企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料-htt

1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理？其各有什么重要特征？

答：企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠(yuǎn)性,全局性的謀劃和方案。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長期計(jì)劃的依據(jù)。特征：競爭性、長遠(yuǎn)性、靈活性、全局性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、與企業(yè)管理模式相適應(yīng)、企業(yè)戰(zhàn)略必須與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)。

戰(zhàn)略管理：是對制定、實(shí)施、評估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動(dòng)的總稱，它是一個(gè)全面的、復(fù)雜的管理過程，是一門綜合性、多功能決策的科學(xué)和藝術(shù)，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和環(huán)境影響企業(yè)互動(dòng)的過程。特征：是一項(xiàng)“綜合性的管理活動(dòng)”，是一個(gè)“無止境的管理過程”，是一門“決策的科學(xué)和藝術(shù)”。（全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮?、風(fēng)險(xiǎn)性、主體是企業(yè)的全體高層人員、涉及企業(yè)的資源配置問題、需要考慮外部諸多因素）2.企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀念是什么？對企業(yè)有何作用？三者有什么關(guān)系？

答：企業(yè)愿景就是根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)和事業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。作用：愿景重視對機(jī)會(huì)的把握，愿景具有凝聚功能，愿景對戰(zhàn)略制定是十分重要的，知道企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，提供了可能的期望。企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。作用：界定了企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營資源配置，形成企業(yè)總的基調(diào)或組織氣候，激勵(lì)功能，為企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施提供前提基礎(chǔ)，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)的不同利益相關(guān)者的關(guān)系。

企業(yè)價(jià)值觀念是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，它被一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)方式所確定，是在全體員工中意識化了的最主要的信仰和行為準(zhǔn)則。它集中反映了企業(yè)及其員工愿為企業(yè)使命奮斗的精神，同時(shí)也反映了企業(yè)員工為人處世、從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值取向。作用：幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其存在的價(jià)值，做出社會(huì)貢獻(xiàn)，形成團(tuán)體的向心力，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。

三者之間的關(guān)系：使命、愿景和核心價(jià)值觀三者之間是一種相互依存的關(guān)系。使命述說企業(yè)的任務(wù)或目的，愿景使目的更具體、更明確，但目的很抽象，而愿景是長期性的。因此企業(yè)需要核心價(jià)值觀來引導(dǎo)日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實(shí)現(xiàn)。使命、愿景和核心價(jià)值觀構(gòu)成企業(yè)的基本理念，是企業(yè)的追求和信仰。通過對這三者的歸納和提煉，使之明確化，可以引導(dǎo)和激勵(lì)全體員工，形成推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的合力，提高企業(yè)智商，保證企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。3企業(yè)核心能力的概念以及辨識，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)核心能力？答：核心能力是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流水位學(xué)識。識別：有價(jià)值的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力，獨(dú)特的能力，延展性。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力、稀有能力、難于模仿的能力、不可替代的能力。培育：自我發(fā)展，與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè)。4什么是行業(yè)生命周期？舉例說明？89答：行業(yè)生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。主要包括四個(gè)發(fā)展階段：初創(chuàng)階段也叫幼稚期，成長期，成熟期，衰退期5什么是低成本戰(zhàn)略，差異化及集中化戰(zhàn)略？其各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：成本領(lǐng)先：企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動(dòng)，最大限度地降低成本，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：1.形成進(jìn)入壁壘2.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力3降低替代品的威脅4.保持價(jià)格優(yōu)勢（受到價(jià)格保護(hù)）劣勢（風(fēng)險(xiǎn)）：1.容易模仿2.忽略個(gè)性需求3.容易被更強(qiáng)大的對手取代。差異化：企業(yè)向市場指提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，樹立行業(yè)內(nèi)獨(dú)特的品質(zhì)以滿足客戶或消費(fèi)者的特殊需求，以便在競爭中贏得比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢:1.建立起顧客對企業(yè)的忠誠2.降低顧客對漲價(jià)的敏感性3.增強(qiáng)企業(yè)對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力4.防止替代品的威脅。劣勢：1.成本過高2.競爭對手推出相似的產(chǎn)品降低到特色3.競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品4.顧客對產(chǎn)品差異化敏感度下降。集中化：指以某個(gè)特定的消費(fèi)者群體、某產(chǎn)品或服務(wù)系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場為目標(biāo)，指以某個(gè)特通過一系列優(yōu)化市場行動(dòng)獲得優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：1.獲得高收益2.獲得產(chǎn)品的差異化和成本優(yōu)勢3.易于管理。劣勢：1.面臨需求差別變小的威脅2.容易被強(qiáng)大的對手取代3.顧客偏好發(fā)生變化，產(chǎn)銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加。6什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟是要注意哪些問題？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)和兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的,通過公司協(xié)議和聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。特征：組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢的互補(bǔ)性、范圍的廣泛性。

注意的問題：1注意戰(zhàn)略聯(lián)盟的環(huán)境分析2.

合作伙伴的選擇3.

戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值評估4.

戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)防范7什么是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略？其中有哪些戰(zhàn)略類型？答：國際化經(jīng)營戰(zhàn)略：是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進(jìn)入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營的活動(dòng)的戰(zhàn)略）從事國際化經(jīng)營的企業(yè)通過系統(tǒng)評價(jià)自身資源和經(jīng)營使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，并根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動(dòng)方針，根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動(dòng)方針，以求在國際環(huán)境中長期生存和發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的總體的謀劃。戰(zhàn)略類型：國際化戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。8選擇一個(gè)企業(yè)，利用PEST模型對其宏觀環(huán)境進(jìn)行分析？PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。9以數(shù)碼行為為例，進(jìn)行五力模型分析9012討論職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)和矩形組織結(jié)構(gòu)所適用的戰(zhàn)略類型？答：職能式結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化比較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復(fù)雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能式結(jié)構(gòu)所允許的限度時(shí)，固然不應(yīng)再采取這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運(yùn)用這種按職能劃分部門的方法。事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)：實(shí)行集中發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一般可以選用職能型結(jié)構(gòu)，如果實(shí)行多元化戰(zhàn)略，在初期可沿用職能型結(jié)構(gòu)，但進(jìn)一步發(fā)展，則需要改為事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。

如果企業(yè)執(zhí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這可選用合作式的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。

如果企業(yè)執(zhí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這可選用競爭式的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。

如果企業(yè)執(zhí)行混合多樣化戰(zhàn)略，這可選用戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)式的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)一般適用于面臨不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境、創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。區(qū)域式結(jié)構(gòu)：它適用于面臨各地顧客需求處于變化中、不確定性較高的企業(yè)環(huán)境、規(guī)模較大、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)的組織。13什么是企業(yè)文化？其結(jié)構(gòu)和要素是什么？企業(yè)文化和而企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？答：企業(yè)文化：是處于一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化背景的企業(yè)，在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的穩(wěn)定的和獨(dú)特的價(jià)值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心延伸的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。它不僅包括思想和精神方面的內(nèi)容，也包括社會(huì)的心理、技能與方法以及企業(yè)自我成長的特殊方式等等各種因素

戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系：1.企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位，有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)2.企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)文化的作用3企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，新戰(zhàn)略需要新文化相匹配

企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與要素：(一)

企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，精神層面（核心），制度層面（支撐），行為層面（軟件外殼），物質(zhì)層面（表層外殼）。（二）企業(yè)文化的要素1.企業(yè)精神和共同價(jià)值觀2.行為規(guī)范和規(guī)章制度3.工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣4.企業(yè)形象和形象性活動(dòng)14什么是企業(yè)戰(zhàn)略控制？試闡述企業(yè)戰(zhàn)略控制的特征層次，步驟？答：戰(zhàn)略控制：是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施。特征：1.可行性2.整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性3.多樣性和不確定性4.彈性和伸縮性。步驟：1.建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)2.衡量實(shí)際業(yè)績3.進(jìn)行差異分析4.采取糾偏行動(dòng).層次：戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制、作業(yè)控制

解釋題1愿景：是對企業(yè)未來可能的和人們所希望達(dá)到的狀態(tài)，愿意看到的景象的一種設(shè)想，是對未來樂觀而又充滿希望的表述。使命：是組織或個(gè)人基于其價(jià)值觀對社會(huì)和利益相關(guān)者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，它揭示組織或個(gè)體存在的根本理由。商業(yè)倫理：也稱企業(yè)倫理，是指蘊(yùn)涵在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理及活動(dòng)中的倫理關(guān)系、倫理意識、倫理準(zhǔn)則及與倫理活動(dòng)的總和。社會(huì)責(zé)任：是指在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)除了為股東盡追求利潤的責(zé)任外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人的利益。戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)愿景和使命的具體化和細(xì)化，是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期要達(dá)到的理想成果。生命周期：即行業(yè)生命周期，指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)曲線：又稱經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線、改善曲線。它是一種表示生產(chǎn)單位時(shí)間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)及與其密切相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)表示了經(jīng)驗(yàn)與效率之間的關(guān)系?？傮w戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略和集團(tuán)戰(zhàn)略，是企業(yè)最高決策層指導(dǎo)和控制企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，其研究對象是由相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合而成的企業(yè)整體。競爭戰(zhàn)略：又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略：是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)職能管理部門制定的戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略：又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長時(shí)間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為向價(jià)格敏感的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均利潤水平的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略：又稱差別化戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了使產(chǎn)品有別于競爭對手形成差異而突出一種或數(shù)種特征，借此勝過競爭對手的一種戰(zhàn)略，其核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。聚焦戰(zhàn)略：又稱重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)集中在某一特定的購買集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或市場上的一種戰(zhàn)略。并購戰(zhàn)略：指一個(gè)企業(yè)購買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動(dòng)納入企業(yè)體系之中，組成一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)實(shí)體的控制和支配過程。多元化戰(zhàn)略：又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的。戰(zhàn)略聯(lián)盟：是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)，旨在實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)。產(chǎn)業(yè)集群：是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)以及相關(guān)社會(huì)機(jī)構(gòu)為了達(dá)到資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、降低成本。提高效益的目的，在地理上集中，在空間集聚的現(xiàn)象。7S模型：指出了企業(yè)在發(fā)展過程中全面地考慮各方面的情況、組織結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。企業(yè)文化：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的且為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營、管理制度。員工行為方式與企業(yè)對外形象中的體現(xiàn)的總和。簡言之，企業(yè)文化就是企業(yè)的共有價(jià)值觀。BCG矩陣：即波士頓矩陣，通過一個(gè)2維的矩陣圖，對企業(yè)內(nèi)的不同業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行劃分，明確業(yè)務(wù)當(dāng)前或預(yù)期的進(jìn)而制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整戰(zhàn)略。定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM）：通過專家、打分、比較各種戰(zhàn)略能否充分利用外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部優(yōu)勢，減弱外部威脅、消除內(nèi)部弱點(diǎn)，反應(yīng)戰(zhàn)略的優(yōu)越程度，是戰(zhàn)略決策階級的一種重要分析工具。解釋題21、競爭優(yōu)勢及種類：P14-15競爭優(yōu)勢是某種不同于別的競爭對手的獨(dú)特品質(zhì)，這種品質(zhì)難以觀察和測量，但在競爭中能夠比較明顯的表現(xiàn)出來。企業(yè)競爭優(yōu)勢是一個(gè)企業(yè)相對于另一個(gè)或一些企業(yè)，在任何可比的層面或者維度上實(shí)際的或想象的差異性或者不對稱性。這種差異性或者不對稱性有利于企業(yè)在競爭中贏得顧客。種類：從綜合而實(shí)際的角度講，競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)為同質(zhì)優(yōu)勢和異質(zhì)優(yōu)勢、位置優(yōu)勢和動(dòng)態(tài)優(yōu)勢、直接優(yōu)勢和間接優(yōu)勢、現(xiàn)有優(yōu)勢和潛在優(yōu)勢、相對優(yōu)勢和絕對優(yōu)勢、組織內(nèi)部優(yōu)勢和外部市場優(yōu)勢等多個(gè)類別。2、價(jià)值鏈及其基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)：P111-112價(jià)值鏈：把企業(yè)利益價(jià)值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，其共同構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，當(dāng)從價(jià)值創(chuàng)造的角度審視企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，作業(yè)鏈就是價(jià)值鏈。基本活動(dòng)：物流輸入：與接收存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；外部后勤：集中存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；營銷與銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購買有關(guān)的各種活動(dòng)；服務(wù)：于提供服務(wù)一增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)；輔助活動(dòng)：采購：購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，而不是外購?fù)度氡旧恚患夹g(shù)開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值都包含著技術(shù)成分；人力資源管理：包括涉及所有類型人員的招聘，雇傭，培訓(xùn)，開發(fā)和報(bào)酬活動(dòng)；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理，計(jì)劃，財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)等；基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤，經(jīng)營運(yùn)作，分銷及出廠管理，銷售與市場營銷，服務(wù)。輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購。3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次及其主要內(nèi)容：P151-159從實(shí)施戰(zhàn)略的主題角度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略：又稱公司層戰(zhàn)略或集團(tuán)戰(zhàn)略，作為企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略決定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。它常常設(shè)計(jì)整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)等方面的問題，覆蓋公司所有的多元化業(yè)務(wù)。競爭戰(zhàn)略：又稱業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，是單一行業(yè)、產(chǎn)品、市場、企業(yè)，或者集團(tuán)下屬的子公司、事業(yè)部所采用的戰(zhàn)略，它決定企業(yè)的職能戰(zhàn)略。主要內(nèi)容有：權(quán)變，即對所在行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)、政治形勢以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化作出積極反應(yīng)；運(yùn)籌，即制定恰當(dāng)?shù)母偁幮袆?dòng)方案和市場經(jīng)營戰(zhàn)略，以獲取持久的競爭優(yōu)勢；鑄能，即鑄造有競爭價(jià)值的核心能力，公司；協(xié)同，即協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各職能部門的戰(zhàn)略行動(dòng)。職能戰(zhàn)略：是管理者為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所指定的策略規(guī)劃。相對于研發(fā)、采購、營銷、財(cái)務(wù)、人事、公關(guān)等企業(yè)的主要職能部門而言，相應(yīng)的職能戰(zhàn)略分別為研究開發(fā)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和公關(guān)戰(zhàn)略等，其重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，降低成本。4、戰(zhàn)略權(quán)變：P302-307（1）戰(zhàn)略權(quán)變就是因勢利導(dǎo)，隨機(jī)應(yīng)變，戰(zhàn)略實(shí)施的過程，也可以說是權(quán)變調(diào)整的過程。（2）權(quán)變計(jì)劃的主要作用有兩個(gè)：將潛在的威脅降至最低，抓住出乎意料的機(jī)會(huì)。（3）戰(zhàn)略權(quán)變計(jì)劃在戰(zhàn)略制定過程中就已經(jīng)開始，企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)假設(shè)多種可能出現(xiàn)的情況，制定多種可選擇的戰(zhàn)略路徑，在確定了其中一種戰(zhàn)略后，其他各種假設(shè)和戰(zhàn)略路徑，就可作為戰(zhàn)略權(quán)變計(jì)劃的備選。值得注意的是，制定戰(zhàn)略權(quán)變計(jì)劃必須遵循簡潔的原則。（4）從企業(yè)戰(zhàn)略決策的角度看，權(quán)變戰(zhàn)略的影響因素主要有：企業(yè)規(guī)模大小、產(chǎn)品生命周期、內(nèi)部組織條件、職能部門的水平和能力、外部市場結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展前景、宏觀經(jīng)濟(jì)狀態(tài)、外部市場區(qū)域的范圍等。5、五力競爭模型及其基本內(nèi)容：P91（1）五力模型為識別和分析企業(yè)競爭因素的來源提供了很好的分析框架，是管理界公認(rèn)為廣泛使用的競爭環(huán)境分析模型。（2）根據(jù)波特的觀點(diǎn)，決定企業(yè)競爭格局的五種力量分別為：潛在競爭對手進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度，購買者議價(jià)能力，供應(yīng)商議價(jià)能力，替代品的相似度。（3）上述五種力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著企業(yè)面臨的競爭激烈程度和企業(yè)利潤能力。其中任何一種力量越強(qiáng)，則現(xiàn)有企業(yè)就越南以提價(jià)和盈利。五種競爭力量的強(qiáng)弱，可能會(huì)隨時(shí)間和產(chǎn)業(yè)狀況的變化而變化，管理者的任務(wù)是，認(rèn)清五種競爭力量的變化如何帶來新的機(jī)會(huì)和威脅，并做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略反應(yīng)。6、企業(yè)并購戰(zhàn)略及其動(dòng)因：P184并購，實(shí)際上是兼并與收購的統(tǒng)稱，是企業(yè)通過對另一企業(yè)控制權(quán)的掌握來達(dá)到自身發(fā)展的一種手段，是企業(yè)間展開的產(chǎn)權(quán)交易與資本運(yùn)營行為。并購動(dòng)因：降低進(jìn)入壁壘和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)；發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營、生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)協(xié)同）；促進(jìn)跨國發(fā)展；實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；加強(qiáng)市場控制力；獲取關(guān)鍵技術(shù)和重要人才；追求代理成就；降低交易費(fèi)用；發(fā)掘利用目標(biāo)公司的潛在價(jià)值。7、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略：P295-296企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是在內(nèi)外部環(huán)境的制約下，保持企業(yè)的盈利能力、市場地位相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略。它一般是在行業(yè)相對穩(wěn)定、缺乏吸引力的情況下所做的選擇。特征：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是維持現(xiàn)有的市場地位；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的執(zhí)行期內(nèi)，企業(yè)將減少對創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)的投入，而將重點(diǎn)放在改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的執(zhí)行期間，企業(yè)對業(yè)績增長的要求有所降低。選擇的前提：企業(yè)前期戰(zhàn)略執(zhí)行非常成功，已經(jīng)獲得了跨越式發(fā)展，完成并超過了初期制定的戰(zhàn)略目標(biāo)；因?yàn)榘l(fā)展太快，企業(yè)內(nèi)部管理或資源狀況跟不上經(jīng)營拓展的速度，需要控制發(fā)展節(jié)奏，調(diào)整完善相關(guān)制度流程，增加補(bǔ)充或整合優(yōu)化所需資源；遇到宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，或受到行業(yè)經(jīng)濟(jì)萎縮的影響，需要采取適度的防守策略，以降低風(fēng)險(xiǎn)。選擇的原因：企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為戰(zhàn)略變革或繼續(xù)高速發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)太大；相對容易推行；高速發(fā)展之后需要進(jìn)行適度調(diào)整；在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化時(shí)，可以進(jìn)行收縮防御。實(shí)施路徑：謹(jǐn)慎戰(zhàn)略；無變化戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；維持利潤戰(zhàn)略。簡答題1-16題（2*5′=10）1、企業(yè)的能力主要包括哪幾個(gè)方面內(nèi)容？1）核心能力；2）增長能力；3）快速反擊能力；4）適應(yīng)變化的能力5）持久力2、如何界定企業(yè)使命？所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。3、戰(zhàn)略失效的原因。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有以下幾個(gè)方面：1、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通。2、戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻。3、戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大的缺口。4、用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。5、公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。6、企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。4、企業(yè)核心能力是什么？有何特點(diǎn)？核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。具有三個(gè)方面的特征：（1）核心能力特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢；（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。6、公司戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)？綱領(lǐng)性、全局性、風(fēng)險(xiǎn)性、挑戰(zhàn)性8、橫向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些？（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）減少競爭對手。（3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。9、實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?答：實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有：（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊；（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，成本優(yōu)勢得以削弱。11、簡述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有哪些？戰(zhàn)略目標(biāo)制定應(yīng)遵循：1）關(guān)鍵性原則；2）平衡性原則：①不同利益之間的平衡；②長期利益與短期利益之間的平衡；③總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。3）權(quán)變性原則。13/14、簡述公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)答案：母公司以共同的所有權(quán)為紐帶而相互聯(lián)結(jié)；極強(qiáng)的計(jì)劃和運(yùn)籌能力；必須運(yùn)用戰(zhàn)略管理；經(jīng)營方式的多樣性；經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜；信息管理難度大；競爭激烈15、16、論述題（2*12′=24）1、論述戰(zhàn)略管理的基本思路是什么？2、論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。答：任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時(shí)，首先必須在分析研究企業(yè)及其相關(guān)環(huán)境的基礎(chǔ)上明確自己的使命。1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。企業(yè)使命的確定，可以從總體上引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向；可以為企業(yè)的各種活動(dòng)提供依據(jù)，保證企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)目的取得共識；可以為企業(yè)面向外部公眾樹立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持與幫助；2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。①企業(yè)使命是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎(chǔ)；②企業(yè)使命通過企業(yè)定位、企業(yè)的核心理念、企業(yè)形象、相關(guān)利益群體幾個(gè)方面的融合而為企業(yè)明確經(jīng)營方向，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供激勵(lì)。3．什么是波特競爭模型？其所謂的五種競爭力量是什么？波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量分別為：1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、2．購買者的討價(jià)還價(jià)能力、3．新進(jìn)入者的威脅、4．替代品的威脅、5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭根據(jù)上面五種競爭力量，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動(dòng)等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。4.論述戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用。答：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好的樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中具有十分重要的作用：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的\o"指導(dǎo)"指導(dǎo)方針。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵(lì)各級管理人員和廣大員工。5、如何對競爭者的關(guān)鍵能力進(jìn)行分析？6、論述發(fā)展戰(zhàn)略的特征、采用的原因和存在的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展戰(zhàn)略有四個(gè)特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規(guī)性而言的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時(shí)具有這四個(gè)特征，缺少一個(gè)特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個(gè)本質(zhì)特征，所以采用它的原因表現(xiàn)在四個(gè)方面。第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。企業(yè)是一個(gè)由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構(gòu)成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問題，如對環(huán)境重大變化的反應(yīng)問題，對\o"資源"資源的開發(fā)、利用與\o"整合"整合問題，對\o"生產(chǎn)要素"生產(chǎn)要素和經(jīng)營活動(dòng)的平衡問題，對各種基本關(guān)系的理順問題。第二，謀劃企業(yè)長期發(fā)展很重要。企業(yè)存在壽命，壽命有長有短。\o"投資"投資、經(jīng)營者應(yīng)該樹立“長壽企業(yè)”意識。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之和，與短期發(fā)展問題具有本質(zhì)的區(qū)別。第三，在對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體性、長期性謀劃時(shí)把握基本性問題很重要。領(lǐng)導(dǎo)人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問題。假如企業(yè)發(fā)展的基本問題解決不好，那么即使再發(fā)動(dòng)員工努力奮斗也不會(huì)收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。領(lǐng)導(dǎo)人要增強(qiáng)基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛??；不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。第四，在研究企業(yè)發(fā)展時(shí)謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結(jié)晶，而不是經(jīng)驗(yàn)搬家和理論堆砌。智慧之中包含\o"知識"知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質(zhì)的區(qū)別。發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出錯(cuò)誤發(fā)展戰(zhàn)略的決定或作出正確決定但執(zhí)行出現(xiàn)失誤而導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)上的損失，甚至影響公司形象和生存能力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要是發(fā)展戰(zhàn)略制定和發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素，主要分為企業(yè)外部環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部資源和能力因素。7、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勂髽I(yè)的戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道\o"企業(yè)"企業(yè)進(jìn)行\(zhòng)o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略管理的模型。.在象限Ⅰ中，企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長機(jī)會(huì)有限或\o"風(fēng)險(xiǎn)"風(fēng)險(xiǎn)太大，可以采用\o"縱向整合戰(zhàn)略"縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或\o"顧客"顧客渠道方面的不確定性所帶來的\o"風(fēng)險(xiǎn)"風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型\o"多種經(jīng)營"多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的注意力。在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有\(zhòng)o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務(wù)。實(shí)際上，壓縮也是起著一種\o"轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略"轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高\(yùn)o"工作效率"工作效率，消除浪費(fèi)中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費(fèi)巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務(wù)分離出去，同時(shí)獲得補(bǔ)償。當(dāng)經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費(fèi)\o"組織資源"組織資源，有導(dǎo)致破產(chǎn)的危險(xiǎn)時(shí)，就可以考慮\o"清算戰(zhàn)略"清算戰(zhàn)略。在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認(rèn)為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強(qiáng)\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢，，就可以進(jìn)行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品和\o"市場"市場，力求通過再投入\o"資源"資源，增強(qiáng)優(yōu)勢以鞏固自己的地位。\o"市場開發(fā)"市場開發(fā)和\o"產(chǎn)品開發(fā)"產(chǎn)品開發(fā)都是要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，前者適用預(yù)先有\(zhòng)o"產(chǎn)品"產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。\o"產(chǎn)品開發(fā)"產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競爭優(yōu)勢的條件。在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴(kuò)大要業(yè)務(wù)范圍來增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，會(huì)\o"需要"需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。\o"橫向整合"橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出\o"能力"能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。\o"合資經(jīng)營"合資經(jīng)營也是從外部增加資源\o"能力"能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨(dú)自進(jìn)入的競爭領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、\o"資金"資金或\o"營銷能力"營銷能力可以大大減少\o"金融投資"金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。8、試述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。答：內(nèi)部條件主要包括：（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。外部條件主要包括：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。選擇題知識點(diǎn)戰(zhàn)略理解的關(guān)鍵字：目標(biāo)、外部環(huán)境、資源和能力戰(zhàn)略三個(gè)層次：職能戰(zhàn)略How、競爭戰(zhàn)略HOW、公司戰(zhàn)略What、愿景Why企業(yè)使命：一般涉及企業(yè)的總體目標(biāo),經(jīng)營范圍和界限，企業(yè)愿景是企業(yè)的未來藍(lán)圖。戰(zhàn)略目標(biāo)：一定時(shí)期”一般超過一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度，如3-5年，指達(dá)到預(yù)期理想成果。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、行業(yè)）、戰(zhàn)略制定（使命與愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實(shí)施（制定策略、調(diào)整分配、建立制度）、戰(zhàn)略控制（監(jiān)測、控制）。PEST：政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策政治法律環(huán)境：政治制度、國家政策、政局穩(wěn)定、就業(yè)立法科技環(huán)境：社會(huì)科學(xué)技術(shù)水平、科技立法社會(huì)文化環(huán)境：人口、教育、價(jià)值觀、道德觀、生活方式、就業(yè)形勢等行業(yè)集中度：曲線越陡越?jīng)]優(yōu)勢（降價(jià)整合），曲線越穩(wěn)越有優(yōu)勢（保持穩(wěn)定）。產(chǎn)品生命周期分析：費(fèi)農(nóng)提出產(chǎn)品更新?lián)Q代（導(dǎo)入期、成長期、成熟期{銷售最多}、衰退期），是市場壽命、經(jīng)濟(jì)壽命，不同階段的產(chǎn)品，具有不同的競爭格局、增長空間和利潤空間，不同階段不同戰(zhàn)略。市場細(xì)分：根據(jù)產(chǎn)品特征、市場區(qū)位特征、消費(fèi)者特征將行業(yè)區(qū)分為若干子市場。針對特定的子市場分析其吸引力。細(xì)分的前提：消費(fèi)者需求的差異三大基本細(xì)分變量：產(chǎn)品種類、銷售區(qū)域、消費(fèi)者類別。五力模型是波特提出的進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為高利潤高風(fēng)險(xiǎn)

；進(jìn)入壁壘底行業(yè)利潤高潛在進(jìn)入者的威脅強(qiáng)一般進(jìn)入壁壘：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘、品牌偏好和顧客忠誠度壁壘、資金需求壁壘、銷售渠道壁壘、經(jīng)驗(yàn)曲線(學(xué)習(xí)曲線)壁壘、資產(chǎn)專用壁壘、政策法規(guī)壁壘防御替代品的方法：辨別替代品、提高本行業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比、轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場、進(jìn)入替代品所在行業(yè)或與替代品結(jié)盟企業(yè)的資源可分為有形資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、組織資源）和無形資源（技術(shù)資源、商譽(yù)）兩類。企業(yè)能力分析：財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客滿意、員工學(xué)習(xí)成長幫助企業(yè)贏得競爭的杠桿---核心能力（積累性的知識、來自資源整合）產(chǎn)品分析：以顧客需求為導(dǎo)向，分析本企業(yè)的各項(xiàng)產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）對企業(yè)的貢獻(xiàn)，從而為制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。一般競爭戰(zhàn)略可供選擇：全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的低成本戰(zhàn)略、差異華戰(zhàn)略和特定細(xì)分市場的集中戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先集中化和差異化集中化）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：適用于大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品行業(yè)，即通過規(guī)模效應(yīng)來降低成本、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品要具備滿足顧客需求的基本特征和功能。同時(shí)也具有一定風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)的跨越式變化可能使過去用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的投資失效。為了擴(kuò)大產(chǎn)能而研制、購買、使用的大型生產(chǎn)設(shè)備，往往專用性太強(qiáng)，缺乏彈性，使企業(yè)在響應(yīng)市場需求方面不如中小型企業(yè)。過于關(guān)注成本控制，可能忽視了消費(fèi)者需求的變化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格外需要先發(fā)制人、一枝獨(dú)秀。當(dāng)行業(yè)中有若干家企業(yè)都選擇該戰(zhàn)略時(shí)，行業(yè)競爭加劇，價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)，行業(yè)利潤攤薄。差異化戰(zhàn)略：是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。具有一定的風(fēng)險(xiǎn)：差異化增加了成本，當(dāng)增加的成本高出消費(fèi)者能夠承受的范圍時(shí)，消費(fèi)者將選擇購買價(jià)格較低的一般產(chǎn)品。成熟的消費(fèi)者開始返樸歸真，他們意識到一些差異化事實(shí)上作用不大。成功的差異化產(chǎn)品，將迅速面對模仿者。集中化戰(zhàn)略：針對某個(gè)特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)，核心邏輯是比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)，特定細(xì)分市場中尋求成本集中化和差異集中化。按照戰(zhàn)略態(tài)勢分：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、緊縮性戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。安索夫市場產(chǎn)品矩陣：現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場為市場滲透，新產(chǎn)品新市場為多元化經(jīng)營，現(xiàn)有產(chǎn)品新市場為市場開發(fā)，現(xiàn)有市場新產(chǎn)品為產(chǎn)品開發(fā)。戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個(gè)或者多個(gè)企業(yè)出于戰(zhàn)略上的考慮，即為了全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而通過各種協(xié)議結(jié)成的松散型企業(yè)組織。優(yōu)點(diǎn)是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分擔(dān)成本、優(yōu)勢互補(bǔ)、加速拓展市場。國際化的途徑：出口進(jìn)入（直接和間接）、合同進(jìn)入（管理合同、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、一籃子交鑰匙）投資進(jìn)入（合資、全資）。7-S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，要考慮企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個(gè)硬因素，又要考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價(jià)值觀四個(gè)軟因素，只有這7個(gè)因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功企業(yè)戰(zhàn)略管理簡答題簡述五力模型潛在競爭者進(jìn)入的能力波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。

五力分析模型是邁克爾·波特提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。潛在競爭者進(jìn)入的能力新進(jìn)入者新進(jìn)入者購買者的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力買方供應(yīng)商買方供應(yīng)商替代品生產(chǎn)者替代品生產(chǎn)者替代品的替代能力替代品的替代能力簡述藍(lán)海戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)略的區(qū)別市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已知的市場空間，產(chǎn)業(yè)邊界清晰及競爭規(guī)則已確定。相反，藍(lán)海代表當(dāng)前未知的市場空間，游戲競爭規(guī)則尚未確定。藍(lán)海是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，不把精力放在擊敗競爭對手上，而是超越競爭對手移向買方需求，把精力放在為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上。開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，徹底擺脫競爭。紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已有的市場競爭開創(chuàng)無人競爭的市場空間打敗競爭對手徹底擺脫競爭滿足現(xiàn)有的需求創(chuàng)造新的需求在價(jià)值和成本之間權(quán)衡取舍打破價(jià)值和成本之間的權(quán)衡取舍低成本戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略追求并協(xié)調(diào)低成本和差異化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主義為假設(shè)基礎(chǔ)重建主義為假設(shè)基礎(chǔ)簡述企業(yè)國際化的動(dòng)因*擴(kuò)大市場：國內(nèi)市場不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要，通過開拓國際市場可以獲得新客戶，消化企業(yè)產(chǎn)能。*利用資源：一方面利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，另一方面有利于廣泛利用國外廉價(jià)資源，發(fā)揮優(yōu)勢，降低成本。*降低風(fēng)險(xiǎn)：有利于克服保護(hù)主義障礙和貿(mào)易壁壘，適應(yīng)國際市場的競爭，規(guī)避和轉(zhuǎn)移局部市場風(fēng)險(xiǎn)。*自然趨勢：產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的需要，發(fā)達(dá)國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，將污染嚴(yán)重的企業(yè)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家。簡述企業(yè)價(jià)值鏈模型麥克波特在1985年提出了企業(yè)價(jià)值鏈理論，價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。同一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)，有著大體相似的價(jià)值鏈，但仔細(xì)分析各個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈，又會(huì)發(fā)現(xiàn)顯著差異，這些差異是競爭優(yōu)劣的根源。公司價(jià)值鏈體系進(jìn)料儲(chǔ)存資源分配制造檢測包裝維護(hù)入倉發(fā)貨存儲(chǔ)運(yùn)輸促銷宣傳定價(jià)銷售培訓(xùn)安裝維修供應(yīng)利潤空間基本活動(dòng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務(wù)輔助活動(dòng)產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)職能管理人力資源管理簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨，企業(yè)應(yīng)該做什么不該做什么；競爭戰(zhàn)略即企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明確競爭對手和自身業(yè)務(wù)單元，知己知彼，努力提高企業(yè)競爭能力；職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運(yùn)作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。存在的意義愿景存在的意義愿景公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略做什么做什么誰會(huì)做誰會(huì)做競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略怎么做怎么做應(yīng)用題例題1簡述你對企業(yè)核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。2根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識，你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)注意什么？企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。3Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？如何才能保持優(yōu)勢？集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場。繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。案例分析戰(zhàn)略的層次職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略swot分析例如：海青啤酒案例分析（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價(jià)金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？分析：1、運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機(jī)會(huì)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。2、評價(jià)金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點(diǎn)（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時(shí)不用寫），加強(qiáng)營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售”。答題時(shí)不用寫）（3）不能針對啤酒銷售特點(diǎn)（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，………，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，……，作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，…………，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食?！薄４痤}時(shí)不用寫）。（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。（案例中原話：“……，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，…………，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食?！?，銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時(shí)不用寫）。3、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時(shí)針對金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動(dòng)。戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析內(nèi)部條件分析行業(yè)競爭環(huán)境分析低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、例如：蘋果公司戰(zhàn)略管理分析差異化戰(zhàn)略競爭分析：產(chǎn)品差異化、性能差異化、操作系統(tǒng)差異化、渠道差異化、服務(wù)差異化SWOT分析競爭分析：優(yōu)勢（strengths）：廣泛的品牌影響力、忠實(shí)的客戶群、先進(jìn)的技術(shù)、豐富的產(chǎn)品功能、獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)、時(shí)尚流行的象征*劣勢（weaknesses）：運(yùn)營模式受考驗(yàn)、市場策略靈活性欠佳、價(jià)格讓人望而生畏、話短信操作及管理功能不太符合中國人的習(xí)慣*機(jī)會(huì)（opportunities）：與運(yùn)營商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)地位、具備獨(dú)特技術(shù)專利、需求量大、運(yùn)營商對智能機(jī)的推廣*威脅（threats）：其他手機(jī)生產(chǎn)商對iPhone的圍剿、手機(jī)市場的殘酷競爭山寨機(jī)，水貨機(jī)和模仿機(jī)層出不窮、合作運(yùn)營商（中國聯(lián)通）處于嚴(yán)重的弱勢地位SWOT分析的總結(jié)：iPhone通過自身優(yōu)勢，結(jié)合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境，得以中國市場取得較好的成績。但在中國市場上，iPhone的優(yōu)勢和不足都非常明顯，總的來講，優(yōu)勢大于不足，但是如果不對自身的不足及時(shí)作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整，很有可能會(huì)對iPhone在中國市場的發(fā)展造成致命性打擊?？偨Y(jié)：從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第一，技術(shù)進(jìn)步和需求復(fù)雜化不斷地推動(dòng)創(chuàng)新的革命，與此同時(shí)也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。我們很難將移動(dòng)電話定位于通訊產(chǎn)品，其身上融合了家電、通訊、計(jì)算機(jī)、娛樂等行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。而蘋果的差異化組合迎合并進(jìn)一步推動(dòng)了這種融合。站在市場前面引導(dǎo)市場是蘋果成功的關(guān)鍵。第二，在戰(zhàn)術(shù)上，蘋果從兩個(gè)角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了后面，使自己的領(lǐng)先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價(jià)值和開展下一輪競爭的時(shí)間。第三，不斷創(chuàng)新和與對手的時(shí)間差，還為蘋果公司爭取到了培養(yǎng)消費(fèi)群體，鞏固其品牌影響力的機(jī)會(huì)。接受了蘋果品牌精神的消費(fèi)群體成為蘋果品牌的一個(gè)有機(jī)成份，推動(dòng)并保護(hù)蘋果的創(chuàng)新和競爭。蘋果不再是一個(gè)公司，它已經(jīng)成為一種需求。最后，蘋果公司在中國市場上，需要對運(yùn)營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略制定市場滲透戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、五力分析swot分析例如：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個(gè)基本特性：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風(fēng)險(xiǎn)性加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大支持過濾器功能的站點(diǎn)。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進(jìn)行分析。）競爭戰(zhàn)略制定五力模型swot分析波士頓矩陣低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略例如：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略低成本戰(zhàn)略競爭分析：天天平價(jià)、保證滿意、目標(biāo)聚集、長期薄利多銷五力模型分析行業(yè)內(nèi)競爭者：沃爾瑪采用農(nóng)村包圍城市，采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，運(yùn)用先進(jìn)的信息管理技術(shù)，別具一格的企業(yè)文化，創(chuàng)新精神，保持領(lǐng)先地位，樹立國際知名品牌形象，與家樂福、麥德龍等展開競爭。供應(yīng)商：先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理，信息技術(shù)的運(yùn)用輔助供應(yīng)環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，大批量訂購，許多廠商寧愿自己花錢，通過沃爾瑪驗(yàn)廠，也要得到其訂單。買方：天天平價(jià)，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，三米微笑，十步服務(wù)，黃金原則，保證顧客滿意。潛在進(jìn)入者：面對本土零售業(yè)以及新進(jìn)入者的威脅，沃爾瑪利用其豐富的本地運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提供其綜合管理水平，同時(shí)積極向外擴(kuò)張。替代品生產(chǎn)者：電子商務(wù)的發(fā)展，淘寶等新的消費(fèi)模式的興起，會(huì)給沃爾瑪?shù)攘闶凵處硪欢ㄓ绊?，但是還沒有威脅的它的地位?？偨Y(jié)：通過以上分析，沃爾瑪自身制定了幾個(gè)戰(zhàn)略，目標(biāo)集中化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施7s模型例如