創(chuàng)新型企業(yè)案例比較的分析

創(chuàng)新型企業(yè)案例比較的分析1、什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新=創(chuàng)造+成功的實(shí)施案例：X射線掃描儀，發(fā)明者是EMI，商業(yè)成功者是GE。家用錄像機(jī)，發(fā)明者是索尼，商業(yè)成功者是松下。新的想法經(jīng)常會(huì)受到質(zhì)疑，甚至被反對(duì)，其中并沒有什么特殊原因，無非是因?yàn)樗鼈兂裁撍?，不同尋常而已?約翰·洛克2、強(qiáng)調(diào)實(shí)踐的過程提出新想法并進(jìn)行篩選對(duì)想法進(jìn)行開發(fā)開發(fā)成果的商業(yè)化創(chuàng)新不僅是一種意識(shí)或文化，也是一套流程、制度和組織結(jié)構(gòu)。目錄第1講：商業(yè)模式創(chuàng)新第2講：技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新第3講：生產(chǎn)制造創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新BusinessModel;商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)模式、生意模式、業(yè)務(wù)模式、盈利模式2005年《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》調(diào)查：54％的CEO認(rèn)為，未來企業(yè)最重要的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新波特：一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)德魯克：經(jīng)濟(jì)機(jī)能韋爾奇：如何贏的道理1、商業(yè)模式的概念2、波特：一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)波特：有目的地選擇一整套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同方式進(jìn)行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，以創(chuàng)造出一種獨(dú)特的價(jià)值組合。用一組相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來表達(dá)戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于商業(yè)模式，而不是核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵資源或關(guān)鍵成功要素。有關(guān)商業(yè)模式的簡(jiǎn)單數(shù)學(xué)題：0.9×0.9×0.9…要素與系統(tǒng)的差別。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展從主要依賴于要素投入轉(zhuǎn)向依賴于系統(tǒng)創(chuàng)新。3、西南航空的商業(yè)模式飛機(jī)利用率高精簡(jiǎn)高效的地勤人員二線機(jī)場(chǎng)間的短程點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線停機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間少于15分鐘不指定座位不提供餐飲沒有轉(zhuǎn)機(jī)業(yè)務(wù)無行李轉(zhuǎn)運(yùn)737組成的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)隊(duì)有限利用旅行社自動(dòng)售票機(jī)有限的乘客服務(wù)超低票價(jià)頻繁可靠的班次員工薪酬高靈活的工會(huì)合同員工持股水平高低票價(jià)航空公司4、商業(yè)模式的特征指向客戶價(jià)值以系統(tǒng)而不是要素的方式指向客戶價(jià)值商業(yè)模式不是一個(gè)單一的組成要素，而是一組要素或活動(dòng)的有機(jī)聯(lián)合。它們互相支持、共同作用，形成有效的整體和良性循環(huán)，來實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。通過一個(gè)系統(tǒng)把客戶價(jià)值與企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一起來。外部指向顧客價(jià)值，內(nèi)部指向資源配置方式（如何實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值）5、商業(yè)模式創(chuàng)新商業(yè)模式的兩種創(chuàng)新類別：1、突破式創(chuàng)新：從無到有的創(chuàng)造，例如亞馬遜、阿里巴巴或騰訊；經(jīng)常是誕生了新的產(chǎn)業(yè)。2、改造式創(chuàng)新：對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的舊有商業(yè)模式進(jìn)行升級(jí)。商業(yè)觀念的改變：企業(yè)的商業(yè)觀念需要轉(zhuǎn)到顧客導(dǎo)向、以顧客價(jià)值為中心、提供整體解決方案的思維上。舊有的商業(yè)觀念多是以企業(yè)為中心、產(chǎn)品導(dǎo)向和產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的，這種觀念在賣方市場(chǎng)的狀態(tài)下，曾經(jīng)體現(xiàn)了一定的生命力和價(jià)值。但商業(yè)環(huán)境已經(jīng)改變，企業(yè)面對(duì)的是不斷快速變化的顧客需求，而且顧客不再關(guān)注產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品所帶來的消費(fèi)體驗(yàn)。6、以客戶為中心并不是新的觀念，只是受到了前所未有的重視。從產(chǎn)品交易走向客戶經(jīng)營(yíng)－王永慶的商業(yè)模式。企業(yè)價(jià)值來源于客戶價(jià)值，客戶價(jià)值來源于客戶流程。客戶價(jià)值的兩個(gè)部分：功能性價(jià)值與心理性價(jià)值。企業(yè)流程與客戶流程的無縫對(duì)接－價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)。從價(jià)值鏈到生態(tài)系統(tǒng)。7、新郎希努爾的商業(yè)模式服裝產(chǎn)業(yè)的變局浙派/閩派/廣派的各領(lǐng)風(fēng)騷五六年新郎希努爾理解的客戶價(jià)值及模式創(chuàng)新8、以客戶為中心并不容易創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成功階段企業(yè)客戶企業(yè)客戶

企業(yè)客戶企業(yè)重心企業(yè)重心企業(yè)重心9、減少客戶流程上的負(fù)擔(dān)客戶價(jià)值是企業(yè)在客戶流程中為客戶創(chuàng)造的價(jià)值客戶需要的是孔，而不是鉆頭購(gòu)買設(shè)備、培訓(xùn)人員、維護(hù)設(shè)備僅僅是實(shí)現(xiàn)流程的手段而非目的，而手段是不能為客戶流程提供價(jià)值的工業(yè)客戶和個(gè)體消費(fèi)者客戶并無差別，思念食品企業(yè)甚至不再是整體供應(yīng)商，而是為客戶提供全流程的服務(wù)，承擔(dān)一切非客戶必須的工作而獲得回報(bào)。例如在歐洲，在金融服務(wù)業(yè)，諸如養(yǎng)老金保險(xiǎn)、股票投資組合和儲(chǔ)蓄賬戶等個(gè)人金融產(chǎn)品，正在被退休方案所替代。牧羊和六合模式10、法因數(shù)控的商業(yè)模式法因數(shù)控用7年時(shí)間成為中國(guó)最大的鐵塔和鋼結(jié)構(gòu)加工機(jī)械制造商,市場(chǎng)占有率達(dá)95%。從銷售到服務(wù)的轉(zhuǎn)變數(shù)控成套設(shè)備非常嬌貴，維修和保養(yǎng)很重要，但當(dāng)時(shí)進(jìn)口設(shè)備售后服務(wù)反饋慢而且經(jīng)常扯皮。法因數(shù)控理解客戶需求后，成立技術(shù)隊(duì)伍專做進(jìn)口機(jī)器的售后服務(wù)，而且收費(fèi)低廉。客戶看到他們技術(shù)不錯(cuò)，又聽說他們也生產(chǎn)這種產(chǎn)品，價(jià)格只有進(jìn)口產(chǎn)品的四分之一，愿意嘗試一下。法因數(shù)控選擇一批最專業(yè)的客戶，把機(jī)器賣給他們的同時(shí)再花錢請(qǐng)他們寫使用報(bào)告，然后快速改進(jìn)技術(shù)。11、攜程的顧客一體化模式攜程不是個(gè)高科技公司，只是旅行服務(wù)超市機(jī)票代理服務(wù)－客戶基礎(chǔ)酒店代理服務(wù)－延伸服務(wù)度假產(chǎn)品銷售－利潤(rùn)產(chǎn)品商旅管理服務(wù)－增值產(chǎn)品12、捕捉顧客價(jià)值的變化商業(yè)模式的短命論：顧客價(jià)值的變化與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿約翰.奈斯比特：成功不是因?yàn)榻鉀Q了問題，而是抓住了機(jī)會(huì)；只要我們能夠分辨出常量和變化，就能有效應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)，并從變化中獲利；很多情況下，發(fā)生變化的并不是事物的本身，而是我們做事的方式。創(chuàng)新的機(jī)會(huì)：機(jī)會(huì)與市場(chǎng)的差別13、如家酒店的創(chuàng)新傳統(tǒng)酒店的商業(yè)模式如家模式客戶價(jià)值－好的睡眠/干凈衛(wèi)生間與淋浴/交通便利/便宜運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)－選房子、服務(wù)提供、0.3的用人……跟進(jìn)者：錦江之星、莫泰、七天、漢庭、七斗星（被收購(gòu)）雅高的宜必思、假日的假日快線14、華為的客戶價(jià)值導(dǎo)向創(chuàng)新華為如何進(jìn)入歐洲市場(chǎng)？技術(shù)或價(jià)格是最重要的因素嗎沃達(dá)豐的3G基站華為的商業(yè)模式：應(yīng)用型技術(shù)創(chuàng)新15、客戶需求研究的觀念很多企業(yè)習(xí)慣于按照客戶特性來細(xì)分市場(chǎng)，諸如年齡、收入等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)概念。但客戶特性與購(gòu)買行為之間只有相關(guān)性，而無因果關(guān)系。重要的是研究客戶的流程或使用環(huán)境，只有熟悉消費(fèi)者在制定購(gòu)買決策時(shí)所處的實(shí)際情況，才能準(zhǔn)備地了解客戶需要什么。16、江淮汽車的商業(yè)模式波音模式的借鑒江淮汽車的模式配件制造商－底盤制造商－客車制造商－客運(yùn)企業(yè)17、IBM的客戶需求模型客戶需求的多要素，IBM服務(wù)器的市場(chǎng)領(lǐng)先18、藍(lán)海戰(zhàn)略：客戶價(jià)值曲線高低價(jià)格宣傳使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎(jiǎng)項(xiàng)高投入的市場(chǎng)營(yíng)銷陳釀質(zhì)量名聲和歷史淵源品味的復(fù)雜性酒的種類高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒易于飲用易于選擇有趣和冒險(xiǎn)黃尾葡萄酒IBM模式的變形，四步法：剔除、減少、增加、創(chuàng)造澳大利亞的黃尾葡萄酒19、案例分析蘋果公司是可以學(xué)習(xí)的嗎？索尼---三星---蘋果推薦書目：《戰(zhàn)略是什么》技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新1、產(chǎn)品開發(fā)流程的改變傳統(tǒng)產(chǎn)出流程：從資產(chǎn)與核心競(jìng)爭(zhēng)力力開始現(xiàn)代的產(chǎn)出流程：從客戶和核心競(jìng)爭(zhēng)力開始，在產(chǎn)品和服務(wù)處匯合投入/研發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)銷售渠道客戶資產(chǎn)/核心競(jìng)爭(zhēng)力銷售渠道產(chǎn)品/服務(wù)投入/研發(fā)資產(chǎn)/核心競(jìng)爭(zhēng)力客戶偏好未來的產(chǎn)品研發(fā)流程：了解顧客的需求是關(guān)鍵點(diǎn)，資源或技術(shù)可能外包或合作。寶潔的轉(zhuǎn)變營(yíng)銷渠道產(chǎn)品/服務(wù)投入/研發(fā)資產(chǎn)/核心能力客戶偏好2、模式的差異前者是技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)，主要是技術(shù)人員參與后者是市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)，是各部門人員的全流程參與3、全流程的產(chǎn)品管理公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)有產(chǎn)品組合理解市場(chǎng)定義細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)SWOT分析投資組合分析制定業(yè)務(wù)策略制定業(yè)務(wù)路標(biāo)網(wǎng)絡(luò)和資源規(guī)劃技術(shù)與平臺(tái)開發(fā)產(chǎn)品候選概念業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃與資源管道管理產(chǎn)品策略決策層概念開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)決策系統(tǒng)初驗(yàn)產(chǎn)品發(fā)布立項(xiàng)概念評(píng)審產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)資源分配計(jì)費(fèi)帳務(wù)支持項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)總體協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理市場(chǎng)技術(shù)成本分析需求管理產(chǎn)品開發(fā)支撐管理策略管理4、兩種關(guān)鍵轉(zhuǎn)變研究與開發(fā)分離營(yíng)銷與銷售分離5、研究與開發(fā)分離核心技術(shù)1核心技術(shù)2……產(chǎn)品開發(fā)1產(chǎn)品開發(fā)2……技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)3產(chǎn)品開發(fā)3技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)分離6、營(yíng)銷與銷售分離產(chǎn)品品牌1產(chǎn)品品牌2……產(chǎn)品銷售1產(chǎn)品銷售2……品牌管理產(chǎn)品銷售產(chǎn)品品牌3產(chǎn)品銷售3品牌與銷售分離7、形成產(chǎn)品經(jīng)理制管理模式核心技術(shù)1核心技術(shù)2……產(chǎn)品開發(fā)1產(chǎn)品開發(fā)2……產(chǎn)品品牌1產(chǎn)品品牌2……產(chǎn)品銷售1產(chǎn)品銷售2……技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)品牌管理產(chǎn)品銷售核心技術(shù)3產(chǎn)品開發(fā)3產(chǎn)品品牌3產(chǎn)品銷售3產(chǎn)品經(jīng)理誕生8、產(chǎn)品管理新模式我可能成功的產(chǎn)品/服務(wù)R&D營(yíng)銷體系銷售及渠道我方能成功的需求業(yè)界提供的產(chǎn)品/服務(wù)營(yíng)銷與研發(fā)的協(xié)同客戶需求客戶偏好第一次評(píng)審第二次評(píng)審第二次評(píng)審第一次評(píng)審9、產(chǎn)品平臺(tái)策略第三方產(chǎn)品客戶群1客戶群2客戶群3…客戶群細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌品牌品牌…產(chǎn)品平臺(tái)核心技術(shù)…………成本和價(jià)格份額利潤(rùn)個(gè)性化服務(wù)基于產(chǎn)品平臺(tái)，增加特有的用戶需求和特性，快速形成產(chǎn)品，縮短上市時(shí)間（Timetomarket）

基于系列產(chǎn)品的公共特性和模塊，提供標(biāo)準(zhǔn)的接口，規(guī)劃開放的產(chǎn)品平臺(tái)

基于專業(yè)技術(shù)資源部門，利用專業(yè)技術(shù)的組合，共享優(yōu)勢(shì)；通過對(duì)核心技術(shù)的貨架化及共享庫(kù)的建立，規(guī)劃技術(shù)平臺(tái)品牌平臺(tái)禮品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)10、產(chǎn)品平臺(tái)與產(chǎn)品開發(fā)專用技術(shù)中心321321321321321321產(chǎn)品線1技術(shù)中心1技術(shù)中心7技術(shù)中心8技術(shù)中心2技術(shù)中心6技術(shù)中心5技術(shù)中心4技術(shù)中心3公共技術(shù)中心產(chǎn)品線m產(chǎn)品線4產(chǎn)品線5產(chǎn)品線3產(chǎn)品線2專用技術(shù)中心產(chǎn)品客戶群1客戶群2客戶群3產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)211、全流程產(chǎn)品管理概念開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)立項(xiàng)決策系統(tǒng)初驗(yàn)產(chǎn)品發(fā)布立項(xiàng)概念評(píng)審生命周期產(chǎn)品管理銷售管理產(chǎn)品規(guī)劃需求管理路標(biāo)規(guī)劃需求收集與分析產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃(路標(biāo)規(guī)劃)制定銷售統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)分析策劃例行報(bào)告價(jià)格核準(zhǔn)監(jiān)控重點(diǎn)客戶回訪概念開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布立項(xiàng)階段營(yíng)銷定義市場(chǎng)需求參與概念可行性分析參與立項(xiàng)可行性分析制定產(chǎn)品管理計(jì)劃產(chǎn)品命名營(yíng)銷與定價(jià)策略市場(chǎng)發(fā)布準(zhǔn)備產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品管理文檔模板試運(yùn)行計(jì)劃產(chǎn)品試運(yùn)行文檔資料修訂策略定價(jià)修訂產(chǎn)品發(fā)布銷售產(chǎn)品銷售管理研發(fā)需求收集與分析目標(biāo)客戶群確定參與策略定價(jià)選擇試點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)階段的劃分：六個(gè)階段四個(gè)評(píng)審點(diǎn)12、強(qiáng)化市場(chǎng)研究企業(yè)學(xué)會(huì)的是，努力把技術(shù)變成規(guī)模化生產(chǎn)的產(chǎn)品……運(yùn)用促銷手段，把多余的產(chǎn)品銷售出去……并使消費(fèi)者以為自己獲得了所需要的東西……美其名曰“市場(chǎng)創(chuàng)新”、“實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想”。沒有學(xué)會(huì)的是，如何在爭(zhēng)奪市場(chǎng)的策略思維引導(dǎo)下，把市場(chǎng)作為一種決定性的力量……向消費(fèi)者傳遞價(jià)值，持續(xù)幫助或支持消費(fèi)者不斷改善生活理念、生活品質(zhì)和生活方式，不斷強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)化生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)與目標(biāo)市場(chǎng)需求之間的聯(lián)系……發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)條件，提高爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力……維持日益復(fù)雜多變的供求平衡。13、“從市場(chǎng)到產(chǎn)品”的思維缺失工業(yè)化思想……從“技術(shù)”到“產(chǎn)品”的思維，把產(chǎn)品當(dāng)作是技術(shù)進(jìn)步的一個(gè)結(jié)果……技術(shù)作為生產(chǎn)的一種延伸手段，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品要易于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、易于規(guī)模化生產(chǎn)……障礙著從“市場(chǎng)”到“產(chǎn)品”的思維，抑制了營(yíng)銷職能的作用，限制了企業(yè)應(yīng)用技術(shù)手段的機(jī)會(huì)。市場(chǎng)需求不是一個(gè)獨(dú)立的自變量……受企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)因素的影響而改變。如何在與競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者的互動(dòng)關(guān)系中把握市場(chǎng)需求？杜邦公司合成革“可發(fā)姆”的失敗王老吉的成功（2003年達(dá)到6個(gè)億，2004年10個(gè)億，2005年20個(gè)億，2006年30個(gè)億，2007年40個(gè)億）14、從“需求概念”到“產(chǎn)品特性”產(chǎn)品概念開發(fā)……按照“需求概念”，確定“產(chǎn)品特性”或刻畫“產(chǎn)品功能特性”……明確用什么樣的產(chǎn)品及其功能特性，來滿足需求概念、捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)。勁酒以“小杯裝”的產(chǎn)品特點(diǎn)……匹配于“滋補(bǔ)酒不易大量飲用”的需求特性……以及“不要貪杯”的價(jià)值主張和情感關(guān)懷。產(chǎn)品特性與需求概念的匹配程度……決定新產(chǎn)品的成敗。本田的輕型摩托：你在本田摩托車上遇見最文明的人15、營(yíng)銷和研發(fā)銜接的“斷口”產(chǎn)品創(chuàng)意過程，決定著“市場(chǎng)機(jī)會(huì)和技術(shù)手段”的結(jié)合程度，影響到產(chǎn)品面市后的表現(xiàn)力……只有當(dāng)“產(chǎn)品概念”通過評(píng)估，通過“產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）”評(píng)估，才能正式立項(xiàng)，建立項(xiàng)目小組，進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)階段，配置研發(fā)人員和運(yùn)作費(fèi)用。要鼓勵(lì)技術(shù)人員以非正式組織的方式，參與到營(yíng)銷中心的產(chǎn)品概念開發(fā)過程。鼓勵(lì)營(yíng)銷人員在進(jìn)入“產(chǎn)品功能刻畫”階段時(shí)，盡早從研發(fā)中心物色到合適的人選，擔(dān)當(dāng)“項(xiàng)目的發(fā)起人及其助手”，共同完成產(chǎn)品概念開發(fā)。營(yíng)銷中心的高管人員以“項(xiàng)目管理核心小組成員”身份，參與產(chǎn)品的開發(fā)全過程……營(yíng)銷中心各職能部門按計(jì)劃要求，為各項(xiàng)目提供專業(yè)性支持。營(yíng)銷人員和技術(shù)人員需要頻繁地、連續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，直至共同提出新產(chǎn)品的立項(xiàng)建議。16、摩托羅拉的錯(cuò)誤將區(qū)域市場(chǎng)部反饋的用戶信息例行傳達(dá)給總部設(shè)計(jì)部向區(qū)域市場(chǎng)部傳達(dá)產(chǎn)品設(shè)計(jì)路線圖對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)提供具體的信息支持產(chǎn)品市場(chǎng)部（美國(guó)）將銷售信息和用戶信息反饋給總部產(chǎn)品市場(chǎng)部根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)路線圖制定區(qū)域上市方案和助銷方案區(qū)域產(chǎn)品市場(chǎng)部（亞洲）技術(shù)方向研究技術(shù)路線研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部（美國(guó)）17、諾基亞的營(yíng)研銜接諾基亞的營(yíng)銷組織建設(shè)產(chǎn)品開發(fā)效率的提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高市場(chǎng)分析部的設(shè)立在流程上進(jìn)行決策的文化海爾遭遇的難題：人單如何合一？18、建立需求評(píng)審制度第0階段概念評(píng)估第1階段制定計(jì)劃第2階段產(chǎn)品開發(fā)第3階段產(chǎn)品測(cè)試第4階段產(chǎn)品輸出階段評(píng)審階段評(píng)審階段評(píng)審階段評(píng)審階段評(píng)審

階段評(píng)審結(jié)果：改變路線執(zhí)行放棄19、概念開發(fā)是關(guān)鍵點(diǎn)技術(shù)人員一旦作為項(xiàng)目發(fā)起人參與“產(chǎn)品概念開發(fā)”，就成為研發(fā)中心的一個(gè)項(xiàng)目，稱“第0階段”的開發(fā)項(xiàng)目……納入“產(chǎn)品開發(fā)管理核心小組”和“產(chǎn)品審批委員會(huì)”的管理范疇之中。管理的重點(diǎn)是，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和假設(shè)，評(píng)估產(chǎn)品的“市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)”……責(zé)成立項(xiàng)申請(qǐng)者深入思考和求證，解答管理當(dāng)局的疑慮。按照經(jīng)驗(yàn)……第0階段的淘汰率為30％……其余進(jìn)入“第1階段”：制定詳細(xì)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃階段。20、設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)的“第0階段”技術(shù)人員一旦作為項(xiàng)目發(fā)起人參與“產(chǎn)品概念開發(fā)”，就成為研發(fā)中心的一個(gè)項(xiàng)目，稱“第0階段”的開發(fā)項(xiàng)目……納入“產(chǎn)品開發(fā)管理核心小組”和“產(chǎn)品審批委員會(huì)”的管理范疇之中。管理的重點(diǎn)是，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和假設(shè)，評(píng)估產(chǎn)品的“市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)”……責(zé)成立項(xiàng)申請(qǐng)者深入思考和求證，解答管理當(dāng)局的疑慮。按照經(jīng)驗(yàn)……第0階段的淘汰率為30％……其余進(jìn)入“第1階段”：制定詳細(xì)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃階段。21、華為的需求評(píng)審制度開發(fā)需求產(chǎn)品策劃開發(fā)預(yù)案開發(fā)過程小樣大樣市場(chǎng)測(cè)試量產(chǎn)銷售工藝開發(fā)開發(fā)過程評(píng)審點(diǎn)需求評(píng)審委員會(huì)開發(fā)評(píng)審委員會(huì)開發(fā)評(píng)審委員會(huì)決策點(diǎn)版本級(jí)產(chǎn)品，部門領(lǐng)導(dǎo)決策；平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策22、案例分析寶潔的C+D研發(fā)模式IBM---寶潔---華為推薦書目：《培思的力量》生產(chǎn)制造創(chuàng)新1、提高經(jīng)營(yíng)效率現(xiàn)金流是關(guān)鍵因素，庫(kù)存和賬款是現(xiàn)金流的要害不斷降低各環(huán)節(jié)庫(kù)存水平不僅僅是精益生產(chǎn)，而是企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)以及與外部的協(xié)同效率提高管理水平，尤其是計(jì)劃能力計(jì)劃是協(xié)同的前提讓計(jì)劃滾動(dòng)起來，不斷縮小滾動(dòng)的周期形成流程化與制度化，進(jìn)而信息化2、釋放協(xié)同的力量協(xié)同中存在的問題：流程冗長(zhǎng)，而且大部分流程環(huán)節(jié)都是不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，或稱為浪費(fèi)。而流程不暢主要產(chǎn)生于部門與部門（中心與中心）的接口流程當(dāng)中。錢德勒《看得見的手》：企業(yè)的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，是高度專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的有機(jī)協(xié)同。只有那些把大批量生產(chǎn)和大批量分銷“結(jié)合”起來，對(duì)生產(chǎn)全過程進(jìn)行“協(xié)調(diào)”的企業(yè)，才能成長(zhǎng)為現(xiàn)代大型企業(yè)。3、DLY公司EPS產(chǎn)品的理想生產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)、配電工藝機(jī)柜采購(gòu)機(jī)柜檢驗(yàn)線路板、配電安裝導(dǎo)線工藝信息傳遞導(dǎo)線安裝訂單接收合格不合格產(chǎn)品交付EPS產(chǎn)品部（營(yíng)銷）生產(chǎn)中心采購(gòu)部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計(jì)劃部信息傳遞物料計(jì)劃主計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃二次設(shè)計(jì)注釋：1、此流程假定線路板、配電等核心部件已經(jīng)到位，只有結(jié)構(gòu)件（機(jī)柜）采購(gòu)的情況，以簡(jiǎn)化流程要素。2、假定所有環(huán)節(jié)均一次通過。4、實(shí)際的生產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)、配電工藝機(jī)柜采購(gòu)機(jī)柜檢驗(yàn)線路板、配電安裝現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量整理發(fā)放導(dǎo)線安裝訂單接收合格不合格出現(xiàn)配電工藝與導(dǎo)線工藝不符等情況EPS產(chǎn)品部（營(yíng)銷）生產(chǎn)中心采購(gòu)部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計(jì)劃部信息傳遞物料計(jì)劃主計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃信息追蹤技術(shù)文件整理調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃0.5T0.5T0.5T—1T更改技術(shù)文件調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃信息追蹤文件重新發(fā)放整理發(fā)放調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)線安裝產(chǎn)品交付注釋：由于版面所限，忽略生產(chǎn)中心工藝部門在技術(shù)文件相關(guān)環(huán)節(jié)。5、實(shí)際流程的現(xiàn)場(chǎng)白描由于定制性產(chǎn)品的不確定性較強(qiáng)，二次設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確程度往往較低（包括：來自設(shè)計(jì)部門的更改和來自客戶方的更改）。而現(xiàn)有流程當(dāng)中每次細(xì)小的更改都要通過“若干部門，三大中心”，（營(yíng)銷中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心信息室）。車間一線員工的反饋：現(xiàn)在很簡(jiǎn)單的修改都要等通知，而下一個(gè)通知至少要1—2天的時(shí)間，也習(xí)慣了，有其它訂單我們就先做其它訂單，沒有其它訂單我們就只能等通知，如果我們不等通知直接干下去，公司說我們不按工藝圖紙生產(chǎn)，考核扣分；現(xiàn)在每個(gè)訂單都要有好幾次修改（4、5次），沒有一個(gè)訂單是順利生產(chǎn)的（訂單一次通過率）；營(yíng)銷產(chǎn)品部總說我們生產(chǎn)不出來，其實(shí)貨期都耽誤在這些扯皮的時(shí)間上了。給我們的感覺就好像明明可以直接到站的車，非要在中間設(shè)好幾個(gè)停站。6、實(shí)際流程的現(xiàn)場(chǎng)白描對(duì)于資料的發(fā)放，按流程我們應(yīng)該找工藝部，但現(xiàn)在我們都是直接找二次設(shè)計(jì)（營(yíng)銷），有時(shí)找到二次設(shè)計(jì)人員說資料已經(jīng)發(fā)了，到信息室說沒收到，一查壓在產(chǎn)品部信息員（專門負(fù)責(zé)文件發(fā)放的人員）。有時(shí)出現(xiàn)軟件程序需要調(diào)試的情況，就要研發(fā)部門參與，時(shí)間就更長(zhǎng)，甚至導(dǎo)線工藝也要修改，我們就要重做。例1：DUM-48/25D10室外電源柜，斷路器的變更，分公司等待著發(fā)貨；而生產(chǎn)部門“等待通知的下達(dá)，否則責(zé)任不清”。例2：5月份，56號(hào)訂單，結(jié)構(gòu)配電做完了，導(dǎo)線工藝還是下不來，只能等。例3：5月份，39號(hào)訂單，DUYD-P/15，原來是客戶自行安裝“火災(zāi)控制器”，結(jié)構(gòu)配電工藝和導(dǎo)線工藝上都沒有，7天前就生產(chǎn)完成了，現(xiàn)在突然說由車間安裝，結(jié)果要重新采購(gòu)，生產(chǎn)完的產(chǎn)品只能等“火災(zāi)控制器”到了再說。7、創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)結(jié)構(gòu)、配電工藝機(jī)柜采購(gòu)機(jī)柜檢驗(yàn)線路板、配電安裝現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量整理發(fā)放導(dǎo)線安裝訂單接收合格不合格出現(xiàn)配電工藝與導(dǎo)線工藝不符等情況EPS產(chǎn)品部（營(yíng)銷）生產(chǎn)中心采購(gòu)部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計(jì)劃部信息傳遞物料計(jì)劃主計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃信息追蹤技術(shù)文件整理調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃0.5T0.5T0.5T—1T更改技術(shù)文件調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃信息追蹤文件重新發(fā)放整理發(fā)放調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)線安裝產(chǎn)品交付注釋：紅色部分為創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)藍(lán)色部分為創(chuàng)造價(jià)值的輔助環(huán)節(jié)8、流程冗長(zhǎng)背后的因素不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為是研發(fā)部門（包括二次開發(fā)部門）的問題造成生產(chǎn)穩(wěn)定性下降，而是由于定制性產(chǎn)品往往交期要求相對(duì)規(guī)范化產(chǎn)品的要求更高，我們不可能在嚴(yán)密論證設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上再投入生產(chǎn)，實(shí)際上是“邊開發(fā)，邊生產(chǎn)”。所以，定制性產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不確定性是必然的，其本質(zhì)原因在于客戶需求的多樣性。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，誰能更好的為客戶提供“定制化”的服務(wù)將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。德魯克說過：我們無法控制環(huán)境，也無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)它的變化，我們只能培養(yǎng)我們自己的柔性，至少比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加具有柔性，從而在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中幸存下來。這就要求我們：一方面前置客戶需求的研究，進(jìn)而有能力準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和影響客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，而不僅僅是響應(yīng)式的下達(dá)生產(chǎn)訂單。另一方面，我們不能簡(jiǎn)單的躲避復(fù)雜性的產(chǎn)生，而應(yīng)該提高“研產(chǎn)銷的柔性”與銜接效率，減少不創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)，以應(yīng)對(duì)更多復(fù)雜問題的產(chǎn)生。9、產(chǎn)銷銜接產(chǎn)銷銜接的困難……需求的不確定性……個(gè)性化的日益增強(qiáng)……生產(chǎn)能力的相對(duì)剛性……備貨式生產(chǎn)的難題生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型……小規(guī)模生產(chǎn)……大規(guī)模生產(chǎn)……大規(guī)模定制點(diǎn)效率與線效率“備貨式生產(chǎn)”的難題柔性化生產(chǎn)方式的困境10、“備貨式生產(chǎn)”的難題采購(gòu)周期4個(gè)月環(huán)境的不確定性（競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)銷商、零售商與消費(fèi)者）分品種銷量的預(yù)測(cè)能力有限各環(huán)節(jié)存貨的壓力滾動(dòng)計(jì)劃－補(bǔ)貨－分銷平臺(tái)的狀態(tài)多樣化渠道策略缺位（關(guān)鍵客戶）－價(jià)格策略缺位－產(chǎn)品策略缺位（主力機(jī)型產(chǎn)品）－促銷策略缺位－2：8法則落空－存貨狀態(tài)惡化－存貨風(fēng)險(xiǎn)11、柔性化生產(chǎn)方式的困境JIT（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式）－－降低品種轉(zhuǎn)換時(shí)間－－一件為一批次－－縮短生產(chǎn)周期豐田公司（70年代），車種增加了3倍，單車產(chǎn)量減少75%，勞產(chǎn)率增加了1倍。有效處理“多樣化與標(biāo)準(zhǔn)化”的矛盾生產(chǎn)成為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器準(zhǔn)時(shí)制的難題……外部供應(yīng)鏈的響應(yīng)……內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理……訂單組織方式……部門化與流程化12、豐田的拉式生產(chǎn)方式成品庫(kù)后工序前工序零件庫(kù)材料庫(kù)訂單交貨“拉式”生產(chǎn)組織方式13、產(chǎn)銷銜接總體流程需求跟蹤信息處理與加工結(jié)構(gòu)性信息非結(jié)構(gòu)信息需求滾動(dòng)預(yù)測(cè)訂單交付計(jì)劃長(zhǎng)周期物料總體產(chǎn)能規(guī)劃訂單評(píng)審產(chǎn)銷訂單協(xié)議訂單生產(chǎn)計(jì)劃三月滾動(dòng)計(jì)劃季度滾動(dòng)計(jì)劃中短周期物料計(jì)劃物料采購(gòu)月計(jì)劃周計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃定制性設(shè)計(jì)技術(shù)工藝計(jì)劃技術(shù)工藝準(zhǔn)備產(chǎn)品交付安裝調(diào)試14、需求滾動(dòng)預(yù)測(cè)計(jì)劃需求預(yù)測(cè)計(jì)劃與訂單計(jì)劃……銷售、生產(chǎn)的銜接方式需求預(yù)測(cè)計(jì)劃……三月滾動(dòng)計(jì)劃（季度滾動(dòng)計(jì)劃）……采購(gòu)提前期……交期服務(wù)水平……原材料庫(kù)存責(zé)任需求預(yù)測(cè)計(jì)劃的輸出：資金計(jì)劃（公司長(zhǎng)期的資金支出計(jì)劃）物料計(jì)劃（長(zhǎng)周期物料計(jì)劃、中短周期物料計(jì)劃）產(chǎn)能規(guī)劃（總體產(chǎn)能規(guī)劃、月度生產(chǎn)產(chǎn)能的分配）產(chǎn)品交貨計(jì)劃（發(fā)貨計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備計(jì)劃）15、三月滾動(dòng)計(jì)劃存在的問題發(fā)貨計(jì)劃……交貨計(jì)劃……生產(chǎn)計(jì)劃……采購(gòu)計(jì)劃……拉動(dòng)式計(jì)劃方式……產(chǎn)銷銜接的基本信息載體三月滾動(dòng)計(jì)劃的難題難題一……準(zhǔn)確性難以保證……50％……客戶信息的跟蹤……客戶信息的加工……三月計(jì)劃的滾動(dòng)調(diào)整難題二……計(jì)劃的脫節(jié)……營(yíng)銷部門承擔(dān)成品庫(kù)存責(zé)任……生產(chǎn)部門承擔(dān)原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)責(zé)任……沒人對(duì)公司的總體庫(kù)存承擔(dān)責(zé)任……采購(gòu)備貨與實(shí)際市場(chǎng)需求的差異……訂單取消仍然要生產(chǎn)難題三……生產(chǎn)周期以月為單位……成品庫(kù)存龐大……現(xiàn)金流占用高16、某公司采購(gòu)備貨與實(shí)際需求差異材料需求曲線材料備貨曲線備貨偏多呆滯庫(kù)存現(xiàn)金流占用備貨不足訂單交付不及時(shí)生產(chǎn)過程擾動(dòng)和混亂采購(gòu)備貨量物料種類17、周生產(chǎn)計(jì)劃的建立周生產(chǎn)計(jì)劃……生產(chǎn)周的確定產(chǎn)品交貨計(jì)劃……生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃……生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備計(jì)劃交貨周期的縮短……中間庫(kù)存降低……現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃周滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃18、三月滾動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整將原有三月滾動(dòng)計(jì)劃調(diào)整為三個(gè)計(jì)劃：年度資源計(jì)劃三月滾動(dòng)計(jì)劃周滾動(dòng)計(jì)劃現(xiàn)有三月滾動(dòng)計(jì)劃物料計(jì)劃產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)品交貨計(jì)劃年度資源計(jì)劃長(zhǎng)周期物料計(jì)劃總體產(chǎn)能規(guī)劃三月滾動(dòng)計(jì)劃中短周期物料計(jì)劃月度生產(chǎn)產(chǎn)能的分配月度主生產(chǎn)計(jì)劃周滾動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)品交貨計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備計(jì)劃（物料齊套計(jì)劃）DLY公司的產(chǎn)銷銜接計(jì)劃19、圍繞訂單的全周期管理為了更清晰的表達(dá)問題的本質(zhì)和產(chǎn)生問題的原因，我們把每個(gè)整個(gè)訂單交付過程（無論是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，還是定制性產(chǎn)品）分為以下要五個(gè)周期：訂單處理周期采購(gòu)周期質(zhì)量檢驗(yàn)周期生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備周期生產(chǎn)作業(yè)周期這五個(gè)周期共同構(gòu)成了每個(gè)產(chǎn)品從客戶需求的發(fā)生到客戶需求滿足的過程。所以訂單管理的改進(jìn)與效率的提升也就必然從這五個(gè)周期下手，分析每個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題，并找到解決問題的辦法。20、第一周期：訂單處理