平衡計分卡簡要概述

現(xiàn)在的平衡衡計分卡卡已超越越了發(fā)明明者最初初僅僅把把它作為為評估公公司績效效工具的的想法，它它作為新新的戰(zhàn)略略管理體體系基石石為經(jīng)理理人員提提供了一一個全面面框架，用用以把公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為一套套系統(tǒng)的的績效測測評指標(biāo)標(biāo)，并應(yīng)應(yīng)該和績績效管理理、能力力發(fā)展和和激勵系系統(tǒng)結(jié)合合起來以以成功實實施戰(zhàn)略略。

119999年《財財富》雜雜志的一一期封面面報道指指出：""大多數(shù)數(shù)企業(yè)（770%

以上），他他們失敗敗的真正正原因不不是因為為策略不不好，而而是貫徹徹執(zhí)行的的不到位位…"為什什么組織織有了良良好的戰(zhàn)戰(zhàn)略卻會會在實施施過程中中遇到困困難呢？？最重要要的問題題是他們們沒有一一個有效效的基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)來來更好的的推動戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功實施施。而平平衡計分分卡能夠夠幫助組組織把愿愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為具體體的運作作目標(biāo)

羅羅伯特..卡普蘭蘭（哈佛佛商學(xué)院院的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力開發(fā)發(fā)課程教教授）和和大衛(wèi)..諾頓（復(fù)復(fù)興全球球戰(zhàn)略集集團創(chuàng)始始人兼總總裁）經(jīng)經(jīng)過為期期一年對對在績效效測評方方面處于于領(lǐng)先地地位的112家公公司的研研究后，發(fā)發(fā)明了""平衡計計分法""，并最最早發(fā)表表于19992年年1/22月號的的《哈佛佛商業(yè)評評論》中中。最初初，平衡衡計分卡卡作為一一種新的的績效管管理模式式，用來來解決很很多公司司面臨的的考核問問題。

過過去100年來，一一些勇于于創(chuàng)新的的公司已已經(jīng)對平平衡計分分卡架構(gòu)構(gòu)進行了了擴展和和運用，他他們運用用平衡計計分卡作作為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略管理工工具以成成功實施施企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，幫幫助企業(yè)業(yè)取得了了巨大成成功。所所以平衡衡計分卡卡在企業(yè)業(yè)內(nèi)的應(yīng)應(yīng)用已越越來越廣廣泛。

根根據(jù)

調(diào)查表表明：在在《財富富》雜志志公布的的世界前前10000位公公司中有有70%%的公司司采用了了平衡計計分卡系系統(tǒng)，

&

調(diào)查也也指出，550%以以上的北北美企業(yè)業(yè)已采用用它作為為企業(yè)內(nèi)內(nèi)績效評評估的方方法。并并且平衡衡計分卡卡所揭示示的非財財務(wù)的考考核方法法在這些些公司中中被廣泛泛運用于于員工獎獎金計劃劃的設(shè)計計與實施施中。哈哈佛商業(yè)業(yè)評論更更是把平平衡計分分卡稱為為75年年來最具具影響力力的戰(zhàn)略略管理工工具。

用用平衡計計分卡支支撐戰(zhàn)略略

以以前許多多公司用用形形色色色的具具體的業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)來評價價活動，但但這些局局部性的的測評指指標(biāo)是由由下而上上產(chǎn)生的的并來自自特定程程序，而而平衡記記分測評評指標(biāo)來來源于組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和競爭爭需要。而而且，平平衡計分分法要求求經(jīng)理從從四種角角度（它它用對顧顧客、內(nèi)內(nèi)部程序序以及創(chuàng)創(chuàng)新和提提高活動動的績效效測評指指標(biāo)補充充傳統(tǒng)的的財務(wù)指指標(biāo)）一一一選擇擇數(shù)量有有限的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)，因而而有助于于把注意意力集中中到戰(zhàn)略略遠景上上來。

現(xiàn)現(xiàn)在的平平衡計分分卡超越越了發(fā)明明者最初初僅僅把把它作為為評估公公司績效效工具的的想法，它它可以作作為新的的戰(zhàn)略管管理體系系基石為為經(jīng)理人人員提供供了一個個全面框框架，用用以把公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為一套系系統(tǒng)的績績效測評評指標(biāo)。

平衡計分法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。

但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀察者通過一五-20個平衡計分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。這里我們用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來說明。

案例背景

這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。

公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國食品公司日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯，而且價格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。

一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低報價以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清醒地知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。

至此，管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略：

1.

公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力；

2.

需要實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。

然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？

問題與分析

我們和高級管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題：

1.

新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達給每一個人；

2.

沒有具體的實施計劃；

3.

一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務(wù)；

4.

公司的績效標(biāo)準和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；

5.

缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；

6.

員工不知道他們哪些地方需要改變；

7.

沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。

對此，我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：

1、

公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？

2、

要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進？

3、

什么是我們可能的機會？

4、

哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？

5、

運用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？

6、

我們未來的戰(zhàn)略重點應(yīng)該是什么？

明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級管理層一起運用以下框架制訂了公司的平衡計分卡：

在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評方法、考評目標(biāo)和行動計劃的時候，我們盡量做到:

1.

精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；

2.

揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：

a.

成果和驅(qū)動指標(biāo):

成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于"滯后指標(biāo)"，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動指標(biāo)屬于"超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）"，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。

b.

財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)

c.

內(nèi)部和外部指標(biāo)

以下所列的是公司平衡計分卡，只有一五個平衡計分指標(biāo)：

財務(wù)角度

1.

由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個關(guān)鍵的平衡計分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務(wù)指標(biāo)，同時還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。

2.

將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。新產(chǎn)品的價格可以適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。

3.

高級管理層設(shè)定了一個適度的利潤目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標(biāo)過高，從而忽略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品開發(fā)周期。

客戶角度

1.

高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對

"20/80"原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌/形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標(biāo)。

2.

由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個重要戰(zhàn)略目標(biāo)。

內(nèi)部流程角度

1.

公司為每一項產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進入市場的時間仍然是公司戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵因素。

2.

其余三個指標(biāo)可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時也揭示了他們和財務(wù)以及客戶兩個角度的考評指標(biāo)之間的因果關(guān)系。

學(xué)習(xí)/成長角度

1.

這個角度的重點是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標(biāo)

-

被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量

-

和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。

2.

其余三個指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進信息系統(tǒng)方面的工作重點。

從這一五個平衡計分指標(biāo)能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分卡也開發(fā)出來了。但是，平衡計分卡只停留在公司層面的話，公司的戰(zhàn)略實施是不會成功的。

平衡計分卡＋績效管理＋激勵系統(tǒng)

開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計分卡后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的平衡計分卡設(shè)定部門平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計分卡設(shè)定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。

第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。

績效管理系統(tǒng)包括兩個評估方面：平衡計分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關(guān)注部門績效，在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標(biāo)。

平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)，而非只是一個考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。

平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于：

1.

平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；

2.

平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：財務(wù)、客戶、流程和個人成長；

3.

傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；

4.

平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)

和考核指標(biāo)；

5.

平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行；

6.

平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施，例如流程重組和6打下了基礎(chǔ)。

平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時間。

用系統(tǒng)輔助平衡計分卡

平衡計分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個非常有用的工具，但是有一點需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)考評數(shù)據(jù)的采集和績效工資的計算，將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計，為中國公司開發(fā)的一套電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于網(wǎng)絡(luò)，無須在客戶端進行安裝，只要將平時考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡；跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo)，自動計算個人、部門的績效分數(shù)，并最終計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的BaoMi性。

公司成功地實施了和業(yè)務(wù)全面掛鉤的系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡（按月或按季度），并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶、競爭和合作伙伴）隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場的新挑戰(zhàn)。

成功實施的要素

簡而言之，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。

成功實施最重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動，其責(zé)任是要確保平衡計分卡系統(tǒng)得到成功的實施。而人力資源管理專員則需提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，保證平衡計分卡的成功實施。其他重要的成功因素還包括設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動計劃和任務(wù)，這需要跨部門團隊合作，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、能力發(fā)展以及浮動薪資。還需要一個有效的系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，因為有效的系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效：公司、部門和個人，讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。

可口可樂公公司以前前在瑞典典的業(yè)務(wù)務(wù)是通過過許可協(xié)協(xié)議由瑞瑞典最具具優(yōu)勢的的啤酒公公司普里里普斯（）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。

可口可樂瑞典飲料公司（）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

采納了卡普蘭和諾頓（

&

）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

*

定義遠景

*

設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年）

*

描述當(dāng)前的形勢

*

描述將要采取的戰(zhàn)略計劃

*

為不同的體系和測量程序定義參數(shù)

由于剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。

在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。

第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”

第三步，明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。

在強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。時下，平衡衡計分卡卡（

）的概概念在國國內(nèi)正日日益引起起企業(yè)管管理界的的重視，但但在業(yè)界界也引起起了某種種程度上上的激烈烈討論。平平衡計分分卡在中中國企業(yè)業(yè)界的實實踐，最最早是由由于跨國國公司在在中國的的分支機機構(gòu)采用用平衡計計分卡用用于績效效管理。而而對于績績效管理理最為頭頭疼的人人力資源源部門似似乎又看看到了新新的希望望，于是是紛紛學(xué)學(xué)習(xí)平衡衡計分卡卡知識，希希望效法法其原則則用于企企業(yè)的績績效管理理。但在在實踐操操作中又又發(fā)現(xiàn)難難度極大大，于是是又認為為平衡計計分卡不不靈，不不好操作作，或不不適合中中國企業(yè)業(yè)國情。

回到根本，為什么要用平衡計分卡？

如果您是人力資源部門的專業(yè)人士，請記?。簩τ谄髽I(yè)來說，使用平衡計分卡不是為了績效管理，更不是為了平衡計分卡而平衡計分卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出沉重的代價。平衡計分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠景、長、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動達成一致，并且作為一個溝通工具，使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)（），確保戰(zhàn)略得以實施。一個設(shè)計良好的平衡計分卡如同一張由此岸（企業(yè)的現(xiàn)在）去往彼岸（企業(yè)的目標(biāo)）的地圖，各關(guān)鍵驅(qū)動因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實施一目了然。

什么樣的企業(yè)最適合用平衡計分卡？

筆者認為并非所有企業(yè)都能通過引入平衡計分卡發(fā)揮重大作用。無形資本對企業(yè)經(jīng)營貢獻比重愈大的公司，平衡計分卡的效能就愈能得到發(fā)揮。因此只有對于那些高度依賴品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化創(chuàng)造財富的企業(yè)，才有必要花大力氣引入平衡計分卡。公司規(guī)模大小倒在其次，因為對于規(guī)模較小的公司來說操作反而更方面，至少提供了一種比較全面的企業(yè)經(jīng)營管理思路。

設(shè)計一個量身定制的“戰(zhàn)略地圖”企業(yè)級平衡計分卡是成功關(guān)鍵

進入21世紀后，平衡計分卡創(chuàng)始人

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提出了戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略專注組織（）的概念，是對平衡計分卡的又一重大貢獻。如果僅從4個角度（企業(yè)外部范疇：財務(wù)、市場與客戶；企業(yè)內(nèi)部范疇：內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新）去訂立關(guān)鍵成功因素是遠遠不夠的，因為這四者之間各子因素未必會有必然的因果聯(lián)系，這樣的計分卡對于企業(yè)來說是意義不大。各個因素之間必須形成邏輯關(guān)聯(lián)性或者說是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖（例圖如下）。每個企業(yè)都有自己獨特的戰(zhàn)略地圖，因此不必太關(guān)心別的公司用什么指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)關(guān)心自己的目標(biāo)與客觀現(xiàn)狀，因為合適的才是最好的！

如何解決關(guān)鍵績效指標(biāo)（）的分解問題

訂立企業(yè)級計分卡后，確定了關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)（），難題又來了。如何分解這些指標(biāo)呢？許多理論認為又企業(yè)指標(biāo)直接分解到部門指標(biāo)、個人指標(biāo)，但實踐中操作難度較大，甚至造成部門扯皮現(xiàn)象。筆者認為這樣的指標(biāo)分解不夠科學(xué)與嚴謹，不利于促成企業(yè)的最終商業(yè)目標(biāo)的達成。從企業(yè)指標(biāo)分解到部門指標(biāo)需要有中間一步過度，即流程分解。根據(jù)

的價值鏈理論，企業(yè)外部客戶與內(nèi)部客戶（各個部門之間）構(gòu)成了鏈條關(guān)系。任何一個環(huán)節(jié)的問題都將影響到最終對客戶的產(chǎn)品（服務(wù)）交付。因此企業(yè)的商業(yè)活動是根據(jù)客戶服務(wù)流程建立各職能部門，各職能部門存在的原因就是為了保證流程結(jié)果的產(chǎn)出。因此企業(yè)級指標(biāo)必須分解到各流程指標(biāo)上，而流程的實現(xiàn)正是由不同的職能部門來擔(dān)綱的，應(yīng)由流程指標(biāo)產(chǎn)生部門指標(biāo)與個人指標(biāo)。

靈活建立平衡計分卡

企業(yè)在建立自己的計分卡時，不必拘泥于平衡計分卡傳統(tǒng)的4方面因素，它僅提供了一個思考的框架。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況，設(shè)計一個適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清晰的