人才梯隊繼任儲備方案

一、工作背景關鍵崗位人員不勝任，但是沒有合適的人員替補；新的崗位空缺，但內部沒有合適的候選人；管理斷層，核心員工一旦離職無人補位，業(yè)務受到影響內部外部其他直銷公司惡意挖角；沒有明確的發(fā)展計劃，人才留任壓力較大；外部招聘相對內部提拔成本較高，招聘成本、跳槽薪資、適應風險、培養(yǎng)成本等缺乏計劃性和系統(tǒng)性的關鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，從某種程度上影響了業(yè)務的進一步發(fā)展。一、工作背景關鍵崗位人員不勝任，但是沒有合適的人員替補；內部二、目標??企業(yè)

崗位空缺時有合適的備份人才

保留高績效、高潛力人才??員工

有明確的職業(yè)路徑

持續(xù)提升績效、能力人才儲備與發(fā)展是為實現(xiàn)企業(yè)和員工的“共贏”，近期目標與長期發(fā)展的“共贏”。近期長遠??企業(yè)搭建內部人才梯隊，培養(yǎng)更多“將來的”高管良好的組織氛圍，吸引外部人才??員工?加強對企業(yè)的歸屬感?實現(xiàn)自我價值二、目標??企業(yè)??員工人才儲備與發(fā)展是為實現(xiàn)企業(yè)和員工三、組織發(fā)展體系外部招聘引進新理念急需的專業(yè)型人才內部培養(yǎng)延續(xù)組織核心競爭力降低成本企業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織結構變化策略性的人力規(guī)劃需求管理人才儲備專業(yè)技術雙通道“在合適的時間和合適的地點配置合適的人員”“人才盤點”供應“管理人才儲備”和“專業(yè)技術雙通道”將構成整體企業(yè)的人員發(fā)展計劃。

針對專業(yè)性、技術性較強崗位，例如：講師、營銷、設計類等崗位適合搭建雙通道發(fā)展體系。三、組織發(fā)展體系外部招聘引進新理念急需的專業(yè)型人才內部培養(yǎng)延規(guī)劃配置人才盤點招聘儲備發(fā)展追蹤崗位標準庫人才檔案庫人才池講師課程庫組織與崗位配置描述崗位工作任務劃分職位族定崗定編任職標準職責說明書崗位飽和度雙通道客觀主觀未來潛力過往表現(xiàn)管理測評360°反饋績效評估上級溝通HR訪談分公司走訪工作溝通員工溝通薪酬匹配總監(jiān)人才池勝任者后備人選經(jīng)理人才池勝任者后備人選上升下降入池出池入池出池基層中層高層初級中級高級通用類混合式學習外訓導師輔導自主在線學習FinFOnOff內訓輪崗在線認證課程學習地圖講師大賽課件PK制度建設內部選拔外招儲備接班計劃高潛計劃管培計劃知識水平工作經(jīng)驗專業(yè)素質管理能力規(guī)劃配置人才盤點招聘儲備發(fā)展追蹤崗位標準庫人才檔案庫人才池講四、管理人才儲備管理人才儲備指通過有計劃地選拔、培養(yǎng)核心人員來提升組織在“板凳”上的實力，是團隊持續(xù)發(fā)展的驅動力?？偙O(jiān)梯隊經(jīng)理梯隊主管梯隊管培B梯隊C梯隊梯隊發(fā)展75%50%100%準備好了（readynow）還需培養(yǎng)能力缺口較大準備度四、管理人才儲備管理人才儲備指通過有計劃地選拔、培養(yǎng)核心人員人才盤點組織忠誠度/離職風險業(yè)績潛力績效評估行為表現(xiàn)業(yè)績心智能力管理技能風格學習發(fā)展意愿潛力未來，誰能和我一起往前跑！以及……誰愿意和我一起往前跑！人才盤點是回答“企業(yè)有哪些人才”和“我們需要什么樣的人才”的問題。統(tǒng)一語言、辨識人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的評價各級人才，讓高潛真正浮出水面。五、選-人才盤點測評人才組織忠誠度業(yè)績潛力績效評估行為表現(xiàn)業(yè)績心智管理技能風格學人才盤點九宮格潛力低中高業(yè)績優(yōu)秀專家高績效人才頂尖人才符合要求達標人員關鍵績效貢獻者/標桿明日之星待提升待改善人員新人/差距員工有高潛力的新人/待發(fā)展者123456五、選-盤點九宮格人才盤點，對你的無形資產(chǎn)了如執(zhí)掌看優(yōu)勢/看差距看趨勢/看風險盤點每位下屬的：過往業(yè)績未來潛力發(fā)展可能人才盤點潛力低中高業(yè)績優(yōu)秀專家高績效人才頂尖人才符合要求達標六、育-培養(yǎng)原則梯隊人才池培養(yǎng)目標來源培養(yǎng)方式B梯隊總監(jiān)崗位經(jīng)理1-在崗實踐（上級）；2-培訓項目（HR）；3-個人發(fā)展計劃（自我）。C梯隊經(jīng)理崗位主管1、分層培養(yǎng)原則：人員現(xiàn)狀不同、目標崗位不同，為了匹配針對性培養(yǎng)資源，建議建立B、C兩個梯隊培養(yǎng)人才池；2、動態(tài)培養(yǎng)原則：培養(yǎng)階段梯隊保持動態(tài)滾動，培養(yǎng)過程中強化人員考評，所有梯隊人員在周期內年度培養(yǎng)計劃結束后，培養(yǎng)合格的人員將優(yōu)先安排任命；未完成周期內年度培養(yǎng)計劃或年度盤點后能力無改善甚至降低的人員將被轉出梯隊。3、721原則：70%的學習來源于工作相關的在崗實踐，20%的學習來源于系統(tǒng)培訓項目，10%的學習來源于自我發(fā)展與提升。六、育-培養(yǎng)原則梯隊人才池培養(yǎng)目標來源培養(yǎng)方式B梯隊總監(jiān)崗位需為梯隊候選人指派導師，在他們的發(fā)展過程給予及時的指導和反饋，輔助成長。導師制為每個梯隊候選人的具體情況為其指派導師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發(fā)展建議等。導師一般是梯隊候選人的上級。導師將扮演著很重要的角色，他應該直截了當?shù)馗嬖V“徒弟”他的問題是什么，并建議他應該怎么樣解決。導師每月與梯隊者正式會面一次，了解：候選人發(fā)展計劃的進度，解決進度上的問題候選人參加了發(fā)展活動后的感受解答候選人在發(fā)展活動中的困惑，疑問等，給與行為和方法的指引在候選人參加的每個發(fā)展活動過程中和結束時與該活動的組織者（或者職能部門負責人）進行溝通，了解候選人的表現(xiàn)

通過這一幫一的制度，梯隊候選人將得到實時的指導和反饋，以幫助他們更快地成長。六、育-導師原則需為梯隊候選人指派導師，在他們的發(fā)展過程給予及時的指導和反饋“由下至上”的流程來保證在所有層級的組織架構和人才需求上達成共識。VP審核總監(jiān)確認C梯隊名單B梯隊提名C梯隊候選人總監(jiān)提名B梯隊候選人七、工作流程-名單提名梯隊人才池培養(yǎng)目標來源司齡在職年限B梯隊總監(jiān)崗位經(jīng)理1年1年以上C梯隊經(jīng)理崗位主管儲備推薦表（直接上級填寫）基本資料部門

被推薦人姓名

推薦說明（評語請側重對態(tài)度、能力、績效、未來潛能及長期服務意愿的評述）A、主要長處（至少三項，依重要性排列）B、需要改進項目（至少三項，依重要性排列）

C、以往工作成績D、未來工作規(guī)劃與發(fā)展建議

總監(jiān)提名副經(jīng)理以上級別（不含副經(jīng)理）的直接下級；經(jīng)理提名主管及以上級別（含主管）的直接下級；推薦人數(shù)為0-3人，最多不超過3人。“由下至上”的流程來保證在所有層級的組織架構和人才需求上達成七、工作流程-培訓與追蹤2、年度評估，培養(yǎng)結果衡量對于能力持續(xù)無法提升或未達成培養(yǎng)計劃人員，淘汰出池且2年內不再入池；對于合格人員按得分高值排序。年度IDP發(fā)展計劃1、年度目標、日常培養(yǎng)管理者為下屬員工提供職業(yè)發(fā)展輔導，持續(xù)不斷地給予反饋，并提供支持其發(fā)展成長的各種資源；員工為自己的個人職業(yè)發(fā)展擔負起主要職責，以開放的心態(tài)接受反饋；HR并根據(jù)需求設計并推薦發(fā)展資源。IDP員工管理者HR七、工作流程-培訓與追蹤2、年度評估，培養(yǎng)結果衡量年度IDP七、工作流程-評估與任用儲備晉升如能按期完成梯隊培養(yǎng)計劃要求并如期實現(xiàn)個人能力提升的，則評估結論為“按照培養(yǎng)計劃繼續(xù)培養(yǎng)”；如無法按期完成培養(yǎng)