怎樣有效激勵(lì)下屬

《組織行為為學(xué)》案案例分析析如何有效激激勵(lì)下屬屬？??李巍的的激勵(lì)計(jì)計(jì)劃

西安交通大大學(xué)經(jīng)濟(jì)濟(jì)與金融融學(xué)院220066MBBA趙趙麗華

目錄一、引言二、案例背背景三、李魏面面臨的問(wèn)問(wèn)題四、問(wèn)題分分析五、相關(guān)激激勵(lì)理論論1、馬斯洛洛的需要要層次理理論:2、赫茨伯伯格的激激勵(lì)?保保健理論論3、期望理理論4、公平理理論六、李巍的的激勵(lì)計(jì)計(jì)劃1、信任激激勵(lì)法2、溝通激激勵(lì)法3、典型榮榮譽(yù)激勵(lì)勵(lì)法4、知識(shí)激激勵(lì)法5、情感激激勵(lì)法七、總結(jié)

如何有效激激勵(lì)下屬屬？??李巍的的激勵(lì)計(jì)計(jì)劃一、引言在當(dāng)今管理理活動(dòng)的的實(shí)踐中中，如何何制定和和實(shí)施有有效的激激勵(lì)政策策顯得尤尤為重要要，因?yàn)闉樗苯咏佑绊懼鴨T工工工作的積積極性和和能力的的充分發(fā)發(fā)揮，并并關(guān)系到到員工個(gè)個(gè)人的發(fā)發(fā)展以及及公司整整體的運(yùn)運(yùn)作效率率和生存存發(fā)展。所謂激勵(lì)，就就是管理理者遵循循人的行行為規(guī)律律，運(yùn)用用多種有有效的方方法和手手段，最最大限度度地激發(fā)發(fā)下屬的的積極性性、主動(dòng)動(dòng)性和創(chuàng)創(chuàng)造性，以以保證組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。激勵(lì)勵(lì)機(jī)制運(yùn)運(yùn)用得好好壞是決決定組織織興衰的的一個(gè)重重要因素素，如何何運(yùn)用好好激勵(lì)機(jī)機(jī)制也就就成為各各個(gè)企業(yè)業(yè)和管理理者面臨臨的重要要問(wèn)題。在本案例中中，作為為工程設(shè)設(shè)計(jì)指揮揮的李巍巍就面臨臨著如何何制定和和采取有有效的激激勵(lì)措施施，來(lái)改改變目前前在管理理工作中中遇到的的被動(dòng)局局面。下面讓我們們來(lái)詳細(xì)細(xì)分析之之：二、案例背背景李巍是一家家大型建建筑公司司的工程程設(shè)計(jì)指指揮，她她主要負(fù)負(fù)責(zé)工程程計(jì)量的的制定、客客戶會(huì)面面、工程程進(jìn)度、成本核算以及下屬成長(zhǎng)的報(bào)告。共有20名男職工和8名女職工歸她負(fù)責(zé)。他們都是大學(xué)畢業(yè)生，有至少8年的工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，李巍是獲得博士學(xué)位的工程師，但只有4年的工作經(jīng)驗(yàn)。三、李魏面面臨的問(wèn)問(wèn)題目前李巍面面臨的最最大問(wèn)題題是缺乏乏來(lái)自下下屬的尊尊重和反反饋，他他的上級(jí)級(jí)也一直直在考慮慮這個(gè)問(wèn)問(wèn)題。假假定如果果李巍能能改變現(xiàn)現(xiàn)狀，她她的成功功記錄就就會(huì)增添添新的一一頁(yè)。李李巍正在在考慮采采取一系系列行動(dòng)動(dòng)來(lái)激勵(lì)勵(lì)他的下下屬，以以獲得更更多的尊尊重和反反饋。四、問(wèn)題分分析李巍要制定定有效的的激勵(lì)措措施，成成功的改改變目前前在管理理中遇到到的問(wèn)題題和狀況況，就必必須仔細(xì)細(xì)的分析析下屬為為何會(huì)對(duì)對(duì)她缺乏乏尊重和和反饋。同時(shí)結(jié)合各種激勵(lì)理論，根據(jù)自己公司的實(shí)際情況，綜合分析運(yùn)用采取最適合的激勵(lì)措施。首先，讓我我們來(lái)分分析為何何下屬會(huì)會(huì)對(duì)李巍巍缺乏必必要的尊尊重和反反饋。從案例提供供的背景景資料中中，我們們可以推推測(cè)造成成這種狀狀況的原原因可能能有如下下幾點(diǎn)：：第一、

李巍與與下屬在在工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)上的的差異，可可能會(huì)造造成下屬屬對(duì)李巍巍的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力產(chǎn)產(chǎn)生懷疑疑和不服服。在企業(yè)中人人們普遍遍傾向信信任比自自己更有有經(jīng)驗(yàn)和和業(yè)務(wù)更更為熟練練的同事事或領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。李巍巍的下屬屬普遍具具備至少少8年以上上的工作作經(jīng)驗(yàn)，而而李巍只只有4年的工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，至少少4年的差差距會(huì)使使下屬認(rèn)認(rèn)為認(rèn)為為她經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)不夠豐豐富，僅僅憑一紙紙文憑不不足以勝勝任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的崗崗位，基基于這樣樣的想法法下屬在在沒(méi)有對(duì)對(duì)李巍領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力有足夠夠認(rèn)識(shí)的的前提下下，對(duì)李李巍缺乏乏足夠的的尊重也也是意料料之中的的事情了了。第二、

李巍與與下屬在在學(xué)歷上上的顯著著差異，可可能會(huì)造造成下屬屬對(duì)李巍巍在認(rèn)知知上的隔隔閡，這這種隔閡閡導(dǎo)致信信息溝通通的不暢暢。人的行為是是受其動(dòng)動(dòng)機(jī)、心心理狀態(tài)態(tài)影響的的，現(xiàn)實(shí)實(shí)的溝通通活動(dòng)常常為人的的態(tài)度、個(gè)個(gè)性、情情緒等心心理因素素所影響響，有時(shí)時(shí)這些心心理因素素會(huì)成為為溝通中中的障礙礙。大量量實(shí)驗(yàn)表表明，人人們自發(fā)發(fā)的溝通通往往發(fā)發(fā)生在與與自己地地位或認(rèn)認(rèn)知水平平接近的的人之間間。李巍巍，博士士畢業(yè)，下下屬，大大學(xué)畢業(yè)業(yè)，李巍巍作為高高學(xué)歷的的主管，如如果本身身對(duì)與下下屬的溝溝通不采采取積極極主動(dòng)的的姿態(tài)，作作為她的的下屬的的員工們們，恐怕怕很難主主動(dòng)與之之親近和和及時(shí)溝溝通，溝溝通不順順暢自然然李巍就就不能及及時(shí)收到到來(lái)自下下屬對(duì)工工作的反反饋意見(jiàn)見(jiàn)和建議議了。其次，讓我我們來(lái)分分析一下下李巍即即將采取取激勵(lì)措措施的團(tuán)團(tuán)隊(duì)整體體和員工工個(gè)體的的基本情情況和特特征，只只有對(duì)這這些情況況和特征征有了較較為清晰晰準(zhǔn)確的的認(rèn)識(shí)，李李巍才有有可能做做到有的的放矢的的制定出出切實(shí)有有效的激激勵(lì)措施施。第一、李巍巍所處的的是一家家大型建建筑公司司，而不不是中小小企業(yè)，公公司性質(zhì)質(zhì)要求她她制定激激勵(lì)措施施時(shí)要首首先充分分考慮大大型公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點(diǎn)，公公司相關(guān)關(guān)制度和和規(guī)范，以以及人力力資源管管理模式式或流程程等各種種組織外外部因素素，在組組織允許許的范圍圍內(nèi)實(shí)施施激勵(lì)改改革，新新激勵(lì)措措施的適適度性將將利于計(jì)計(jì)劃的順順利實(shí)施施。第二、李巍巍的管理理角色定定位是：：工程設(shè)設(shè)計(jì)指揮揮，她的的工作職職責(zé)主要要分兩部部分，其其一是業(yè)業(yè)務(wù)層面面上的諸諸如工程程計(jì)量的的制定、客客戶會(huì)面面、工程程進(jìn)度、成成本核算算，其二二是對(duì)員員工管理理層面上上的諸如如下屬成成長(zhǎng)的報(bào)報(bào)告等。李李巍的角角色定位位和工作作職責(zé)要要求她在在制定激激勵(lì)措施施時(shí)既要要充分調(diào)調(diào)動(dòng)員工工工作積積極性促促進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展，又又要充分分考慮有有益于員員工個(gè)人人自身的的成長(zhǎng)發(fā)發(fā)展，理理想的激激勵(lì)措施施將會(huì)是是即能促促進(jìn)公司司業(yè)績(jī)不不斷提升升又能有有利于員員工能力力不斷提提高，具具備良好好的兼顧顧性。第三、李巍巍手下目目前有220名男男職工和和8名女職職工，總總共288名下屬屬員工，28人可能就會(huì)有28種思想，在一定程度上員工數(shù)量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定激勵(lì)計(jì)劃時(shí)候，要充分考慮男性員工和女性員工的性別差異以及28人各自的性格差異和他們各自真正的不同的需要和愿望，針對(duì)不同的需求對(duì)癥下藥，多樣化的激勵(lì)措施才能取得良好的激勵(lì)效果。第四、李巍巍的下屬屬都是大大學(xué)畢業(yè)業(yè)生，有有至少88年的工工程設(shè)計(jì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，這這說(shuō)明他他們都不不是簡(jiǎn)單單的體力力勞動(dòng)者者，而是是復(fù)雜的的腦力勞勞動(dòng)者，掌掌握著高高科技知知識(shí)和技技術(shù)的現(xiàn)現(xiàn)代化人人才，并并且所有有人同時(shí)時(shí)具備至至少8年以上上的工作作經(jīng)驗(yàn)表表明這些些人的履履歷背景景的復(fù)雜雜性，可可以說(shuō)李李巍的下下屬屬于于典型的的高成就就人群，他他們通常常喜歡思思考、有有自己的的主見(jiàn)、不不會(huì)輕易易隨波逐逐流或者者人云亦亦云，并并且渴望望獲得尊尊重和實(shí)實(shí)現(xiàn)自己己的價(jià)值值。高成成就人群群特征決決定了李李巍針對(duì)對(duì)自己的的下屬不不能采取取單一、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單或老老套模式式的激勵(lì)勵(lì)措施，那那將不會(huì)會(huì)引起他他們的任任何興趣趣和參與與熱情，相相反有創(chuàng)創(chuàng)新的激激勵(lì)措施施將更容容易或者者他們的的支持和和認(rèn)同。通過(guò)以上分分析，我我們可以以歸納出出，李巍巍要制定定切實(shí)有有效的激激勵(lì)措施施，可以以至少?gòu)膹摹皟蓚€(gè)改改進(jìn)、四四個(gè)原則則”下手，“兩個(gè)改改進(jìn)”就是改改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式獲獲取下屬屬尊重，改改進(jìn)溝通通方式獲獲得及時(shí)時(shí)反饋，“四個(gè)原則”就是堅(jiān)持適度性、兼顧性、多樣性和創(chuàng)新性這樣四個(gè)基本原則，在“兩個(gè)改進(jìn)、四個(gè)原則”基礎(chǔ)上融會(huì)貫通借鑒經(jīng)典和著名的相關(guān)激勵(lì)理論的概念和思想，制定有效公平合理的激勵(lì)措施來(lái)幫助李巍成功改變現(xiàn)在的管理中的困境。下面我們來(lái)來(lái)詳細(xì)闡闡述一下下關(guān)于經(jīng)經(jīng)典的激激勵(lì)理論論的基本本內(nèi)容和和核心思思想，以以期給李李巍的激激勵(lì)計(jì)劃劃提供理理論上的的借鑒、參參考和支支持。五、相關(guān)激激勵(lì)理論論按照研究層層面的不不同，激激勵(lì)理論論可以分分為兩種種類型：：內(nèi)容型型激勵(lì)理理論與過(guò)過(guò)程型激激勵(lì)理論論。內(nèi)容型激勵(lì)勵(lì)理論，旨旨在找出出促使員員工努力力工作的的具體因因素。該該類理論論主要研研究人的的需要以以及如何何滿足需需要的問(wèn)問(wèn)題，故故而又被被稱為需需要理論論。主要要包括馬馬斯洛的的需要層層次理論論、赫茨茨伯格的的激勵(lì)??保健理理論等。過(guò)程型激勵(lì)勵(lì)理論關(guān)關(guān)注的是是，動(dòng)機(jī)機(jī)的產(chǎn)生生以及從從動(dòng)機(jī)產(chǎn)產(chǎn)生到采采取具體體行為的的心理過(guò)過(guò)程。主主要包括括期望理理論和公公平理論論等。1、馬斯洛洛的需要要層次理理論:該該理論是是由美國(guó)國(guó)心理學(xué)學(xué)家亞伯伯拉罕??馬斯洛洛于200世紀(jì)500年代首首先提出出的。馬馬斯洛認(rèn)認(rèn)為人的的需要可可以劃分分為五個(gè)個(gè)層次，從從低到高高依次為為：（1）

生生理需要要：維持持生存的的基本需需要，包包括空氣氣、食物物、水、性性等；（2）

安安全需要要：保護(hù)護(hù)自己免免受生理理和心理理傷害的的需要；；（3）

社社交需要要：包括括愛(ài)、歸歸避、接接納和友友誼；（4）

尊尊重需要要：自尊尊、受尊尊重、被被關(guān)注、認(rèn)認(rèn)可、地地位和成成就；（5）

自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要：：最大限限度地發(fā)發(fā)揮自己己潛能的的需要。并且這五個(gè)個(gè)層次的的順序，對(duì)對(duì)每個(gè)人人都是相相同的。雖雖然每個(gè)個(gè)人都具具有這五五個(gè)力一一面的需需要，但但在某一一時(shí)刻只只有一種種需要是是引發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)和行行為的主主導(dǎo)需要要。只有有當(dāng)較低低層次的的需要獲獲得了基基本滿足足后，下下一個(gè)較較高層次次的需要要才能成成為主導(dǎo)導(dǎo)需要。當(dāng)當(dāng)一個(gè)人人到達(dá)了了自我實(shí)實(shí)現(xiàn)的最最高層次次時(shí)，對(duì)對(duì)于行為為的激勵(lì)勵(lì)就是無(wú)無(wú)限的了了。因?yàn)闉樵隈R斯斯洛看來(lái)來(lái)，任何何人都不不可能完完全地自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。馬斯洛的需需要層次次理論表表明，如如果想要要激勵(lì)某某個(gè)人，就就應(yīng)設(shè)法法知道他他現(xiàn)在處處于需要要層次的的哪個(gè)水水平上，然然后試圖圖去滿足足該層次次及更高高層次的的需要。對(duì)人的需要實(shí)施相應(yīng)激勵(lì)是可能的，但激勵(lì)人們努力的方式不應(yīng)是單一的，當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)提供的激勵(lì)效果下降時(shí)，就應(yīng)增加精神激勵(lì)的內(nèi)容。要根據(jù)人的不同需要和不同的社會(huì)環(huán)境，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)方案。馬斯洛的理理論由于于其直觀觀性和簡(jiǎn)簡(jiǎn)易性而而極具吸吸引力，尤尤其得到到了實(shí)際際管理工工作者們們的認(rèn)可可。李巍可以根根據(jù)馬斯斯洛的需需求層次次論，仔仔細(xì)研究究分析自自己288名下屬屬分別處處于哪個(gè)個(gè)層次的的需求水水平上，制制定的激激勵(lì)措施施可以滿滿足他們們?cè)搶哟未蔚幕蛘哒吒邔訉哟蔚男栊枰?、赫茨伯伯格的激激勵(lì)?保健理理論弗里德德里克??赫茨伯伯格的激激勵(lì)?保健理理論是在在馬斯洛洛理論的的基礎(chǔ)上上于200世紀(jì)500至60年代代發(fā)展起起來(lái)的，該該理論也也被稱為為雙因素素理論。其其理論前前提是滿滿意與不不滿意，是是兩種尺尺度而非非一個(gè)尺尺度上兩兩個(gè)相反反的極點(diǎn)點(diǎn)。以此此假設(shè)為為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，赫茨茨伯格對(duì)對(duì)美國(guó)的的部分工工程師和和會(huì)計(jì)人人員進(jìn)行行了調(diào)查查詢問(wèn)，以以確定是是哪些工工作因素素使他們們感到滿滿意或不不滿意。赫茨伯格認(rèn)認(rèn)為最終終得到的的兩類因因素?激勵(lì)因因素和保保健因素素，在激激勵(lì)行為為中起著著截然不不同的作作用：保健因素，又又稱非本本質(zhì)因素素或情境境因素，是是指除工工作本身身之外的的影響員員工的因因素，包包括:公司政政策、管管理、監(jiān)監(jiān)督、與與上下級(jí)級(jí)和同事事的關(guān)系系、工作作條件、薪薪酬、地地位和安安全保障障等。這這類因素素與不滿滿意相聯(lián)聯(lián)系，如如果缺少少了這些些因素，員員工就會(huì)會(huì)感到不不滿，但但是即使使這類因因素的狀狀態(tài)水平平較為理理想，也也不會(huì)使使員工產(chǎn)產(chǎn)生滿意意感。激勵(lì)因素，又又稱本質(zhì)質(zhì)因素或或內(nèi)容因因素，是是指工作作本身的的各個(gè)利利益面，包包括：成成就、認(rèn)認(rèn)可、工工作的挑挑戰(zhàn)性、責(zé)責(zé)任、進(jìn)進(jìn)步和成成長(zhǎng)等。這這類因素素的存在在能夠使使員工感感到滿意意，并能能激勵(lì)員員工的行行為。將該理論付付諸運(yùn)用用，赫茨茨伯格建建議要努努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)工作的的豐富化化。李巍借鑒這這一激勵(lì)勵(lì)理論的的思想，可可以全面面從可能能影響下下屬積極極性的各各個(gè)利益益方面進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查，找出出保健因因素和激激勵(lì)因素素，以及及這些因因素目前前正在發(fā)發(fā)揮的是是消極作作用還是是積極作作用，努努力消除除使下屬屬不滿的的保健因因素，增增加和強(qiáng)強(qiáng)化使下下屬感到到滿意的的激勵(lì)因因素。3、期望理理論維克多?佛佛隆姆在在其期望望理論中中，將一一個(gè)人如如何決策策在一項(xiàng)項(xiàng)工作中中應(yīng)投入入多大努努力的心心理過(guò)程程，劃分分為如下下幾個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)：首先，個(gè)體體會(huì)考慮慮嘗試和和付出努努力是否否能帶來(lái)來(lái)好的績(jī)績(jī)效。如如果一個(gè)個(gè)人認(rèn)為為嘗試或或努力能能夠帶來(lái)來(lái)成功，那那么他就就更有可可能在特特定的工工作中付付出較多多的努力力。其次，個(gè)體體會(huì)思考考良好的的績(jī)效帶帶來(lái)組織織獎(jiǎng)勵(lì)的的可能性性有多大大。如果果好的績(jī)績(jī)效必須須導(dǎo)致獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，那那么員工工愿意付付出的努努力就越越多?？?jī)績(jī)效與獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)間的的聯(lián)系越越不密切切，員工工付出努努力的積積極性就就越低。最后，個(gè)體體要衡量量特定獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的效效價(jià)，即即該獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)對(duì)于被被獎(jiǎng)勵(lì)者者而言的的價(jià)值。如如果某種種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)對(duì)于某一一個(gè)體具具有很高高的價(jià)值值，這一一個(gè)體也也非常渴渴望得到到這種獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，那那么，他他無(wú)疑會(huì)會(huì)提高自自己的努努力程度度。如果果獎(jiǎng)勵(lì)并并不是個(gè)個(gè)體想要要的，那那么他將將不大可可能盡力力而為。期望理論的的主要貢貢獻(xiàn)，在在于它闡闡明了個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)以及努努力與工工作績(jī)效效、績(jī)效效與獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與個(gè)人人目標(biāo)滿滿足之間間的關(guān)系系。作為為一個(gè)權(quán)權(quán)變模型型，該理理論意識(shí)識(shí)到不存存在一種種普遍的的原則能能夠夠解解釋所有有人的個(gè)個(gè)體行為為，同時(shí)時(shí)該理論論也為我我們進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)實(shí)踐并評(píng)評(píng)估組織織的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)政策提提供了基基礎(chǔ)。借鑒期望理理論的思思想，李李巍要注注意激勵(lì)勵(lì)措施必必須設(shè)立立能夠使使下屬感感到通過(guò)過(guò)努力可可以成功功達(dá)到的的目標(biāo)，對(duì)對(duì)良好的的績(jī)效給給與及時(shí)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，并且且獎(jiǎng)勵(lì)的的方式要要讓下屬屬感到有有價(jià)值值值得為之之付出加加倍努力力。4、公平理理論美國(guó)心理學(xué)學(xué)家亞當(dāng)當(dāng)斯于119633年提出出了其著著名的公公平理論論。該理理論認(rèn)為為個(gè)體不不僅注重重自己的的絕對(duì)報(bào)報(bào)酬數(shù)量量，更重重視自己己的投入入與所得得與其他他人的投投入和所所得相比比較的結(jié)結(jié)果。這這里的投投入包括括個(gè)人的的努力、以以往的工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、教育育背景、時(shí)時(shí)間、能能力等;;而所得得包括薪薪酬、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)認(rèn)可、晉晉升、培培訓(xùn)、工工作條件件等。亞當(dāng)斯認(rèn)為為個(gè)人公公平感的的產(chǎn)生，依依賴于個(gè)個(gè)人對(duì)所所觀察到到的自己己的所得得與投入入之比和和所觀察察到的可可比他人人的所得得與投入入之比進(jìn)進(jìn)行實(shí)際際比較的的過(guò)程。自身所得//自身投投入=可經(jīng)他他人的所所得/可比他他人的投投入等式1:亞亞當(dāng)斯的的公平等等式當(dāng)個(gè)人的該該比值((等式1的左端端)與可比比他人的的同一比比值(等式1的右端端)幾乎相相等時(shí)，就就達(dá)到了了公平，從從而無(wú)法法產(chǎn)生激激勵(lì)作用用。如果果兩個(gè)比比值不相相等，個(gè)個(gè)體就會(huì)會(huì)有一種種緊張不不安的感感覺(jué)。這這種不安安感會(huì)激激勵(lì)個(gè)體體采取下下述6種行為為之一::（1）

改變自己己的投入入；（2）

改改變自己己的產(chǎn)出出；（3）

改改變自我我認(rèn)知；；（4）

改改變對(duì)他他人投入入和所得得的看法法；（5）

選選擇另一一個(gè)不同同的參照照對(duì)象；；（6）

離離開(kāi)工作作場(chǎng)所。公平理論表表明，對(duì)對(duì)大多數(shù)數(shù)員工而而言，個(gè)個(gè)人對(duì)公公平性的的感知不不僅受到到絕對(duì)報(bào)報(bào)酬的影影響，還還受到相相對(duì)報(bào)酬酬的影響響。公平平激勵(lì)理理論強(qiáng)調(diào)調(diào)工作報(bào)報(bào)酬相對(duì)對(duì)公平的的重要性性，認(rèn)為為同等的的報(bào)酬不不一定獲獲得同樣樣的激勵(lì)勵(lì)效果，只只有通過(guò)過(guò)對(duì)他人人的投入入進(jìn)行比比較，才才能知道道同等報(bào)報(bào)酬是否否具有相相同的激激勵(lì)效果果。如果果激勵(lì)機(jī)機(jī)制的設(shè)設(shè)計(jì)違背背了公平平原則，將將會(huì)導(dǎo)致致激勵(lì)效效果的下下降。比比如，在在同一單單位工作作的人，如如果偷懶懶的人與與勤奮的的人具有有相同的的工資報(bào)報(bào)酬，其其結(jié)果只只能是大大家都偷偷懶。因因此，要要想提高高報(bào)酬的的激勵(lì)效效果只能能是讓投投入多的的人獲取取相對(duì)高高的報(bào)酬酬。這為我們認(rèn)認(rèn)識(shí)員工工的激勵(lì)勵(lì)問(wèn)題提提供了又又一思路路。需要要說(shuō)明的的是，在在大多數(shù)數(shù)工作環(huán)環(huán)境中，報(bào)報(bào)酬過(guò)高高帶來(lái)的的不公平平對(duì)行為為的影響響并不顯顯著。很很顯然，和和低報(bào)酬酬帶來(lái)的的不公平平相比，人人們更能能容忍甚甚至喜歡歡報(bào)酬過(guò)過(guò)高帶來(lái)來(lái)的不公公平。另另外，并并不是所所有的人人都對(duì)公公平敏感感。借鑒公平理理論的思思想，李李巍制定定激勵(lì)計(jì)計(jì)劃時(shí)候候，一定定要注意意獎(jiǎng)懲實(shí)實(shí)施的公公平性。過(guò)程型激勵(lì)理論，試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵(lì)行為的普遍過(guò)程。由于這類理論聚焦于過(guò)程而非具體的激勵(lì)內(nèi)容，因此較之內(nèi)容型激勵(lì)理論而言，具有更廣泛的適用性。綜合以上問(wèn)問(wèn)題分析析和激勵(lì)勵(lì)理論思思想，我我們給李李巍建議議采取如如下一系系列激勵(lì)勵(lì)措施，來(lái)來(lái)幫助她她改變目目前局面面，取得得成功：：六、李巍的的激勵(lì)計(jì)計(jì)劃總體來(lái)說(shuō)，李李巍制定定激勵(lì)計(jì)計(jì)劃的目目的是為為了改變變下屬對(duì)對(duì)自己缺缺乏尊重重和反饋饋，同時(shí)時(shí)提高員員工工作作的積極極性?？赡苌婕暗降降闹饕绊懸蛞蛩赜校海汗ぷ餍孕再|(zhì)、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為、個(gè)人人發(fā)展、人人際關(guān)系系、薪酬酬福利和和工作環(huán)環(huán)境等。李巍必須系系統(tǒng)地分分析、搜搜集與激激勵(lì)有關(guān)關(guān)的信息息，全面面了解下下屬的需需求，不不斷根據(jù)據(jù)情況的的改變調(diào)調(diào)整相應(yīng)應(yīng)的政策策。而且且考慮到到李巍的的下屬都都是高素素質(zhì)的知知識(shí)型人人才，不不能采取取簡(jiǎn)單的的物質(zhì)激激勵(lì)，更更多考慮慮精神層層面的激激勵(lì)，把把物質(zhì)激激勵(lì)、精精神激勵(lì)勵(lì)等各種種激勵(lì)方方法綜合合起來(lái)。李巍一定要要在廣泛泛征求下下屬意見(jiàn)見(jiàn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上出臺(tái)臺(tái)一套大大多數(shù)人人認(rèn)可的的制度，并并且把這這個(gè)制度度公布出出來(lái)，在在激勵(lì)中中嚴(yán)格按按制度執(zhí)執(zhí)行，保保證激勵(lì)勵(lì)制度的的公正公公平性。1、信任激激勵(lì)法考慮到李巍巍的下屬屬普遍比比她具備備更多年年的工作作經(jīng)驗(yàn)，要要想改變變下屬與與自己的的關(guān)系，建建立起來(lái)來(lái)和諧積積極的上上下級(jí)關(guān)關(guān)系，信信任是一一個(gè)基本本法寶。上上下級(jí)之之間的相相互理解解和信任任是一種種強(qiáng)大的的精神力力量，它它有助于于人與人人之間的的和諧共共振，有有助于團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神和凝聚聚力的形形成。

李李巍要在在實(shí)際工工作中充充分體現(xiàn)現(xiàn)對(duì)下屬屬的信任任，要首首先拋開(kāi)開(kāi)因?yàn)橄孪聦賹?duì)自自己缺乏乏尊重帶帶來(lái)的消消極心理理影響，不不因?yàn)樽宰约菏歉吒邔W(xué)歷的的博士就就高人一一等，首首先放下下領(lǐng)導(dǎo)架架子，用用一顆領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者大大度的胸胸襟做到到平等待待人、尊尊重下屬屬的勞動(dòng)動(dòng)、職權(quán)權(quán)和意見(jiàn)見(jiàn)，要讓讓下屬感感受到李李巍非常常相信他他們的能能力，相相信他們們是最優(yōu)優(yōu)秀的員員工，相相信他們們可以創(chuàng)創(chuàng)造出最最有價(jià)值值的方案案設(shè)計(jì)。2、溝通激激勵(lì)法員工普遍希希望不斷斷地與他他們的經(jīng)經(jīng)理交流流溝通，他他們也希希望他們們的貢獻(xiàn)獻(xiàn)能被認(rèn)認(rèn)可。李李巍要獲獲得來(lái)自自下屬的的及時(shí)的的信息反反饋，就就必須建建立一套套通暢的的內(nèi)部溝溝通機(jī)制制，經(jīng)常常與下屬屬保持溝溝通和互互動(dòng)。李巍可以設(shè)設(shè)立部門門周例會(huì)會(huì)，每周周固定時(shí)時(shí)間是例例會(huì)時(shí)間間，下屬屬可以暢暢所欲言言，也可可以圍繞繞某一主主題或工工作各抒抒己見(jiàn)，李李巍要鼓鼓勵(lì)大家家在例會(huì)會(huì)上多發(fā)發(fā)言，不不能限制制或打擊擊任何人人的思維維和表達(dá)達(dá)，例會(huì)會(huì)上要充充分與下下屬聯(lián)系系，盡量量消除上上下級(jí)之之間的地地位隔閡閡及其所所造成的的心理障障礙，引引導(dǎo)、鼓鼓勵(lì)下屬屬及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確地向向她反饋饋情況。同時(shí)李巍要要注意在在溝通環(huán)環(huán)節(jié)中對(duì)對(duì)下屬表表現(xiàn)出的的任何好好的方面面給與及及時(shí)的贊贊揚(yáng)和肯肯定，充充分運(yùn)用用語(yǔ)言肯肯定或者者肢體肯肯定等方方式向下下屬傳達(dá)達(dá)自己的的友好，及及時(shí)有效效的溝通通可以保保證組織織部門信信息傳達(dá)達(dá)的清晰晰明確，有有助于增增強(qiáng)組織織內(nèi)部的的和諧友友好合作作氛圍，并并且可以以增強(qiáng)李李巍的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力。3、典型榮榮譽(yù)激勵(lì)勵(lì)法從人的動(dòng)機(jī)機(jī)看，人人人都具具有自我我肯定、光光榮、爭(zhēng)爭(zhēng)取榮譽(yù)譽(yù)的需要要。對(duì)于于一些工工作表現(xiàn)現(xiàn)比較突突出，具具有代表表性的先先進(jìn)人物物，給予予必要的的精神獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，都都是很好好的精神神激勵(lì)方方法。榜榜樣的力力量是無(wú)無(wú)窮的，典典型員工工的行為為，能夠夠激激發(fā)發(fā)其他員員工的情情感，引引發(fā)大家家的“內(nèi)內(nèi)省”與與共鳴，從從而起到到強(qiáng)烈的的示范作作用，就就像一面面旗幟，引引導(dǎo)部門門員工的的行動(dòng)。李巍手手下有228名經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富的員工工，可以以從中間間挑出最最有影響響力和號(hào)號(hào)召力并并且業(yè)績(jī)績(jī)最好的的典型代代表，每每月在本本部門召召開(kāi)表彰彰大會(huì)，授授予部門門優(yōu)秀員員工等稱稱號(hào)和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，形形成“優(yōu)優(yōu)秀員工工有成就就感，平平庸員工工有壓力力感，不不稱職員員工有危危機(jī)感”的的良性循循環(huán)。通過(guò)樹(shù)立典典型，體體現(xiàn)李巍巍“識(shí)才才”的氣氣魄，也也帶來(lái)了了員工尊尊重，體體現(xiàn)了優(yōu)優(yōu)秀員工工的自身身價(jià)值，人人們都希希望自己己被別人人賞識(shí)，也也都在潛潛意識(shí)里里希望自自己比別別人更優(yōu)優(yōu)秀，按按照馬斯斯洛的需需求層次次論，李李巍的下下屬已經(jīng)經(jīng)超越了了生理、安安全等基基本生存存需要的的層次，對(duì)對(duì)尊重和和自我價(jià)價(jià)值的需需求會(huì)更更多，典典型榮譽(yù)譽(yù)激勵(lì)法法剛好滿滿足了下下屬這一一層次的的需求。4、知識(shí)激激勵(lì)法李巍的下屬屬普遍工工作8年年以上，88年一方方面說(shuō)明明工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的豐豐富，一一方面也也意味著著在當(dāng)今今知識(shí)更更新速度度不斷加加快的時(shí)時(shí)代，極極有可能能存在舊舊有知識(shí)識(shí)結(jié)構(gòu)不不合理和和知識(shí)老老化現(xiàn)象象。對(duì)于于建筑設(shè)設(shè)計(jì)這樣樣對(duì)知識(shí)識(shí)技術(shù)要要求頗高高的行業(yè)業(yè)，而且且本身李李巍的這這些下屬屬就都是是大學(xué)畢畢業(yè)的知知識(shí)型人人才，從從馬斯洛洛的"需需求層次次理論""我們知知道，當(dāng)當(dāng)勞動(dòng)者者的收入入水平達(dá)達(dá)到一定定程度時(shí)時(shí)，需要要的層次次會(huì)隨之之提高，所所以參加加一定量量的培訓(xùn)訓(xùn)，提高高自身的的含金量量，以求求在未來(lái)來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中占有有一席之之地。可可以說(shuō)，培培訓(xùn)已成成為最大大的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)?；诖?，李李巍可以以將培訓(xùn)訓(xùn)本身作作為本部部門激勵(lì)勵(lì)員工積積極向上上的一種種必要手手段。定定期在本本部門開(kāi)開(kāi)展技術(shù)術(shù)培訓(xùn)會(huì)會(huì)，內(nèi)部部交流或或邀請(qǐng)行行業(yè)專家家領(lǐng)域權(quán)權(quán)威講座座等，在在部門內(nèi)內(nèi)樹(shù)立良良好的學(xué)學(xué)習(xí)風(fēng)氣氣，給員員工"充充電"的的機(jī)會(huì)，讓讓他們感感覺(jué)上級(jí)級(jí)對(duì)自己己的發(fā)展展是很重重視的，而而且在培培訓(xùn)機(jī)會(huì)會(huì)的分配配上，必必須本著著"公平平競(jìng)爭(zhēng)，擇擇優(yōu)培訓(xùn)訓(xùn)"的原原則，使使真正有有能力、有有潛能的的人獲得得應(yīng)有的的培訓(xùn)機(jī)機(jī)會(huì)。另一方面，要要根據(jù)培培訓(xùn)的效效果對(duì)參參加培訓(xùn)訓(xùn)的人員員進(jìn)行物物質(zhì)、精精神或晉晉升激勵(lì)勵(lì)。使他他們可以以將所學(xué)學(xué)的知識(shí)識(shí)、技能能運(yùn)用到到實(shí)際工工作中去去，為他他們提供供施展才才能的條條件和環(huán)環(huán)境，使使他們能能發(fā)揮所所長(zhǎng)，則則是對(duì)他他們最大大的激勵(lì)勵(lì)。因?yàn)槔钗∈鞘遣┦慨叜厴I(yè)，在在知識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)上優(yōu)優(yōu)于下屬屬，目前前學(xué)歷之之間的差差異成了了她與下下屬溝通通的屏障障，李巍巍采取知知識(shí)激勵(lì)勵(lì)法，可可以充分分發(fā)揮自自身知識(shí)識(shí)積累上上的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，同時(shí)時(shí)增加下下屬對(duì)其其的尊重重，可以以說(shuō)是一一舉兩得得的好辦辦法。5、情感激激勵(lì)法情感是影響響人們行行為最直直接的因因素之一一，任何何人都有有渴求各各種情緒緒的需求求。李巍巍要多關(guān)關(guān)心下屬屬的精神神生活和和心理健健康，幫幫助提高高下屬的的情緒控控制力和和心理調(diào)調(diào)節(jié)力。李李巍要積積極了解解下屬的的生活狀狀況，對(duì)對(duì)于下屬屬工作上上的挫折折、感情情上波折折、家庭庭上裂痕痕等各中中“疑難難病癥”，要要給予及及時(shí)“治治療”和和梳導(dǎo)。李巍可以遇遇到任何何一個(gè)下下屬的婚婚喪