創(chuàng)新型企業(yè)案例比較的分析

創(chuàng)新型企業(yè)案例比較的分析1、什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新=創(chuàng)造+成功的實施案例：X射線掃描儀，發(fā)明者是EMI，商業(yè)成功者是GE。家用錄像機，發(fā)明者是索尼，商業(yè)成功者是松下。新的想法經(jīng)常會受到質(zhì)疑，甚至被反對，其中并沒有什么特殊原因，無非是因為它們超凡脫俗，不同尋常而已。-約翰·洛克2、強調(diào)實踐的過程提出新想法并進行篩選對想法進行開發(fā)開發(fā)成果的商業(yè)化創(chuàng)新不僅是一種意識或文化，也是一套流程、制度和組織結構。目錄第1講：商業(yè)模式創(chuàng)新第2講：技術研發(fā)創(chuàng)新第3講：生產(chǎn)制造創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新BusinessModel;商業(yè)模式、經(jīng)營模式、生意模式、業(yè)務模式、盈利模式2005年《經(jīng)濟學人》調(diào)查：54％的CEO認為，未來企業(yè)最重要的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新波特：一組經(jīng)營活動德魯克：經(jīng)濟機能韋爾奇：如何贏的道理1、商業(yè)模式的概念2、波特：一組經(jīng)營活動波特：有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動，以創(chuàng)造出一種獨特的價值組合。用一組相互關聯(lián)的經(jīng)營活動來表達戰(zhàn)略。波特認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于商業(yè)模式，而不是核心競爭力、關鍵資源或關鍵成功要素。有關商業(yè)模式的簡單數(shù)學題：0.9×0.9×0.9…要素與系統(tǒng)的差別。經(jīng)濟的發(fā)展從主要依賴于要素投入轉(zhuǎn)向依賴于系統(tǒng)創(chuàng)新。3、西南航空的商業(yè)模式飛機利用率高精簡高效的地勤人員二線機場間的短程點對點航線停機周轉(zhuǎn)時間少于15分鐘不指定座位不提供餐飲沒有轉(zhuǎn)機業(yè)務無行李轉(zhuǎn)運737組成的標準機隊有限利用旅行社自動售票機有限的乘客服務超低票價頻繁可靠的班次員工薪酬高靈活的工會合同員工持股水平高低票價航空公司4、商業(yè)模式的特征指向客戶價值以系統(tǒng)而不是要素的方式指向客戶價值商業(yè)模式不是一個單一的組成要素，而是一組要素或活動的有機聯(lián)合。它們互相支持、共同作用，形成有效的整體和良性循環(huán)，來實現(xiàn)客戶價值。通過一個系統(tǒng)把客戶價值與企業(yè)價值統(tǒng)一起來。外部指向顧客價值，內(nèi)部指向資源配置方式（如何實現(xiàn)顧客價值）5、商業(yè)模式創(chuàng)新商業(yè)模式的兩種創(chuàng)新類別：1、突破式創(chuàng)新：從無到有的創(chuàng)造，例如亞馬遜、阿里巴巴或騰訊；經(jīng)常是誕生了新的產(chǎn)業(yè)。2、改造式創(chuàng)新：對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的舊有商業(yè)模式進行升級。商業(yè)觀念的改變：企業(yè)的商業(yè)觀念需要轉(zhuǎn)到顧客導向、以顧客價值為中心、提供整體解決方案的思維上。舊有的商業(yè)觀念多是以企業(yè)為中心、產(chǎn)品導向和產(chǎn)品驅(qū)動型的，這種觀念在賣方市場的狀態(tài)下，曾經(jīng)體現(xiàn)了一定的生命力和價值。但商業(yè)環(huán)境已經(jīng)改變，企業(yè)面對的是不斷快速變化的顧客需求，而且顧客不再關注產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品所帶來的消費體驗。6、以客戶為中心并不是新的觀念，只是受到了前所未有的重視。從產(chǎn)品交易走向客戶經(jīng)營－王永慶的商業(yè)模式。企業(yè)價值來源于客戶價值，客戶價值來源于客戶流程?？蛻魞r值的兩個部分：功能性價值與心理性價值。企業(yè)流程與客戶流程的無縫對接－價值鏈經(jīng)營。從價值鏈到生態(tài)系統(tǒng)。7、新郎希努爾的商業(yè)模式服裝產(chǎn)業(yè)的變局浙派/閩派/廣派的各領風騷五六年新郎希努爾理解的客戶價值及模式創(chuàng)新8、以客戶為中心并不容易創(chuàng)業(yè)階段成長階段成功階段企業(yè)客戶企業(yè)客戶

企業(yè)客戶企業(yè)重心企業(yè)重心企業(yè)重心9、減少客戶流程上的負擔客戶價值是企業(yè)在客戶流程中為客戶創(chuàng)造的價值客戶需要的是孔，而不是鉆頭購買設備、培訓人員、維護設備僅僅是實現(xiàn)流程的手段而非目的，而手段是不能為客戶流程提供價值的工業(yè)客戶和個體消費者客戶并無差別，思念食品企業(yè)甚至不再是整體供應商，而是為客戶提供全流程的服務，承擔一切非客戶必須的工作而獲得回報。例如在歐洲，在金融服務業(yè)，諸如養(yǎng)老金保險、股票投資組合和儲蓄賬戶等個人金融產(chǎn)品，正在被退休方案所替代。牧羊和六合模式10、法因數(shù)控的商業(yè)模式法因數(shù)控用7年時間成為中國最大的鐵塔和鋼結構加工機械制造商,市場占有率達95%。從銷售到服務的轉(zhuǎn)變數(shù)控成套設備非常嬌貴，維修和保養(yǎng)很重要，但當時進口設備售后服務反饋慢而且經(jīng)常扯皮。法因數(shù)控理解客戶需求后，成立技術隊伍專做進口機器的售后服務，而且收費低廉?？蛻艨吹剿麄兗夹g不錯，又聽說他們也生產(chǎn)這種產(chǎn)品，價格只有進口產(chǎn)品的四分之一，愿意嘗試一下。法因數(shù)控選擇一批最專業(yè)的客戶，把機器賣給他們的同時再花錢請他們寫使用報告，然后快速改進技術。11、攜程的顧客一體化模式攜程不是個高科技公司，只是旅行服務超市機票代理服務－客戶基礎酒店代理服務－延伸服務度假產(chǎn)品銷售－利潤產(chǎn)品商旅管理服務－增值產(chǎn)品12、捕捉顧客價值的變化商業(yè)模式的短命論：顧客價值的變化與競爭對手的模仿約翰.奈斯比特：成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會；只要我們能夠分辨出常量和變化，就能有效應對新的市場，并從變化中獲利；很多情況下，發(fā)生變化的并不是事物的本身，而是我們做事的方式。創(chuàng)新的機會：機會與市場的差別13、如家酒店的創(chuàng)新傳統(tǒng)酒店的商業(yè)模式如家模式客戶價值－好的睡眠/干凈衛(wèi)生間與淋浴/交通便利/便宜運營系統(tǒng)－選房子、服務提供、0.3的用人……跟進者：錦江之星、莫泰、七天、漢庭、七斗星（被收購）雅高的宜必思、假日的假日快線14、華為的客戶價值導向創(chuàng)新華為如何進入歐洲市場？技術或價格是最重要的因素嗎沃達豐的3G基站華為的商業(yè)模式：應用型技術創(chuàng)新15、客戶需求研究的觀念很多企業(yè)習慣于按照客戶特性來細分市場，諸如年齡、收入等人口統(tǒng)計學概念。但客戶特性與購買行為之間只有相關性，而無因果關系。重要的是研究客戶的流程或使用環(huán)境，只有熟悉消費者在制定購買決策時所處的實際情況，才能準備地了解客戶需要什么。16、江淮汽車的商業(yè)模式波音模式的借鑒江淮汽車的模式配件制造商－底盤制造商－客車制造商－客運企業(yè)17、IBM的客戶需求模型客戶需求的多要素，IBM服務器的市場領先18、藍海戰(zhàn)略：客戶價值曲線高低價格宣傳使用釀酒工藝術語并羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量名聲和歷史淵源品味的復雜性酒的種類高端葡萄酒經(jīng)濟型葡萄酒易于飲用易于選擇有趣和冒險黃尾葡萄酒IBM模式的變形，四步法：剔除、減少、增加、創(chuàng)造澳大利亞的黃尾葡萄酒19、案例分析蘋果公司是可以學習的嗎？索尼---三星---蘋果推薦書目：《戰(zhàn)略是什么》技術研發(fā)創(chuàng)新1、產(chǎn)品開發(fā)流程的改變傳統(tǒng)產(chǎn)出流程：從資產(chǎn)與核心競爭力力開始現(xiàn)代的產(chǎn)出流程：從客戶和核心競爭力開始，在產(chǎn)品和服務處匯合投入/研發(fā)產(chǎn)品/服務銷售渠道客戶資產(chǎn)/核心競爭力銷售渠道產(chǎn)品/服務投入/研發(fā)資產(chǎn)/核心競爭力客戶偏好未來的產(chǎn)品研發(fā)流程：了解顧客的需求是關鍵點，資源或技術可能外包或合作。寶潔的轉(zhuǎn)變營銷渠道產(chǎn)品/服務投入/研發(fā)資產(chǎn)/核心能力客戶偏好2、模式的差異前者是技術導向的產(chǎn)品開發(fā)，主要是技術人員參與后者是市場導向的產(chǎn)品開發(fā)，是各部門人員的全流程參與3、全流程的產(chǎn)品管理公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司經(jīng)營目標現(xiàn)有業(yè)務分析市場信息客戶反饋競爭對手信息技術發(fā)展趨勢現(xiàn)有產(chǎn)品組合理解市場定義細分市場業(yè)務SWOT分析投資組合分析制定業(yè)務策略制定業(yè)務路標網(wǎng)絡和資源規(guī)劃技術與平臺開發(fā)產(chǎn)品候選概念業(yè)務計劃業(yè)務計劃與資源管道管理產(chǎn)品策略決策層概念開發(fā)驗證發(fā)布項目啟動立項決策系統(tǒng)初驗產(chǎn)品發(fā)布立項概念評審產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡資源分配計費帳務支持項目管理數(shù)據(jù)項目開發(fā)團隊總體協(xié)調(diào)項目管理市場技術成本分析需求管理產(chǎn)品開發(fā)支撐管理策略管理4、兩種關鍵轉(zhuǎn)變研究與開發(fā)分離營銷與銷售分離5、研究與開發(fā)分離核心技術1核心技術2……產(chǎn)品開發(fā)1產(chǎn)品開發(fā)2……技術開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)核心技術3產(chǎn)品開發(fā)3技術與產(chǎn)品開發(fā)分離6、營銷與銷售分離產(chǎn)品品牌1產(chǎn)品品牌2……產(chǎn)品銷售1產(chǎn)品銷售2……品牌管理產(chǎn)品銷售產(chǎn)品品牌3產(chǎn)品銷售3品牌與銷售分離7、形成產(chǎn)品經(jīng)理制管理模式核心技術1核心技術2……產(chǎn)品開發(fā)1產(chǎn)品開發(fā)2……產(chǎn)品品牌1產(chǎn)品品牌2……產(chǎn)品銷售1產(chǎn)品銷售2……技術開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)品牌管理產(chǎn)品銷售核心技術3產(chǎn)品開發(fā)3產(chǎn)品品牌3產(chǎn)品銷售3產(chǎn)品經(jīng)理誕生8、產(chǎn)品管理新模式我可能成功的產(chǎn)品/服務R&D營銷體系銷售及渠道我方能成功的需求業(yè)界提供的產(chǎn)品/服務營銷與研發(fā)的協(xié)同客戶需求客戶偏好第一次評審第二次評審第二次評審第一次評審9、產(chǎn)品平臺策略第三方產(chǎn)品客戶群1客戶群2客戶群3…客戶群細化競爭對手品牌品牌品牌…產(chǎn)品平臺核心技術…………成本和價格份額利潤個性化服務基于產(chǎn)品平臺，增加特有的用戶需求和特性，快速形成產(chǎn)品，縮短上市時間（Timetomarket）

基于系列產(chǎn)品的公共特性和模塊，提供標準的接口，規(guī)劃開放的產(chǎn)品平臺

基于專業(yè)技術資源部門，利用專業(yè)技術的組合，共享優(yōu)勢；通過對核心技術的貨架化及共享庫的建立，規(guī)劃技術平臺品牌平臺禮品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺10、產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品開發(fā)專用技術中心321321321321321321產(chǎn)品線1技術中心1技術中心7技術中心8技術中心2技術中心6技術中心5技術中心4技術中心3公共技術中心產(chǎn)品線m產(chǎn)品線4產(chǎn)品線5產(chǎn)品線3產(chǎn)品線2專用技術中心產(chǎn)品客戶群1客戶群2客戶群3產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺211、全流程產(chǎn)品管理概念開發(fā)驗證發(fā)布項目啟動立項決策系統(tǒng)初驗產(chǎn)品發(fā)布立項概念評審生命周期產(chǎn)品管理銷售管理產(chǎn)品規(guī)劃需求管理路標規(guī)劃需求收集與分析產(chǎn)品發(fā)展計劃(路標規(guī)劃)制定銷售統(tǒng)計市場分析策劃例行報告價格核準監(jiān)控重點客戶回訪概念開發(fā)驗證發(fā)布立項階段營銷定義市場需求參與概念可行性分析參與立項可行性分析制定產(chǎn)品管理計劃產(chǎn)品命名營銷與定價策略市場發(fā)布準備產(chǎn)品業(yè)務流程產(chǎn)品管理文檔模板試運行計劃產(chǎn)品試運行文檔資料修訂策略定價修訂產(chǎn)品發(fā)布銷售產(chǎn)品銷售管理研發(fā)需求收集與分析目標客戶群確定參與策略定價選擇試點產(chǎn)品開發(fā)階段的劃分：六個階段四個評審點12、強化市場研究企業(yè)學會的是，努力把技術變成規(guī)?；a(chǎn)的產(chǎn)品……運用促銷手段，把多余的產(chǎn)品銷售出去……并使消費者以為自己獲得了所需要的東西……美其名曰“市場創(chuàng)新”、“實現(xiàn)顧客的夢想”。沒有學會的是，如何在爭奪市場的策略思維引導下，把市場作為一種決定性的力量……向消費者傳遞價值，持續(xù)幫助或支持消費者不斷改善生活理念、生活品質(zhì)和生活方式，不斷強化自身的競爭優(yōu)勢。強化生產(chǎn)技術基礎與目標市場需求之間的聯(lián)系……發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢條件，提高爭奪市場的能力……維持日益復雜多變的供求平衡。13、“從市場到產(chǎn)品”的思維缺失工業(yè)化思想……從“技術”到“產(chǎn)品”的思維，把產(chǎn)品當作是技術進步的一個結果……技術作為生產(chǎn)的一種延伸手段，強調(diào)產(chǎn)品要易于標準化生產(chǎn)、易于規(guī)?；a(chǎn)……障礙著從“市場”到“產(chǎn)品”的思維，抑制了營銷職能的作用，限制了企業(yè)應用技術手段的機會。市場需求不是一個獨立的自變量……受企業(yè)和競爭因素的影響而改變。如何在與競爭者和消費者的互動關系中把握市場需求？杜邦公司合成革“可發(fā)姆”的失敗王老吉的成功（2003年達到6個億，2004年10個億，2005年20個億，2006年30個億，2007年40個億）14、從“需求概念”到“產(chǎn)品特性”產(chǎn)品概念開發(fā)……按照“需求概念”，確定“產(chǎn)品特性”或刻畫“產(chǎn)品功能特性”……明確用什么樣的產(chǎn)品及其功能特性，來滿足需求概念、捕捉市場機會。勁酒以“小杯裝”的產(chǎn)品特點……匹配于“滋補酒不易大量飲用”的需求特性……以及“不要貪杯”的價值主張和情感關懷。產(chǎn)品特性與需求概念的匹配程度……決定新產(chǎn)品的成敗。本田的輕型摩托：你在本田摩托車上遇見最文明的人15、營銷和研發(fā)銜接的“斷口”產(chǎn)品創(chuàng)意過程，決定著“市場機會和技術手段”的結合程度，影響到產(chǎn)品面市后的表現(xiàn)力……只有當“產(chǎn)品概念”通過評估，通過“產(chǎn)品審批委員會（PAC）”評估，才能正式立項，建立項目小組，進入產(chǎn)品開發(fā)階段，配置研發(fā)人員和運作費用。要鼓勵技術人員以非正式組織的方式，參與到營銷中心的產(chǎn)品概念開發(fā)過程。鼓勵營銷人員在進入“產(chǎn)品功能刻畫”階段時，盡早從研發(fā)中心物色到合適的人選，擔當“項目的發(fā)起人及其助手”，共同完成產(chǎn)品概念開發(fā)。營銷中心的高管人員以“項目管理核心小組成員”身份，參與產(chǎn)品的開發(fā)全過程……營銷中心各職能部門按計劃要求，為各項目提供專業(yè)性支持。營銷人員和技術人員需要頻繁地、連續(xù)不斷地進行溝通，直至共同提出新產(chǎn)品的立項建議。16、摩托羅拉的錯誤將區(qū)域市場部反饋的用戶信息例行傳達給總部設計部向區(qū)域市場部傳達產(chǎn)品設計路線圖對銷售團隊提供具體的信息支持產(chǎn)品市場部（美國）將銷售信息和用戶信息反饋給總部產(chǎn)品市場部根據(jù)產(chǎn)品設計路線圖制定區(qū)域上市方案和助銷方案區(qū)域產(chǎn)品市場部（亞洲）技術方向研究技術路線研究產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計部（美國）17、諾基亞的營研銜接諾基亞的營銷組織建設產(chǎn)品開發(fā)效率的提高，市場競爭力的提高市場分析部的設立在流程上進行決策的文化海爾遭遇的難題：人單如何合一？18、建立需求評審制度第0階段概念評估第1階段制定計劃第2階段產(chǎn)品開發(fā)第3階段產(chǎn)品測試第4階段產(chǎn)品輸出階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審

階段評審結果：改變路線執(zhí)行放棄19、概念開發(fā)是關鍵點技術人員一旦作為項目發(fā)起人參與“產(chǎn)品概念開發(fā)”，就成為研發(fā)中心的一個項目，稱“第0階段”的開發(fā)項目……納入“產(chǎn)品開發(fā)管理核心小組”和“產(chǎn)品審批委員會”的管理范疇之中。管理的重點是，依據(jù)經(jīng)驗和假設，評估產(chǎn)品的“市場機會、競爭要點和技術優(yōu)勢”……責成立項申請者深入思考和求證，解答管理當局的疑慮。按照經(jīng)驗……第0階段的淘汰率為30％……其余進入“第1階段”：制定詳細的產(chǎn)品開發(fā)計劃階段。20、設立產(chǎn)品研發(fā)的“第0階段”技術人員一旦作為項目發(fā)起人參與“產(chǎn)品概念開發(fā)”，就成為研發(fā)中心的一個項目，稱“第0階段”的開發(fā)項目……納入“產(chǎn)品開發(fā)管理核心小組”和“產(chǎn)品審批委員會”的管理范疇之中。管理的重點是，依據(jù)經(jīng)驗和假設，評估產(chǎn)品的“市場機會、競爭要點和技術優(yōu)勢”……責成立項申請者深入思考和求證，解答管理當局的疑慮。按照經(jīng)驗……第0階段的淘汰率為30％……其余進入“第1階段”：制定詳細的產(chǎn)品開發(fā)計劃階段。21、華為的需求評審制度開發(fā)需求產(chǎn)品策劃開發(fā)預案開發(fā)過程小樣大樣市場測試量產(chǎn)銷售工藝開發(fā)開發(fā)過程評審點需求評審委員會開發(fā)評審委員會開發(fā)評審委員會決策點版本級產(chǎn)品，部門領導決策；平臺級產(chǎn)品，集團領導決策。集團領導決策22、案例分析寶潔的C+D研發(fā)模式IBM---寶潔---華為推薦書目：《培思的力量》生產(chǎn)制造創(chuàng)新1、提高經(jīng)營效率現(xiàn)金流是關鍵因素，庫存和賬款是現(xiàn)金流的要害不斷降低各環(huán)節(jié)庫存水平不僅僅是精益生產(chǎn)，而是企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)以及與外部的協(xié)同效率提高管理水平，尤其是計劃能力計劃是協(xié)同的前提讓計劃滾動起來，不斷縮小滾動的周期形成流程化與制度化，進而信息化2、釋放協(xié)同的力量協(xié)同中存在的問題：流程冗長，而且大部分流程環(huán)節(jié)都是不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，或稱為浪費。而流程不暢主要產(chǎn)生于部門與部門（中心與中心）的接口流程當中。錢德勒《看得見的手》：企業(yè)的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，是高度專業(yè)化分工基礎上的有機協(xié)同。只有那些把大批量生產(chǎn)和大批量分銷“結合”起來，對生產(chǎn)全過程進行“協(xié)調(diào)”的企業(yè)，才能成長為現(xiàn)代大型企業(yè)。3、DLY公司EPS產(chǎn)品的理想生產(chǎn)流程結構、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝導線工藝信息傳遞導線安裝訂單接收合格不合格產(chǎn)品交付EPS產(chǎn)品部（營銷）生產(chǎn)中心采購部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計劃部信息傳遞物料計劃主計劃生產(chǎn)計劃二次設計注釋：1、此流程假定線路板、配電等核心部件已經(jīng)到位，只有結構件（機柜）采購的情況，以簡化流程要素。2、假定所有環(huán)節(jié)均一次通過。4、實際的生產(chǎn)流程結構、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝現(xiàn)場測量整理發(fā)放導線安裝訂單接收合格不合格出現(xiàn)配電工藝與導線工藝不符等情況EPS產(chǎn)品部（營銷）生產(chǎn)中心采購部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計劃部信息傳遞物料計劃主計劃生產(chǎn)計劃安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調(diào)整生產(chǎn)計劃信息追蹤技術文件整理調(diào)整生產(chǎn)計劃0.5T0.5T0.5T—1T更改技術文件調(diào)整生產(chǎn)計劃信息追蹤文件重新發(fā)放整理發(fā)放調(diào)整生產(chǎn)計劃導線安裝產(chǎn)品交付注釋：由于版面所限，忽略生產(chǎn)中心工藝部門在技術文件相關環(huán)節(jié)。5、實際流程的現(xiàn)場白描由于定制性產(chǎn)品的不確定性較強，二次設計的準確程度往往較低（包括：來自設計部門的更改和來自客戶方的更改）。而現(xiàn)有流程當中每次細小的更改都要通過“若干部門，三大中心”，（營銷中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心信息室）。車間一線員工的反饋：現(xiàn)在很簡單的修改都要等通知，而下一個通知至少要1—2天的時間，也習慣了，有其它訂單我們就先做其它訂單，沒有其它訂單我們就只能等通知，如果我們不等通知直接干下去，公司說我們不按工藝圖紙生產(chǎn)，考核扣分；現(xiàn)在每個訂單都要有好幾次修改（4、5次），沒有一個訂單是順利生產(chǎn)的（訂單一次通過率）；營銷產(chǎn)品部總說我們生產(chǎn)不出來，其實貨期都耽誤在這些扯皮的時間上了。給我們的感覺就好像明明可以直接到站的車，非要在中間設好幾個停站。6、實際流程的現(xiàn)場白描對于資料的發(fā)放，按流程我們應該找工藝部，但現(xiàn)在我們都是直接找二次設計（營銷），有時找到二次設計人員說資料已經(jīng)發(fā)了，到信息室說沒收到，一查壓在產(chǎn)品部信息員（專門負責文件發(fā)放的人員）。有時出現(xiàn)軟件程序需要調(diào)試的情況，就要研發(fā)部門參與，時間就更長，甚至導線工藝也要修改，我們就要重做。例1：DUM-48/25D10室外電源柜，斷路器的變更，分公司等待著發(fā)貨；而生產(chǎn)部門“等待通知的下達，否則責任不清”。例2：5月份，56號訂單，結構配電做完了，導線工藝還是下不來，只能等。例3：5月份，39號訂單，DUYD-P/15，原來是客戶自行安裝“火災控制器”，結構配電工藝和導線工藝上都沒有，7天前就生產(chǎn)完成了，現(xiàn)在突然說由車間安裝，結果要重新采購，生產(chǎn)完的產(chǎn)品只能等“火災控制器”到了再說。7、創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)結構、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝現(xiàn)場測量整理發(fā)放導線安裝訂單接收合格不合格出現(xiàn)配電工藝與導線工藝不符等情況EPS產(chǎn)品部（營銷）生產(chǎn)中心采購部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計劃部信息傳遞物料計劃主計劃生產(chǎn)計劃安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調(diào)整生產(chǎn)計劃信息追蹤技術文件整理調(diào)整生產(chǎn)計劃0.5T0.5T0.5T—1T更改技術文件調(diào)整生產(chǎn)計劃信息追蹤文件重新發(fā)放整理發(fā)放調(diào)整生產(chǎn)計劃導線安裝產(chǎn)品交付注釋：紅色部分為創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)藍色部分為創(chuàng)造價值的輔助環(huán)節(jié)8、流程冗長背后的因素不能簡單的認為是研發(fā)部門（包括二次開發(fā)部門）的問題造成生產(chǎn)穩(wěn)定性下降，而是由于定制性產(chǎn)品往往交期要求相對規(guī)范化產(chǎn)品的要求更高，我們不可能在嚴密論證設計方案的基礎上再投入生產(chǎn)，實際上是“邊開發(fā)，邊生產(chǎn)”。所以，定制性產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不確定性是必然的，其本質(zhì)原因在于客戶需求的多樣性。隨著商業(yè)競爭的加劇，誰能更好的為客戶提供“定制化”的服務將成為競爭的關鍵環(huán)節(jié)之一。德魯克說過：我們無法控制環(huán)境，也無法準確預測它的變化，我們只能培養(yǎng)我們自己的柔性，至少比我們的競爭對手更加具有柔性，從而在商業(yè)競爭中幸存下來。這就要求我們：一方面前置客戶需求的研究，進而有能力準確的預測和影響客戶對產(chǎn)品的需求，而不僅僅是響應式的下達生產(chǎn)訂單。另一方面，我們不能簡單的躲避復雜性的產(chǎn)生，而應該提高“研產(chǎn)銷的柔性”與銜接效率，減少不創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)，以應對更多復雜問題的產(chǎn)生。9、產(chǎn)銷銜接產(chǎn)銷銜接的困難……需求的不確定性……個性化的日益增強……生產(chǎn)能力的相對剛性……備貨式生產(chǎn)的難題生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型……小規(guī)模生產(chǎn)……大規(guī)模生產(chǎn)……大規(guī)模定制點效率與線效率“備貨式生產(chǎn)”的難題柔性化生產(chǎn)方式的困境10、“備貨式生產(chǎn)”的難題采購周期4個月環(huán)境的不確定性（競爭者、經(jīng)銷商、零售商與消費者）分品種銷量的預測能力有限各環(huán)節(jié)存貨的壓力滾動計劃－補貨－分銷平臺的狀態(tài)多樣化渠道策略缺位（關鍵客戶）－價格策略缺位－產(chǎn)品策略缺位（主力機型產(chǎn)品）－促銷策略缺位－2：8法則落空－存貨狀態(tài)惡化－存貨風險11、柔性化生產(chǎn)方式的困境JIT（準時制生產(chǎn)方式）－－降低品種轉(zhuǎn)換時間－－一件為一批次－－縮短生產(chǎn)周期豐田公司（70年代），車種增加了3倍，單車產(chǎn)量減少75%，勞產(chǎn)率增加了1倍。有效處理“多樣化與標準化”的矛盾生產(chǎn)成為強有力的競爭武器準時制的難題……外部供應鏈的響應……內(nèi)部供應鏈的管理……訂單組織方式……部門化與流程化12、豐田的拉式生產(chǎn)方式成品庫后工序前工序零件庫材料庫訂單交貨“拉式”生產(chǎn)組織方式13、產(chǎn)銷銜接總體流程需求跟蹤信息處理與加工結構性信息非結構信息需求滾動預測訂單交付計劃長周期物料總體產(chǎn)能規(guī)劃訂單評審產(chǎn)銷訂單協(xié)議訂單生產(chǎn)計劃三月滾動計劃季度滾動計劃中短周期物料計劃物料采購月計劃周計劃采購計劃生產(chǎn)作業(yè)準備計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃定制性設計技術工藝計劃技術工藝準備產(chǎn)品交付安裝調(diào)試14、需求滾動預測計劃需求預測計劃與訂單計劃……銷售、生產(chǎn)的銜接方式需求預測計劃……三月滾動計劃（季度滾動計劃）……采購提前期……交期服務水平……原材料庫存責任需求預測計劃的輸出：資金計劃（公司長期的資金支出計劃）物料計劃（長周期物料計劃、中短周期物料計劃）產(chǎn)能規(guī)劃（總體產(chǎn)能規(guī)劃、月度生產(chǎn)產(chǎn)能的分配）產(chǎn)品交貨計劃（發(fā)貨計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、生產(chǎn)作業(yè)準備計劃）15、三月滾動計劃存在的問題發(fā)貨計劃……交貨計劃……生產(chǎn)計劃……采購計劃……拉動式計劃方式……產(chǎn)銷銜接的基本信息載體三月滾動計劃的難題難題一……準確性難以保證……50％……客戶信息的跟蹤……客戶信息的加工……三月計劃的滾動調(diào)整難題二……計劃的脫節(jié)……營銷部門承擔成品庫存責任……生產(chǎn)部門承擔原材料庫存周轉(zhuǎn)責任……沒人對公司的總體庫存承擔責任……采購備貨與實際市場需求的差異……訂單取消仍然要生產(chǎn)難題三……生產(chǎn)周期以月為單位……成品庫存龐大……現(xiàn)金流占用高16、某公司采購備貨與實際需求差異材料需求曲線材料備貨曲線備貨偏多呆滯庫存現(xiàn)金流占用備貨不足訂單交付不及時生產(chǎn)過程擾動和混亂采購備貨量物料種類17、周生產(chǎn)計劃的建立周生產(chǎn)計劃……生產(chǎn)周的確定產(chǎn)品交貨計劃……生產(chǎn)作業(yè)計劃……生產(chǎn)作業(yè)準備計劃交貨周期的縮短……中間庫存降低……現(xiàn)金流量優(yōu)化月滾動生產(chǎn)計劃周滾動生產(chǎn)計劃18、三月滾動計劃的調(diào)整將原有三月滾動計劃調(diào)整為三個計劃：年度資源計劃三月滾動計劃周滾動計劃現(xiàn)有三月滾動計劃物料計劃產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)品交貨計劃年度資源計劃長周期物料計劃總體產(chǎn)能規(guī)劃三月滾動計劃中短周期物料計劃月度生產(chǎn)產(chǎn)能的分配月度主生產(chǎn)計劃周滾動計劃產(chǎn)品交貨計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)準備計劃（物料齊套計劃）DLY公司的產(chǎn)銷銜接計劃19、圍繞訂單的全周期管理為了更清晰的表達問題的本質(zhì)和產(chǎn)生問題的原因，我們把每個整個訂單交付過程（無論是標準化產(chǎn)品，還是定制性產(chǎn)品）分為以下要五個周期：訂單處理周期采購周期質(zhì)量檢驗周期生產(chǎn)作業(yè)準備周期生產(chǎn)作業(yè)周期這五個周期共同構成了每個產(chǎn)品從客戶需求的發(fā)生到客戶需求滿足的過程。所以訂單管理的改進與效率的提升也就必然從這五個周期下手，分析每個環(huán)節(jié)存在的問題，并找到解決問題的辦法。20、第一周期：訂單處理