十人以下小團隊管理手冊

十人以下小團隊管理手冊一個團隊只有主管自己最努力是沒適用的.若是主管對手下的工作感覺不滿意，若是手下對主管的指導有意見，那歸根結底只能說明主管在用人方面做的還不夠。在手下少于十人的小團隊中,若是主管忽略每一位員工的個性，對全部人都采用一模一樣的指導或關懷方式，那么他所付出的努力，終將得不到任何回報。因此請必然要第一掌握每名手下的性格種類,爾后再以此為基礎進行目標設定和壓力管理,這樣做,保證你能成為十人以下小團隊的用人好手。只要用人合適，手下自然會熱情高漲，團隊的業(yè)績也會獲取提升。盡早擺脫用人的煩惱，帶出精英團隊。在幾十人幾百人的大企業(yè)中，主管最重要的工作是決策與判斷.這時主管應該關注的是，每一名手下可否盡到了他應盡的職責，以及每名下屬的工作能力怎樣,若是這些方面不盡如人意，主管應該考慮的是采用措施，而改變組織系統(tǒng)，也許調整培訓制度等。但是在十人以下的團隊情況就完滿不同樣了。十人以下小團隊的主管就需要第一擺正自己作為企業(yè)一員的定位，充分認識手下的性格特點和情緒變化，培養(yǎng)他們不停的成長，爾后主管還要建立起能夠帶領團隊獲取業(yè)績的體系,同時也要提升自己的能力。|主管的職責主管不但負責統(tǒng)率手下，實現(xiàn)經(jīng)營者的目標才是主管的職責.主管要關注經(jīng)營者的目標可否實現(xiàn)1讓手下做才，能算主管，而不是一味的可是自己做。主管若是只專注于自己的工作，把大多數(shù)的時間和精力都用在詳細業(yè)務上，而粗心了讓手下做的工作，那就沒有盡到一名主管的職責。無論是在大集還是在小企業(yè)主管，若是不親自做一些業(yè)務工作，就會缺乏對現(xiàn)場的判斷力和感知力，無法對手下作出恰到利處的指導，再者，若是不以身作則，也調動不了手下的積極性。|重視經(jīng)營者的價值觀不認同經(jīng)營者的價值觀，而依照自己的價值觀展動工作，相當于拿別人的錢，經(jīng)營者也許企業(yè)的錢，為非作歹的做自己的事，對這種行為稱之為對企業(yè)的背叛也嚴不違過。價值觀優(yōu)先于業(yè)績，只憑業(yè)績利害來議論員工，是中小企業(yè)的經(jīng)營者們常犯的一個錯誤，即使這個員工與自己的價值觀截然相反，只要獲取好的成績,就對他贊美獎勵。但是成功的經(jīng)營者會剔除與自己價值觀不一致的人，業(yè)績好的員工未必都有,有益于企業(yè)。摸清手下的價值觀，也是主管必不能少的一項能力,對于一項事業(yè)來說，做什么事很重要，和誰一起做也很重要，想為人們帶來什么樣的變化，想解決哪些問題，想為社會做何等貢獻，企業(yè)上下一致的價值觀才是獲取成功的重點。主管不是傳聲筒，經(jīng)營者的話要先消化再傳達，有的主管會把經(jīng)營者的話原封不動的轉達給手下，可這就等于沒有盡到主管的職責。主管要做的是依照自己所在部門或團隊的實質情況及職能，將經(jīng)營者的話翻譯成更加詳細的內容。主管的職責就是依照每一名手下的能力水平來講解經(jīng)營者的想法,活躍在現(xiàn)場，帶領團隊實現(xiàn)目標。若是手下沒有行動起來，說明主管還沒有盡到職責.2|企業(yè)的問題,找主管的原因企業(yè)里的問題大體分為兩種,一種是以結果形式出現(xiàn)的，另一種是以原因的形式出現(xiàn)的.比方，生產(chǎn)效率低下，是一個原因型問題,它以致了加班過多，周末不能夠休息，等結果行問題的產(chǎn)生。若是是原因型問題，而忽略根本源因，可是一味的增加人手也許支付加班費，讓員工加更多的班，則解決不了任何問題。｜下達指示的方式主管下達指示的方式，除了說明要做什么，還要說明為什么這么做和這么做的意義，這才是精確的指示。沒有計劃和目的的臨時命令,無法為手下供應工作的動力，生產(chǎn)效率自然上不去。|主管的工作主管的四項工作：擬定目標,推進業(yè)務，掌控手下，協(xié)助領導.主管的工作就是以經(jīng)營者的目標為基礎，推進PDCA循環(huán)，PACA循環(huán)就是：P計劃D執(zhí)行C檢查A糾正。|管理并培養(yǎng)人才管理員工以前，必定先正確掌握他們的能力特點。結合每名手下的能力和意愿來調整知識和指導他們的方式。并創(chuàng)立各種機遇與手下溝通談心，屢次恩賜評價和或指導.認識每一名手下的特點，是主管最重要的工作之一，不但這樣，這種認識還要深入到每名手下所負責的每一項工作中間。工作最拼的人不合適當主管作為主管3主管必然要盡量降低自己的目標，用更多的精力專心支援手下。有的主管忙的沒時間和手下溝通，手下來問什么都只有一句，這點事兒你自己去想，這樣的工作方式等同于主管放棄的應盡的職責。對能力和意愿均較低的員工。主管應不停的恩賜詳細指導，隨著員工的能力和意愿逐漸提升,主管就應該減少詳細指導，將重點轉移到人文關懷方面對能力和意愿都很高的手下，主管幾乎不需要供應任何詳細指導和人文關懷，對這種水平的員工，若是總是不勝其煩的去咨詢，進展的順利嗎，反而會讓他們產(chǎn)生不被相信的誤解,甚至會打擊他們的積極性對能力低到意愿高的手下，需要給出明確認真的指示，同時還必定恩賜人文關懷.對能力高但意愿低的手下，要保證足夠的人文關懷,但不需要過于詳細的指示，應該盡量放手讓他們自己去做。｜每個人都要定目標實現(xiàn)部門目標時，最重要的是不能夠自制拼命干，因為說終究,目標還是需要經(jīng)過手下來實現(xiàn)的,重點在于要給每名手下擬定詳細的目標，是發(fā)現(xiàn)目標也許半逼迫性目標皆可，若是碰到缺乏應有責任感的手下主管，也能夠給他分配半逼迫性的目標，借機培養(yǎng)他的工作意識。哪一種方法更合適？說終究,還要依照企業(yè)的目標，你作為主管的資職,每名手下的能力和意愿,團隊的綜合能力,以及手下對主管的相信程度來決定|主管應使用目標進行管理4一心為了完成部門目標的主管，必定明確的指示每名手下,告訴他們應該如何發(fā)揮自己的能力，去獲取哪些成就,要做到這一點，就必定擬定客觀而且公正的目標，若是在這一步出錯，目標管理就無法落實到位，最后成為替罪羊。我們將目標管理分為三各種類,——溝通型目標管理：以平時工作完成度為中心的目標及其他目標。培養(yǎng)能力開發(fā)型目標管理：實現(xiàn)與個人能力提升相關的目標。—-績效主義實現(xiàn)型目標管理，將企業(yè)希望的最后成就詳細化的目標。有些主管為了追趕潮流，忽略團隊的水平,一上來就采用績效主義實現(xiàn)其目標管理，這樣做只會讓團隊的工作亂成一團.若是你的團隊能力水平處于較低階段，甚至還無法實現(xiàn)順暢的內部溝通,那么我建議先采用溝通型目標管理.在這一階段的目標能夠是，戒煙等任何目標。但必定有一個前提，就是這些目標的實現(xiàn)與否,不與人事核查或員工議論掛鉤。若是是內部溝通順暢無阻的組織,能夠改用培養(yǎng)能力開發(fā)型目標管理,而追求進一步發(fā)展的組織，則可采用績效主義實現(xiàn)型目標管理?？傊簧钊胝J識目標管理的意義，就無法管理好員工。作為一名主管，在向手下傳達目標以前,必然要先和經(jīng)營者進行溝通，充分認識他設定的這個數(shù)值所代表的意義。讓手下意識到目標等于定任務，準時限完成規(guī)定的數(shù)值也是主管的工作之一。為此,你還要具備讀懂損益表和財富負債表的能力。若是主管自己都希望目標可是說說而已，那不用說問題就更嚴重了.其他，傳達目標的過程中，別怕扮黑臉,向手下傳達正確的看法,是身為主管應盡的職責。|最大限度的發(fā)揮每個成員的強處5要用1+1>2，就要最大限度的發(fā)揮每個成員的強處，同時防備他們的弱項給團隊造成負面影響。主管的工作就是發(fā)現(xiàn)誰擅長什么，不擅長什么，并據(jù)此給每名手下量身定制合適的目標和職責。若是主管切斷成員間協(xié)作關系以求激發(fā)員工之間的競爭意識。但這種做法,不但激發(fā)不出競爭意識，加大員工間的距離，搞不好還會削弱員工的工作熱情.|擴大企業(yè)目標和個人,手下目標的重合度若是手下的價值觀和企業(yè)的發(fā)展方向截然相反,那么全部指導的工作就都是在浪費時間.反之，若是全部隊員都采用同一種方法，整個團隊就會單一或失去靈便性,難以對付忽如其來的變化。因此從經(jīng)營的角度來看，多種方式共存,反而是一種更加理想的狀態(tài).人生就是一個選擇的過程,也許選擇不能夠完滿滿意的現(xiàn)狀,也許選擇充滿不安的將來。作為主管的你，有必要讓手下理解這個道理，當你發(fā)現(xiàn)手下的人生規(guī)劃和夢想與企業(yè)的價值觀相差太多，第一要指出這個問題，若是員工依舊堅持自己的人生規(guī)劃，那么勸她辭職,也是主管應盡的職責。|對付變化，及時調整并說明情況有變時，主管必定臨機能斷，迅速調整方向，并向手下說明自己的想法,讓手下感覺不安的，主管不是稱職的主管。身處這個世事變化無常的時代,我們不能夠再固守過去的看法，不用擔憂朝令夕改，也就是說，現(xiàn)在的領導者不能夠再因為忌憚朝令夕改而縮頭縮腦,猶豫不決。相反，面對變化不能夠采用立竿見影的對付措施，一味的含糊其辭才是主管必定避免的做法。6即使無法指明新的方向,最少也應該臨時保持工作,連續(xù)向前運行。即使此后發(fā)現(xiàn)方向偏差,那么到時再做調整也不遲。主管需要在每次情況發(fā)生變化時，向手下作出講解，應該讓手下理解為什么會發(fā)生這樣的情況，為什么要做出這樣的調整。一些主管在沒有獲取詳細信息之前，無法向手下進行任何說明和指示，這樣的主管更簡單失去手下的相信。｜眼光放長遠，心態(tài)放平和像家長同樣保衛(wèi)手下。當上主管后，就不能夠像以前同樣,只顧自己手頭的工作，還必定要支援和管理手下,為此主管不能夠與手下處在同樣的水平,要比手下站得更高,看得更遠才行。站在比手下更高的高度，以更加廣闊的視視角，觀察下屬看不到的事物，爾后再把自己見到的情況告訴手下，這就是主管應該做的支援工作。凡是成功的人，都能站在比現(xiàn)在所處地址更高的高度看問題,而且高出兩級就比高出一級的收效更好。居高臨下的姿態(tài)要不得,人在碰到比自己地位更優(yōu)越的人的評判時，很簡單感覺抗爭，若是溝通時總是一副居高臨下的態(tài)度,手下是不會愿意在你的手下工作的.能力強，加工作專心，在加上針對中間事項的合適措施就等于好業(yè)績。主管應該時刻生產(chǎn)觸角，展望全部可能出現(xiàn)的中間事項，并迅速擬定對策。為了達到這種狀態(tài)，主管不能忽略，平時信息收集工作,必然要不停的廣闊視野，打磨自己的判斷能力.企業(yè)內部的信息自不用說，還要廣泛攝取相關行業(yè)和社會趨勢的各種知識及信息。支援手下,提升干勁和自信。｜不讓手下感覺被支援7平時來講，人在以下四種狀態(tài)下會增加干勁：第一種是自我重要感提升及自己在團隊中的價值獲取認同時—-第二種是自我能力感提升，既感覺自己很能干時第三種是自我好感度提升，認為別人只要認識自己,就必然會喜歡上自己時最后一種是當自尊心獲取滿足,即感覺議論自己的力量，使現(xiàn)實中的自己更湊近理想中的自己時，此時人會變得特別積極，干勁也會隨之增加。因此在工作上幫助手下時,若是讓他過于明顯的感覺自己在被支援被幫助,她可能就會感覺沒有別人的幫助，我什么也做不好，以致無法自我必然，工作中也提不起干勁，理想的支援。是盡量不讓手下意識到自己被人幫了一把，而是讓他感覺是自己發(fā)現(xiàn)的，自己解決的.自然，每名手下的能力參差不齊，想必也會有必定手把手教的情況,但在多數(shù)情況下,不讓手下意識到自己被支援的做法，更能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。優(yōu)秀的主管向來是用引導的方式支援手下的，讓手下感覺發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己，獲取進步，靠的也是自己的力量|講明對手下的希望交辦工作時，必定向手下表示自己希望他做出什么成績，經(jīng)過詳細描述自己的想法，讓手下理解他需要做出什么結果，也就是告訴手下你要獲取什么樣的結果，而不是你要怎么做。向手下交辦工作的流程是:表示安排的工作,在工作進展過程中進行確認，獲取料想中的結果，也許，與料想中結果有差距，提前作出調整指示，8是夸耀也許獎勵，可提升低次工作的積極性.在工作進展過程中，不做檢查，只只對著結果生氣的主管，不是合格的主管.|議論手下要基于事實沒有中間過程的負面議論,會失去手下的相信。對手下做這樣重點的判斷，必然要做到慎重,公正且公正。議論手下必定有事實依照，絕對不能夠依照周圍人的小道信息，也許依照自己與她合得來或是合不來的感情因素來議論手下。若是說不清楚詳細依照是哪件事，你的議論就不能夠算公正的議論，為此平時就需要仔細觀察手下的行為和態(tài)度。其他還有一個保證公正議論的重點就是不能夠自制一方面下結論，應該讓手下自己報告他所做的工作和獲取的成績。手下也有責任說服領導，對自己做出讓人滿意的議論這一點.沒有手下會百分之百認同主管的議論。議論最重要的不是讓手下認同,而是能夠說服手下。認同重點在于溝通。只要充分溝通，及時議論,比較差，手下也能接受。沒有主管和手下間的雙向溝通，就談不上70%的議論認同度。最后下屬可否接受主管對他的議論，起決定作用的,還是他對主管的相信程度,手下的信任程度取決于主管平時里的一言一行。目標擬定,指導和議論的六個月周期.主管不能夠夠一方面將目標強加于手下,而應該盡量激發(fā)手下的挑戰(zhàn)精神。自上而下的分配的目標，占全部目標的6到7成，剩下的3到4層則能夠由員工主動提出的自下而上的目標。對于自下而上的目標主管，還能夠夠多下一些功夫，比方采用加分制政策，完不能也不會減分等。9為了最后作出的議論,能夠獲取手下的認同，主管在平時里應該隨時記錄工作中發(fā)現(xiàn)的情況。有時，人會忘記三個月到半年前發(fā)生的事情，而若是只依靠最近一段時間的印象做議論的話，主管很簡單失去手下們的相信。不能夠用對員工的整體印象做議論，議論必定精確對應到每一項核查內容。向手下表達自己對他今后的希望,提升他下一階段的挑戰(zhàn)熱情，這些也是主管的，重要工作。｜點燃手下的工作熱情正如高爾夫中包括的五大動力：明確的目標游戲的完滿性反響多種技術的應用決策這些東西不但增強了高爾夫的興趣性，也使工作更有意思.｜經(jīng)過傾聽提升手下的工作動力要想提升手下的工作動力，就不能夠自制娓娓而談，而要第一從傾聽開始，對手下來說,有一個傾訴對象，就能在很大程度上緩解不安的情緒.但是也不能夠讓手下沒完沒了的說個不停,主管在傾聽的同時，還要讓手下思考一下問題：——我真實的夢想是什么？-—我對什么事感覺不滿？——我有什么困難跨但是去？10——怎樣經(jīng)過理性思慮，引導事情向好的方向發(fā)展？——要想檢驗這種想法正確與否,必定掌握哪些信息?讓手下思慮上述問題，意識到自己應該做什么,主動的用語言表述出來，然后再真實去做，能夠提升手下的自尊心,主管必然要學會這項技術。｜讓手下養(yǎng)成思慮的習慣主管,能夠經(jīng)過提問認識手下在為什么事情而煩惱，以及他想怎樣解決這個問題.當手下來問主管的時候，重點在于不能夠直接給出答案,而要反問一手下“你怎么看”？若是想提升低屬的工作動力首要任務應該是運用傾聽的技巧,挖掘出以致下屬動力不足的根本源因,并加以解決。｜面對抱怨，讓手下認識現(xiàn)狀當手下抱怨薪水太少時.主管讓員工正確的理解薪水本額和應擔當?shù)呢熑?，以此提升員工的工作積極性。不滿情緒經(jīng)常源于不夠認識現(xiàn)狀,而主管必定把現(xiàn)實情況介紹給手下。|主管要談夢想和愿景你是充滿快樂的工作嗎?高收入和高地位屬于優(yōu)惠的范圍，只憑這些條件也能吸引來很多員工，但是人不會就此而感覺滿足。只有發(fā)現(xiàn)的樂趣,也就是讓人感覺激動和快樂的事情，才能提升工作動力。而這個樂趣的有無，取決于企業(yè)也許說主管有沒有必然的哲學.只有當員工感覺激動和快樂時，生產(chǎn)力才會提升,企業(yè)才有將來.11作為管人用人的主管，你應該做到眼觀六路，耳聽八方，做部門里精力最充沛的人。主管需要激情洶涌的暢談夢想和愿景，這樣才能點燃手下的工作激情。影響手下的潛意識。｜讓手下找回自信的方法用教練的用教練法找回自信。在解決問題是我們經(jīng)常使用一種叫做教練法的方法，即經(jīng)過“問答形式”溝通,讓對方選擇出自己應該采用什么行動。主管需要影響手下的潛意識，向他們的潛意識里輸入積極的印象。打造積極的自己，能夠經(jīng)過記4行日記的方式。-—4行日記的規(guī)則：第一行寫事實,第二行寫發(fā)現(xiàn)，第三行寫教訓，第四行寫宣言。|主管的心胸平和魄若是感覺目前的企業(yè)有問題,那么在考慮改變手下以前，必定先改變自己。手下也有選擇權，在否定手下以前,請先撫躬自問，我可否獲取了手下的認同?那么手下都愿意在什么樣的主管手下工作呢？有以下幾個重點點:1不當名人當達人。名人和達人最大的差異在于可否發(fā)現(xiàn)幸福。能稱得上達人的人，是在自立的基礎上還能夠夠進一步自律的人。主管不能夠只顧磨練技術，提升自我，主管還必定嚴于律己，以身作則,努力讓自己和手下企業(yè)都獲取幸福2堅持信念。主管必定擁有一套自己在重點時刻的行事準則,即使無法得知可否是正確的答案，依照自己的想法，必定要做出這個選擇，支撐這種判斷標準的，就是信念。12別說“這是上頭的指示”。身為主管，必定有一套自己的想法，并將信念堅持終究,在手下眼前一言一行都要絕不搖動。主動問好若是總是等著手下先張口問好，那難免會給手下留下心胸狹窄的印象.主管主動而且熱情快樂的問好，能給團隊帶來一抹亮麗的色彩,并創(chuàng)立出充滿活力的工作環(huán)境教會手下做工作的人還非企業(yè)人企業(yè)人止步不前，工作強者，強健成長。保護那些被客戶使喚得團團轉的手下。手下不是客戶的奴隸，不要誤解客戶至上。業(yè)務管理做得不到位的一個表現(xiàn)是工作沒有界限。無論再怎么重視客戶滿意度，宣揚客戶至上主義,企業(yè)的業(yè)務,作為一種商業(yè)行為，都應該劃清分內事和分外世界的界限.記住，保護那些被客戶使喚得團團轉的手下，也是主管應盡的職責.｜責任我來負的真實含義辭職不等于負責任，若是真實負責任，就應該賠償，損失，也許在下一個項目中創(chuàng)立出更多的利潤。｜用人的根本是發(fā)自誠意的為手下著想你心里怎么想,手下都能感覺到，光靠技術和經(jīng)驗吸引不了任何人。特別是在十人以下的小團隊中，就算你做足了表面功夫，使出教練法等帶人,技術手下也必然會覺察到你潛意識里的真實想法。真實的為手下著想，這是下信心要將下屬培養(yǎng)成能夠獨當一面的人才。新人從第一個上司那處碰到的影響是不能預計的,這個角色重要到甚至會決定他今后的人生。13｜培養(yǎng)手下的過程中一些瀆職的表現(xiàn)把手下培養(yǎng)成才要三年。到那天到來時，你要保證手下已經(jīng)具備了必定的實力，能夠獨立生計下去,也許找到待遇更好的工作，這既是主管的工作,更是主管對手下真實的關懷。要在三年之內把手下培養(yǎng)成才需要相當嚴格的指導。以下是一些瀆職的表現(xiàn):因為不愿意被手下討厭,于是在指導工作時變得不那么嚴格，表面上看上去是對手下的照顧和理解，但實質上說明主管并沒有真實為手下著想。主管喜愛墜入困境的手下，就把他們該做的工作拿過來自己做.—-主管不讓手下加班，自己一個人扛著可悲的是,這種主管經(jīng)常還會產(chǎn)生這樣的想法，我這么為手下著想，他們?yōu)槭裁炊疾焕斫馕遥科鋵嵾@樣的用人方法只會帶來反作用，越是不會責怪人的主管,其手下的辭職率越高。過于希望討手下喜歡的人機，總是追求安然無事的人,當不好主管,因為，不想被人討厭的想法，會攪亂他的正常判斷,該說時候的該說的時候不說。這樣的主管系指導不了手下，也做不好管理工作。就算,臨時被手下討厭，只若是真實為手下著想,總有一天他會理解你的良苦專心，只有這樣的主管才能，夠讓手下相信.｜不要責怪要生氣用感情充分的表達自己的喜怒哀樂，手下獲取成績，高出預期時，就應該喜出望外,相反的情況下則應該雷霆之怒.若是每個成員都不顯現(xiàn)自己的表情，互相之間在感情上沒有任何互動團隊，就不會產(chǎn)生凝聚力，在這樣的團隊里領悟不到工作的歡樂與團隊合作,最后會以致創(chuàng)立力逐漸衰竭14用誠意對待手下.人們常說能夠責怪，不要生氣,這是因為生氣是感性行為,而責怪是基于理性的指導。手下的敷衍了事，自然是不能夠贊同的,若是不將這種發(fā)自心里的氣憤感情傳達給手下，團隊,做什么工作都只會前功盡棄。自然，純粹出于個人感情平和惡的生氣是要杜絕的，只若是出于真實為企業(yè)著想而產(chǎn)生的怒火，就必然能夠獲取手下的理解。|手下碰到困難時，主管就要顯身手人一輩子都不會忘記，在碰到困難時，別人恩賜自己的幫助,也素來都會記得情緒低落時，別人不經(jīng)意間的一句激勵。手下墜入困境時，正是主管贏得手下相信的絕佳機遇若是是平時相處