(xiàn)，保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權的職能結構；而多角化經(jīng)營的公司一般采用分權的事業(yè)部結構。

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型：防御者型——高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動（環(huán)境穩(wěn)定）探險者型——柔性、分權化的組織結構（環(huán)境動蕩）分析者型——一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要建構柔性靈活、分權化的組織結構（環(huán)境動蕩）反應者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力（環(huán)境動蕩）戰(zhàn)略組織特點組織結構成本領先1.較強的中心權力，嚴格的成本控制；2.標準操作持續(xù)；3.密切監(jiān)視，有限的人員授權；4.經(jīng)常的、詳細的控制報告。剛性結構差別化1.有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性；2.創(chuàng)造性強，思維開闊；3.加強市場研究能力；柔性模式集中化1.與員工親密，獎勵靈活性；2.衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠；3.強化員工與顧客接觸的授權。剛性與柔性結合模式（三）技術的影響技術是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力伍德沃德根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(massproduction)流程生產(chǎn)技術(processproduction)

研究表明：不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性，而且組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關。組織結構特性與技術類型的關系：組織結構特性與技術類型的關系技術類型組織結構特征單件小批量生產(chǎn)技術大批量生產(chǎn)技術流程生產(chǎn)技術縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權化程度低高低復雜化程度低高低總體結構有機機械有機伍德沃德的結論：隨著技術復雜性的提高，組織結構的復雜程度也相應提高，組織的層次亦會增加。單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結構特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化 中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結構

有機式

機械式

有機式如制造業(yè)的技術影響:佩羅提出，組織中的每個部門都是由專門技術組成的集合體。技術受到兩個方面的影響：多變性與可分析性。大大小非常規(guī)型技術工程型技術工藝型技術常規(guī)型技術多變性可分析性佩羅認為，組織的協(xié)調(diào)和控制方法應該視技術類型不同而有所區(qū)分。組織內(nèi)部門技術越是常規(guī)化，則組織的規(guī)范化、集權化程度就越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；反之，則組織的規(guī)范化、集權化程度就越低，采用柔性有機式結構的效率就越高。（四）組織規(guī)模與生命周期的影響1、組織規(guī)模

布勞等人認為：組織規(guī)模是影響組織結構的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。

大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：大型組織小型組織規(guī)范化程度高低集權化程度低高復雜化程度高低人員結構比率2、生命周期葛瑞納最早提出生命周期理論?？蚝涂仿“呀M織的生命周期劃分為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。每個階段都由兩個時期組成：一個是穩(wěn)態(tài)發(fā)展時期；另一個是組織變革時期。組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化和衰退第二節(jié)組織的部門化組織設計任務的實質(zhì)？按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織的部門化？按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領導，統(tǒng)一指揮。組織部門化應遵循以下基本原則：1、因事設職和因人設職相結合的原則（1）組織活動必須落實到每一個具體的部門和崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥?；

即組織設計應以工作為中心，不應以人為中心，先有工作、作業(yè)分工再設置人；（2）組織部門設計時必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其才，人盡其用”。2、分工與協(xié)作相結合的原則一個人并不能完成所有的工作，需要將工作劃分為若干步驟，企業(yè)目標的完成，離不開內(nèi)部專業(yè)化的分工和協(xié)作只有在合理分工的基礎上加強協(xié)作和配合，才能保證各項專業(yè)管理工作的順利展開，以達到組織的整體目標。在組織的部門設計中，必須對每一部門、每一崗位進行必要的工作分析和關系分析，并按照分工與協(xié)作的要求進行業(yè)務活動的組合。3、精簡高效相結合的部門設計原則精簡：精簡機構，減少層次；精簡人員，實行合理定編，在保證組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)的前提下，人員配置和部門設置精簡合理。高效：要求單個部門的效率目標與組織整體效率目標有機結合起來，體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想。精簡與高效相結合，有利于形成人人工作任務充裕飽滿，各個部門緊密有序。此外，部門設計還應當體現(xiàn)局部利益服從整體利益的思想，并將單個部門效率目標與組織整體效率目標有機結合起來。組織部門化的基本形式（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理適用范圍：當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結構。優(yōu)點：能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性；簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合；部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。（二）產(chǎn)品或服務部門化概念：按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務部研發(fā)部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭；有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻；有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整；為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)；部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本。（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動?？偨?jīng)理研發(fā)部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部優(yōu)點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險。缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部按顧客劃分:兒童用品部老年人用品部婦女用品部優(yōu)惠品經(jīng)營部總經(jīng)理根據(jù)購買產(chǎn)品的顧客群把職能組合起來形成部門。許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。銷售市場調(diào)研廣告生產(chǎn)計劃生產(chǎn)工程生產(chǎn)工藝生產(chǎn)財務人員推銷預算綜合會計統(tǒng)計優(yōu)點：通過設立不同的部門滿足顧客各種特殊而廣泛的需求，有利于企業(yè)不斷改進自己的工作；企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客需求，從而建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關系的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移可能使企業(yè)無法時刻明確顧客的需求分類，結果造成產(chǎn)品或服務結構的不合理。案例

柯達公司制造和銷售上千種不同的成像產(chǎn)品。負責管理柯達照相產(chǎn)品的分銷和銷售的成像事業(yè)部把顧客按地區(qū)分群，使用地域結構銷售照相產(chǎn)品。例如：一個地區(qū)內(nèi)全部的顧客—大宗批發(fā)商店、照相專業(yè)店、藥店和超級市場—都是由同一支銷售隊伍服務。顧客們抱怨得不到需要的個性化服務，銷售人員也感到他們的才干被伸展得太開，因為不同類型店鋪的需求很不相同。管理者決定重新設計組織，轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩徒Y構。銷售隊伍重新組合，為特殊類型的顧客需求提供服務。例如，某銷售隊伍只服務于藥店或只服務于超級市場。這樣能夠更好地理解顧客。這種部門結構的轉(zhuǎn)變獲得了很大的成功。柯達宣布按照顧客結構重新組織它的其他事業(yè)部?？逻_公司的部門結構轉(zhuǎn)變（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。人員、材料、設備比較集中或業(yè)務流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門化的基礎?？偨?jīng)理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務部人事部優(yōu)點：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理；對市場需求的變動能夠快速敏捷的反應，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；簡化了培訓，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學習的氛圍，產(chǎn)生較明顯的學習經(jīng)驗曲線效應。缺點：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突；權責相對集中，不利于培養(yǎng)出”多面手“式的管理人才。（六）矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式優(yōu)點：一方面可以獲得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需的各種支持活動；資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點；增強職能人員直接參與項目管理的積極性；增強主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。缺點：項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間可能會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發(fā)生矛盾；一些項目成員接受雙重領導，要求他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間可能會存在任務分配不明確、權責不統(tǒng)一的問題，會影響組織效率的發(fā)揮。（七）動態(tài)網(wǎng)絡型結構概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。獨立的研發(fā)和咨詢機構廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組優(yōu)點：組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結合市場需求來整合各項資源；便于操作，網(wǎng)絡中的各價值鏈部分隨時可以根據(jù)市場需求的變動增加、調(diào)整或撤并；組織結構簡單精煉，并且組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包。缺點：可控性很差；如果網(wǎng)絡中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險；員工對組織的忠誠度比較低。第三節(jié)組織的層級化組織層級化的概念：

指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數(shù)目。管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。1、管理幅度一名主管人員能直接有效指揮和領導其下屬的人數(shù)。超過管理幅度，就必須再增加一個管理層次。2、組織層級從最高層直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次。3、管理層級的影響因素組織層級與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模確定的條件下，組織層級與管理幅度呈反比。一、組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585

組織層級化的兩種結構

最高層與作業(yè)層之間層次眾多管理層次少，管理幅度大每個層次管理幅度比較小結構扁而平

①嚴密監(jiān)督、控制①管理費用減少②主管人員同直屬人員聯(lián)系溝通②溝通聯(lián)系渠道快③各級主管職務位置多，為下屬③減少信息失真人員提供較多晉升機會④更多授權，有利于激發(fā)下屬熱情①層次多引起管理費用增加

①管理人員負擔重，難以②信息傳遞時間長

對下屬進行細致指導

③信息內(nèi)容被扭曲

②下級人員需要自動、

自發(fā)、自律，因而易失控

④給社會帶來等級身份改變

③同級之間溝通比較困難錐式結構扁平式結構古典學者：窄小幅度，嚴密控制趨勢：擴大幅度，減少層次，組織結構扁平化微軟：不超過6個層次通用電氣：幅度擴大為10－－12，比15年前擴大一倍演變趨勢：2、管理幅度設計的影響因素：工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務的多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性二、層級設計的主要問題：集權與分權權力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權是組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。特征：職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關，跟個人特質(zhì)無關。職權的三種形式：直線職權—管理者直接領導下屬工作的職權。參謀職權---管理者擁有某種特定的建議權或?qū)徍藱?，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。職能職權---由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權。關系：（1）參謀建議，直線指揮；（2）直線有大權，職能有特權。管理中職權的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權；由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權；由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。

職責:

是指工作應承擔的責任

職權:是指在這個職位上管理者所擁有的權力（三）集權與分權1.集權——指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。2.分權——指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。集權與分權是一個相對的概念。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。戴爾提出判斷一個組織分權程度的四條標準:1、較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權程度越大；2、較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權程度越大；3、較