上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理

標(biāo)題：上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理序號9題目上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理指導(dǎo)教師/作者資料來源發(fā)生年代國別/行業(yè)語種入庫時(shí)間教學(xué)對象案例課程關(guān)鍵詞預(yù)算管理教學(xué)目的通過對本案例的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)掌握預(yù)算管理在現(xiàn)代公司戰(zhàn)略、公司控制、業(yè)績評價(jià)中的地位、概念和內(nèi)容體系，預(yù)算的組織程序、機(jī)構(gòu)設(shè)立和控制要點(diǎn)，了解推行預(yù)算管理的基本條件和操作技巧。一、摘要一、背景知識（一）預(yù)算管理的概念公司預(yù)算自產(chǎn)生至今，由于其所獨(dú)具的從計(jì)劃到控制、從財(cái)務(wù)資源到非財(cái)務(wù)資源、從組織到個(gè)人的系統(tǒng)性和綜合性，一直是現(xiàn)代工商公司管理控制系統(tǒng)的核心組成部分，在公司中被廣泛運(yùn)用，成為財(cái)務(wù)管理的基本工具和制度安排。預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”，它是一種與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的規(guī)定相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；預(yù)算是與平常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價(jià)與獎懲體系。從本質(zhì)上來說，預(yù)算管理絕不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的，涉及公司內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)力和責(zé)任安排，通過這種權(quán)力和責(zé)任安排以及相應(yīng)利益分派來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制。所以，理解和把握預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)立足于公司治理機(jī)制，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。理解時(shí)必須注意以下五點(diǎn)：（1）預(yù)算是在公司治理結(jié)構(gòu)下出資者與經(jīng)理層的“游戲規(guī)則”之一。作為界定公司法人治理結(jié)構(gòu)，明確出資人、經(jīng)理人的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系的“游戲規(guī)則”有多個(gè)，重要涉及以下三個(gè)：第一個(gè)是《公司法》，第二個(gè)是《公司章程》，第三個(gè)就是公司預(yù)算。其中，公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體貫徹股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，所以公司預(yù)算是最具操作性的“游戲規(guī)則”。（2）預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)行的保障與支持系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，一方面，預(yù)算目的事實(shí)上是公司的戰(zhàn)略目的，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算就不也許增強(qiáng)公司競爭優(yōu)勢。從這個(gè)角度來說，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特性。另一方面，預(yù)算的戰(zhàn)略性還應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在不同類型公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異上。戰(zhàn)略的不同擬定了公司的發(fā)展思緒與方針的差異，所以不同公司和同一公司的不同時(shí)間預(yù)算管理的目的與重點(diǎn)絕相應(yīng)當(dāng)不同樣。最后，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)于它溝通了公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系，使公司的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接?？梢哉f，沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；而沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目的的預(yù)算，難以提高公司競爭能力和公司價(jià)值。（3）預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權(quán)以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，否認(rèn)預(yù)算也就是否認(rèn)經(jīng)營者自身，經(jīng)營者的權(quán)威也就無從談起。所以，從內(nèi)容上分析，公司預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、賺錢、鈔票流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”。各個(gè)預(yù)算應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一于總預(yù)算體系，有時(shí)稱之為“全面預(yù)算”。（4）預(yù)算是公司平常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)收支活動的控制標(biāo)準(zhǔn)。在平常業(yè)務(wù)活動和財(cái)務(wù)收支過程中，公司一切成本費(fèi)用支出和鈔票流量都必須納入預(yù)算軌道，以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，不允許超預(yù)算運(yùn)營或無預(yù)算運(yùn)營。對因特殊情況的確需要突破預(yù)算的，應(yīng)先提出預(yù)算修訂報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實(shí)行。（5）預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心。預(yù)算是考核評價(jià)各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”。（二）預(yù)算管理的工作要點(diǎn)作為一種控制制度，預(yù)算自身不是目的，其目的就是為了加強(qiáng)控制，并且，它是目的控制和過程控制的統(tǒng)一。預(yù)算管理控制制度及其實(shí)踐應(yīng)當(dāng)涉及彼此關(guān)聯(lián)的五個(gè)要點(diǎn)：（1）預(yù)算管理組織問題。預(yù)算組織是由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)和預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)組成，是全面預(yù)算管理實(shí)行的組織保證。（2）預(yù)算管理目的、指標(biāo)問題。預(yù)算目的規(guī)劃和指標(biāo)體系互相依托，年度預(yù)算目的根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合各成員公司的發(fā)展態(tài)勢擬定，通過綜合指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)效益與規(guī)模的兼顧、短期利益與長期發(fā)展能力的均衡、內(nèi)部效率與外部市場開拓的并重以及過程與結(jié)果的結(jié)合。（3）預(yù)算管理編制問題。預(yù)算編制系統(tǒng)按各責(zé)任中心不同管理級次的劃分，通過預(yù)算編制過程，明確“應(yīng)當(dāng)完畢什么，應(yīng)當(dāng)完畢多少”的總是和預(yù)算編制方法。它與預(yù)算目的相對接，按部門、業(yè)務(wù)、人員層層分解，是對目的的具體貫徹。（4）預(yù)算管理監(jiān)控問題。它涉及預(yù)算的執(zhí)行控制、預(yù)算反饋報(bào)告、預(yù)算的調(diào)整控制和預(yù)算審計(jì)控制等內(nèi)容，是預(yù)算得以有效執(zhí)行的基本保障。（5）預(yù)算管理考評問題。對預(yù)算完畢情況進(jìn)行考評和總結(jié)，預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完畢情況是其業(yè)績考核的重要依據(jù)。（三）成功實(shí)行預(yù)算管理的條件與要點(diǎn)（1）公司高層的連續(xù)支持與參與。全面預(yù)算管理由其性質(zhì)決定是一個(gè)“一把手”工程，不應(yīng)當(dāng)僅屬于財(cái)務(wù)部門的事情，而應(yīng)當(dāng)在整個(gè)公司高層（董事會、總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與下進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)和實(shí)行。公司內(nèi)部的高層管理者必須承擔(dān)起項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色，只有這樣才干讓預(yù)算管理得以實(shí)行，順利地完畢部門之間的協(xié)同及文化轉(zhuǎn)變。（2）預(yù)算模型與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模型的吻合度。預(yù)算在很大限度上定位于戰(zhàn)略的具體化，所以預(yù)算的有效性基本上取決于公司戰(zhàn)略的合理性、科學(xué)性和操作性。（3）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整、先進(jìn)科學(xué)的住處系統(tǒng)的支持。預(yù)算管理的成功規(guī)定有力的信息支持。這種住處支持已大大超過常規(guī)財(cái)務(wù)會計(jì)信息的范疇，不僅規(guī)定財(cái)務(wù)信息，并且規(guī)定非財(cái)務(wù)信息，不僅規(guī)定反饋信息，并且規(guī)定前瞻信息；不僅規(guī)定公司整體信息，并且規(guī)定分部信息；不僅規(guī)定公司內(nèi)部信息，并且規(guī)定公司外部信息，等等。這一信息保障體系的建設(shè)除了如上所述規(guī)定各部門人員的配合外，也規(guī)定財(cái)會人同素質(zhì)的提高。（4）預(yù)算實(shí)行和考評的嚴(yán)厲性。三、案例材料（一）上海寶鋼公司概況上海寶鋼集團(tuán)公司（以下簡稱“寶鋼”）是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)和國家控股公司。寶鋼以原寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司為主體，吸取原上海冶金控股（集團(tuán)）公司、上海梅山（集團(tuán)）公司參與，在聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，由寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司變更登記為上海寶鋼集團(tuán)公司。公司主營鋼鐵、冶金礦產(chǎn)，兼營煤炭、化工、電力、碼頭、倉儲、運(yùn)送等與鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)，并從事技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)和技術(shù)管理征詢業(yè)務(wù)。寶鋼立足鋼鐵主業(yè)，堅(jiān)持精品戰(zhàn)略，發(fā)展拳頭產(chǎn)品和著名品牌，在汽車、石油鋼管、造船鋼板、不銹鋼、民用建筑用鋼和電磁鋼等六大類產(chǎn)品上形成大規(guī)模、高產(chǎn)品檔次的基地，成為我國鋼鐵行業(yè)新工藝、新技術(shù)及新材料開發(fā)的重要基地。（二）推行全面預(yù)算管理的背景及發(fā)展沿革寶鋼一、二期工程全面建成后，為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌、提高公司市場競爭能力，迫切需要建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制。寶鋼于1993年開始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營管理體制的探索。公司從全面預(yù)算推行至今經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993-1994年是寶鋼預(yù)算管理體系的初步形成階段。公司設(shè)立了經(jīng)營預(yù)算管理部門，并編制了第一本年度預(yù)算。1994-2023年為預(yù)算管理的規(guī)范完善階段，這一階段通過完善相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，推出了月度執(zhí)行預(yù)算，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式。2023年以后，公司預(yù)算管理在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化發(fā)展，以六年經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)行季度滾動預(yù)算，以每股盈余作為預(yù)算編制起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算信息化平臺。至此，寶鋼形成了以戰(zhàn)略目的、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目的，滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。（三）預(yù)算管理制度體系寶鋼的預(yù)算管理制度重要有《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理制度》和《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理實(shí)行細(xì)則》。預(yù)算管理制度對預(yù)算的定義、預(yù)算的分類、預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度以及預(yù)算考核等理論性和操作性問題進(jìn)行了明確規(guī)定。預(yù)算管理實(shí)行細(xì)則對預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整和追加、預(yù)算考核等進(jìn)行了具體的規(guī)定，是預(yù)算管理的重要操作規(guī)程。為了保證公司預(yù)算的順利實(shí)行、促進(jìn)預(yù)算管理的不斷完善，在預(yù)算管理制度及預(yù)算管理實(shí)行細(xì)則的基礎(chǔ)上，公司又根據(jù)各不相同的專業(yè)預(yù)算性質(zhì)制定了相關(guān)的操作辦法和管理辦法。（四）預(yù)算管理的組織體系1、預(yù)算管理決策層（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會。（2）成員：由各分公司管理業(yè)務(wù)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。（3）職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司年度預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改善規(guī)定；擬定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目的；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的報(bào)告，做出預(yù)算管理改善和完善等決定。2、預(yù)算管理職能部門（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算辦公室（與計(jì)財(cái)部成本處一個(gè)機(jī)構(gòu)，兩塊牌子）及預(yù)算歸口管理部門。（2）成員：對預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門。（3）職能：根據(jù)公司擬定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營目的、預(yù)算編制原則，全面分析、研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，向預(yù)算委員會提交《年度預(yù)算計(jì)劃大綱》；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算平常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)行預(yù)算考核；對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整，并為公司決策提供有效信息。3、預(yù)算管理責(zé)任部門（1）成員：是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成。（2）職能：將預(yù)算指標(biāo)具體貫徹到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門編制預(yù)算、跟蹤預(yù)算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。（五）預(yù)算管理流程1、公司預(yù)算管理循環(huán)公司管理流程是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核與分析以及預(yù)算修正和改善四個(gè)階段構(gòu)成的預(yù)算管理循環(huán)，如圖9-1所示。圖9-1預(yù)算管理組織流程（1）預(yù)算編制。寶鋼預(yù)算編制通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實(shí)時(shí)互動來完畢。“自上而下”的過程，可將公司經(jīng)營思想、經(jīng)營目的層層貫徹貫徹?！白韵露稀钡倪^程，使各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位制定貫徹公司目的的具體措施，以保證公司經(jīng)營目的得以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制屬于預(yù)算管理的“事前控制”。（2）預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算管理注重過程控制，預(yù)算目的的分解、貫徹、考核等一系列的活動都納入到公司各種管理活動中，通過各種管理活動自身的管理控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算總體目的。預(yù)算執(zhí)行屬于預(yù)算管理的“事中控制”。（3）預(yù)算考核與分析。寶鋼建立了完整的預(yù)算考評體系，以保證預(yù)算得到有效的實(shí)行和完畢。2023年寶鋼預(yù)算考核引入價(jià)值化管理思緒，改變了以前考核激勵機(jī)制復(fù)雜、考核力度弱的弊端，公司對主體生產(chǎn)單元的考核強(qiáng)調(diào)以價(jià)值奉獻(xiàn)為主，涉及三方面內(nèi)容：一是產(chǎn)品成本完畢情況，二是產(chǎn)品邊際奉獻(xiàn)完畢情況，三是部門占用的資本成本。預(yù)算管理循環(huán)強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析的作用，通過各類預(yù)算分析，反饋以前預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算管理運(yùn)營中存在的問題，提出下一步的解決對策。預(yù)算分析的對象除資產(chǎn)負(fù)債、損益外，更側(cè)重對作業(yè)進(jìn)行分析，以挖掘和提高公司價(jià)值。預(yù)算分析方法基本為因素分析法。預(yù)算考核與分析屬于預(yù)算管理的“事后控制”。（4）預(yù)算修正和改善。為引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，公司建立了預(yù)算調(diào)整制度。寶鋼的預(yù)算調(diào)整是通過編制季度滾動預(yù)算來實(shí)現(xiàn)的。季度滾動預(yù)算不僅是年度損益調(diào)整的工具，并且是公司各部門經(jīng)營控制和考核評價(jià)的基礎(chǔ)。2、年度預(yù)算編編流程年度預(yù)算編制流程如圖9-2所示。3、年度預(yù)算編制的重要環(huán)節(jié)（1）年度預(yù)算編制的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。7-8月份：預(yù)算前期調(diào)查工作，向公司領(lǐng)導(dǎo)提交并報(bào)告年度預(yù)算、計(jì)劃大綱。9月份：年度預(yù)算編制布置工作，年度預(yù)算編制正式開始。10-11月份：年度預(yù)算編制、審核、匯總和平衡。12月份：分預(yù)算和總預(yù)算報(bào)審、修改、審定和印發(fā)。參見表9-1所示。圖9-2年度預(yù)算編制流程表9-1年度預(yù)算編制時(shí)間節(jié)點(diǎn)7-8月份預(yù)算辦公室：準(zhǔn)備預(yù)算計(jì)劃，報(bào)告大綱和編制大綱公司領(lǐng)導(dǎo)：審核報(bào)告大綱9月份預(yù)算辦公室：召開布置會，下發(fā)編制大綱歸口管理部門：布置專業(yè)預(yù)算編制工作預(yù)算責(zé)任部門：編制各部門預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算（草案），并上報(bào)預(yù)算辦公室和歸口管理部門10月份預(yù)算辦公室：審核預(yù)算、不定期進(jìn)行協(xié)調(diào)，并編制出損益預(yù)算歸口管理部門：審核各部門預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算（草案），編制專業(yè)預(yù)算并報(bào)預(yù)算辦公室預(yù)算責(zé)任部門：修改、完善部門預(yù)算（草案），并報(bào)預(yù)算辦公室和預(yù)算歸口管理部門11月份公司領(lǐng)導(dǎo)：聽取預(yù)算（草案）的報(bào)告預(yù)算辦公室：召開預(yù)算會議，明確修改方案，編制總預(yù)算（預(yù)案）歸口管理部門：布置預(yù)算修改工作，編制專業(yè)預(yù)算（預(yù)案）預(yù)算責(zé)任部門：修改預(yù)算（草案），編制部門預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算（預(yù)案）12月份公司領(lǐng)導(dǎo)：審審預(yù)算（預(yù)案）預(yù)算辦公室：預(yù)算印刷，并下發(fā)給各部門（2）年度預(yù)算大綱的編制。年度預(yù)算大綱的編制流程如圖9-3所示。圖9-3年度預(yù)算、計(jì)劃大綱編制流程4、年度預(yù)算年度預(yù)算由總預(yù)算、制導(dǎo)致本預(yù)算分冊和期間費(fèi)用預(yù)算分冊組成，既是公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本目的，也是公司對生產(chǎn)經(jīng)營過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，還是公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的重要參考。其框架如圖9-4所示。圖9-4預(yù)算編制框架5、月度滾動執(zhí)行預(yù)算從1997年起，根據(jù)公司規(guī)定和新的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)月度綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和組織生產(chǎn)計(jì)劃，考慮重要預(yù)算項(xiàng)目的發(fā)生規(guī)律，初次開始編制了年度預(yù)算月分解預(yù)算（以下均稱“分月分解預(yù)算”），即將年度預(yù)算利潤目的和重要預(yù)算指標(biāo)一次分解到月，作為預(yù)算控制的“紅線”，為公司提供了月度的預(yù)算目的。在分解預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)行生產(chǎn)經(jīng)營條件的變化，實(shí)行了月度滾動預(yù)算制度。按月編制月度執(zhí)行預(yù)算，以保證預(yù)算更貼近實(shí)際，貫徹預(yù)算責(zé)任指標(biāo)。月度滾動執(zhí)行預(yù)算以年度預(yù)算為目的，保證年度預(yù)算利潤目的的完畢；以分月分解預(yù)算為基準(zhǔn)，以月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、各部門工作計(jì)劃及各項(xiàng)費(fèi)用、業(yè)務(wù)發(fā)生規(guī)律為依據(jù)進(jìn)行編制。當(dāng)月度執(zhí)行預(yù)算沒有完畢指標(biāo)時(shí)，各責(zé)任單位需在以后月度進(jìn)行填補(bǔ)；月度執(zhí)行預(yù)算對需填補(bǔ)的預(yù)算缺口累計(jì)計(jì)算，并將其單獨(dú)列示。月度執(zhí)行預(yù)算是公司加強(qiáng)預(yù)算管理考核的依據(jù)。月度滾動執(zhí)行預(yù)算的編制和管理流程與年度預(yù)算相同。6、預(yù)算調(diào)整、追加流程（1）預(yù)算調(diào)整、追加的概念。預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)立變化、核算方式改變等因素，某些預(yù)算指示需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分派、歸并或修正，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)高速預(yù)算追加是指公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增長或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。（2）預(yù)算調(diào)整、追加制度。預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)審批、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算辦公室辦理，預(yù)算調(diào)整、追加的最小權(quán)力單位是預(yù)算辦公室。假如月度執(zhí)行預(yù)算調(diào)整、追加項(xiàng)目對年度預(yù)算目的產(chǎn)生了重大影響，必須報(bào)請預(yù)算辦公室主任或公司領(lǐng)導(dǎo)審批，方能執(zhí)行。（六）預(yù)算管理制度的連續(xù)改善寶鋼在認(rèn)清公司的使命與責(zé)任、全面分析公司自身優(yōu)劣勢、進(jìn)一步研究未來市場和環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，精心編制了2023—2023年經(jīng)營規(guī)劃。與以往單純的鋼鐵規(guī)劃不同，經(jīng)營規(guī)劃是一個(gè)更加完善的系統(tǒng)：它明確提出了寶鋼股份的戰(zhàn)略目的是“建成全球最具競爭力的鋼鐵公司”，公司的核心價(jià)值觀是“追求公司價(jià)值最大化”，為公司發(fā)展指明了方向；在此目的下，提出了跨越式趕超的經(jīng)營戰(zhàn)略和目的集聚的競爭戰(zhàn)略，并建立了競爭力評價(jià)指標(biāo)體系。以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)，寶鋼于2023年初正式提出了以戰(zhàn)略目的和經(jīng)營規(guī)劃為向?qū)?、年度預(yù)算為控制目的、滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。寶鋼的滾動預(yù)算模式下的預(yù)算架構(gòu)由年度滾動預(yù)算和季度滾動預(yù)算組成。年度滾動預(yù)算以公司戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，側(cè)重于對規(guī)劃期內(nèi)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)算描述；季度滾動預(yù)算是公司對一年經(jīng)營期內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算計(jì)劃。年度滾動預(yù)算通過季度滾動預(yù)算來實(shí)現(xiàn)，并在季度滾動預(yù)算中設(shè)立相應(yīng)的戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司的長期目的。年度滾動預(yù)算是規(guī)劃期內(nèi)各年度的預(yù)算計(jì)劃，與公司經(jīng)營規(guī)劃一起構(gòu)成戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算以公司價(jià)值最大化為最終目的，以經(jīng)營規(guī)劃和年度滾動預(yù)算為載體，關(guān)注有關(guān)公司財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等內(nèi)外部綜合信息，有效協(xié)調(diào)了全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。為保證公司經(jīng)營規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，整個(gè)經(jīng)營規(guī)劃以市場營銷規(guī)劃為先導(dǎo)，擬定了鋼鐵發(fā)展規(guī)劃以及系統(tǒng)配套的科技創(chuàng)新規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃、采購供應(yīng)規(guī)劃、公司文化規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理規(guī)劃等子規(guī)劃，公司還對各子規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目的的方法及舉措進(jìn)行了年度分解。以此為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)子規(guī)劃編制了規(guī)劃期內(nèi)各年度的年度預(yù)算，即年度滾動預(yù)算，以后每年的預(yù)算和計(jì)劃規(guī)定都按此展開。在經(jīng)營規(guī)劃實(shí)行過程中，公司還建立了半年度運(yùn)營評估制度，通過半年度運(yùn)營評估進(jìn)一步分析公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，在年度滾動預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合規(guī)劃分年度節(jié)點(diǎn)安排，來指導(dǎo)制定下一年的預(yù)算計(jì)劃管理。季度滾動預(yù)算在內(nèi)容上由運(yùn)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等組成。運(yùn)營預(yù)算也稱業(yè)務(wù)預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)公司的各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動。根據(jù)業(yè)務(wù)不同，可分為采購業(yè)務(wù)預(yù)算、銷售業(yè)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)組織預(yù)算、研發(fā)業(yè)務(wù)預(yù)算等。此外，為了加深預(yù)算與業(yè)務(wù)的融合，使預(yù)算真正成為監(jiān)控和保證公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的工具，運(yùn)營預(yù)算還衍生出了一些面向業(yè)務(wù)、面向流程的多維度預(yù)算，如產(chǎn)品賺錢能力預(yù)算、采購物化成本預(yù)算、用戶奉獻(xiàn)預(yù)算、質(zhì)量成本預(yù)算、事故成本預(yù)算、汽車用材業(yè)務(wù)預(yù)算等。這些預(yù)算從不同角度通過建立對的的價(jià)值導(dǎo)向，優(yōu)化公司各類資源，為公司增創(chuàng)價(jià)值。資本預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行的資本性投資活動，重要涉及工程建設(shè)預(yù)算、更新改造預(yù)算及長期投資預(yù)算等。除反映資本性投資的鈔票流量外，資本預(yù)算還將完整的投資評價(jià)指標(biāo)納入預(yù)算體系，關(guān)注項(xiàng)目投資報(bào)酬率。對常規(guī)技改投資，還需將預(yù)計(jì)投資效益在受益預(yù)算期內(nèi)納入財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞公司的戰(zhàn)略目的和經(jīng)營規(guī)劃，以運(yùn)營預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以利潤為目的，以資產(chǎn)負(fù)債為紐帶，以鈔票流為核心進(jìn)行編制，并以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式預(yù)以充足反映。財(cái)務(wù)預(yù)算具體又可分為損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算及重要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算等。財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)果的反映，同時(shí)又可通過資產(chǎn)負(fù)債安排、籌融資管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等手段積極匹配戰(zhàn)略目的，為戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)提供資金保障。（七）預(yù)算管理的功能與作用預(yù)算管理在寶鋼的實(shí)踐，為提高公司生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量，提高公司內(nèi)部管控能力及推動以價(jià)值為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略等多個(gè)方面發(fā)揮了重要作用：（1）公司內(nèi)部控制的共同語言。公司內(nèi)部控制涉及公司對二級部門的控制和二級部門對基層的控制。預(yù)算表達(dá)一定期間內(nèi)組織對所有部門和人員的盼望和規(guī)定，從而實(shí)現(xiàn)公司高層管理者對二級部門的經(jīng)營控制。（2）決策支持功能。通過編制面向流程的多維度預(yù)算，可以關(guān)注公司各項(xiàng)資源的優(yōu)化；通過對明細(xì)產(chǎn)品的賺錢能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源；根據(jù)不同用戶對寶鋼的價(jià)值奉獻(xiàn)，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)；根據(jù)不同生產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，減少生產(chǎn)運(yùn)營成本，提高工序賺錢能力。（3）價(jià)值導(dǎo)向功能。寶鋼內(nèi)部各部門均為價(jià)值中心，預(yù)算考評對不同價(jià)值中心設(shè)立不同的價(jià)值指標(biāo)，價(jià)值指標(biāo)關(guān)注公司的產(chǎn)品邊際奉獻(xiàn)、產(chǎn)品物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值發(fā)明能力。這些價(jià)值指標(biāo)為各價(jià)值中心建立了對的的價(jià)值導(dǎo)向，促使各部門為執(zhí)行戰(zhàn)略意圖、提高公司價(jià)值而努力。（4）管理探測器功能。公司通過編制面向流程的預(yù)算，關(guān)注公司各項(xiàng)資源的優(yōu)化，并擬定公司經(jīng)營過程中的瓶頸，是管理漏洞和管理缺陷的“探測器”。①一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說明管理中有缺位；②同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說明管理中分工不明、職責(zé)不清；③一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。（5）戰(zhàn)略保障功能。年度預(yù)算計(jì)劃的編制起點(diǎn)結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目的，通過在年度預(yù)算計(jì)劃中滾動評估和貫徹安排戰(zhàn)略指標(biāo)，并相應(yīng)匹配上戰(zhàn)略目的賴以實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)工作和重要措施，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。通過預(yù)算的形式將戰(zhàn)略進(jìn)行固化和量化，以保證實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的，從機(jī)制上建立起戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的保證機(jī)制。因此，預(yù)算計(jì)劃管理成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的重要工具。資料來源：①“上海寶鋼集團(tuán)公司的預(yù)算管理”，參見中國公司集團(tuán)研究會：《中國公司集團(tuán)制度創(chuàng)新案例精選》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2023年版；②“強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化”，參見中國成本學(xué)會：《公司內(nèi)部控制原理、經(jīng)驗(yàn)與操作》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2023年版；③賈硯林：“寶鋼的全面預(yù)算管理”，《中國財(cái)經(jīng)報(bào)》，2023年12月31日；④胡響鐘：《以價(jià)值為導(dǎo)向的寶鋼股份財(cái)務(wù)管理模式》，《財(cái)務(wù)與會計(jì)》，2023年第2期。四、分析思緒/點(diǎn)評結(jié)合上海寶鋼集團(tuán)的全面預(yù)算管理案例，有幾個(gè)共性的問題，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)分析：（一）構(gòu)造系統(tǒng)化的預(yù)算管理制度體系一個(gè)公司的預(yù)算管理的制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，涉及：預(yù)算管理決不僅限于預(yù)算編制，也不僅屬于財(cái)務(wù)部門的工作范疇。（二）預(yù)算編制的切入點(diǎn)的選擇從預(yù)算編制的項(xiàng)目內(nèi)容上看，公司預(yù)算體系的結(jié)構(gòu)并沒有太大的差異。差異較大的預(yù)算數(shù)據(jù)關(guān)系流程，特別是全面預(yù)算管理的切入點(diǎn)（起點(diǎn)）的不同。關(guān)于全面預(yù)算的切入點(diǎn)，至少有下列模式：（1）以業(yè)務(wù)（銷售規(guī)模）為起點(diǎn)，公司編制預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任、權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。（2）以目的利潤為起點(diǎn)。有的公司把目的利潤定位于全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目的利潤而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它重要涉及目的利潤、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、鈔票預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。（3）以成本為起點(diǎn)。（4）以鈔票流量為起點(diǎn)。（5）以戰(zhàn)略牽引為起點(diǎn)。1998年左右，寶鋼實(shí)行“以鈔票流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理”預(yù)算模式，鈔票流量預(yù)算的編制依據(jù)“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，采用“零基預(yù)算”的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制反映業(yè)績。進(jìn)入21世紀(jì)后，寶鋼預(yù)算管理模式在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化發(fā)展，目前以六年經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)行季度滾動預(yù)算，以每股盈余作為預(yù)算編制起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算信息化平臺。至此，寶鋼形成了以戰(zhàn)略目的、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目的，滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷售投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。所以，公司之間的預(yù)算模式是有差異的，并且應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的。（三）在組織流程再造和管理體制梳理的前提下，預(yù)算指標(biāo)的分層與“歸口分級”管理全面預(yù)算從編制到實(shí)行再到考評都需要有一系列良好的平臺，其中之一就是流程再造與體制梳理。由于預(yù)算管理總是針對明確的責(zé)任單位（投資中心、利潤中心、成本中心和費(fèi)用中心）、經(jīng)營責(zé)任（業(yè)務(wù)事項(xiàng)、時(shí)間段點(diǎn)和資金額度）、信息歸集與報(bào)告而言的。這就規(guī)定公司內(nèi)部建立健全明確的業(yè)務(wù)流程、體制框架、管理主線和控制要點(diǎn)。寶鋼集團(tuán)全面預(yù)算編制除了按照責(zé)任清楚規(guī)定實(shí)行分層管理以外，還推行“歸口分級”編制原則，做到了“誰干事誰編預(yù)算，干什么事編什么預(yù)算”。（四）預(yù)算編制方法的選擇與制度安排從理論上講，可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法編制預(yù)算。從實(shí)際操作分析，概率預(yù)算方法因需估計(jì)業(yè)務(wù)或項(xiàng)目發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)也許出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其盼望值從而編制預(yù)算，因此，采用這種方法編制的預(yù)算一般合用于難以推測變動趨勢的預(yù)算項(xiàng)目，這種方法比較理論化。固定預(yù)算方法是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平來編制預(yù)算，一般合用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目，運(yùn)用范圍最廣，使用簡樸，但因其靈活性差，也容易形成“鞭打快牛”等局限性。從寶鋼的實(shí)踐分析，當(dāng)今的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)重要推廣使用滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法。（五）預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整問題預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化、預(yù)算出現(xiàn)較大偏差、原有預(yù)算不再適宜時(shí)所進(jìn)行的預(yù)算修改。由于公司外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的變化，預(yù)算高速是預(yù)算實(shí)行過程中的必然問題和基本環(huán)節(jié)。關(guān)鍵是如何使預(yù)算調(diào)整制度化，涉及預(yù)算調(diào)整的條件、審批主體與程序等。必須建立嚴(yán)格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序，并按照規(guī)定的程序進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整規(guī)則，就是為了解決“何時(shí)需要或可以調(diào)整預(yù)算，預(yù)算調(diào)整的申報(bào)、審批程序”等問題作作的制度規(guī)范，它涉及預(yù)算調(diào)整條件、預(yù)算調(diào)整程序和審批權(quán)限規(guī)定等。寶鋼的解決方法是提成預(yù)算調(diào)整和預(yù)算追加，這是有借鑒意義和推廣價(jià)值的。五、思考題1、對寶鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織體系進(jìn)行分析評價(jià)。2、對寶鋼集團(tuán)預(yù)算編制流程的有效性和局限性進(jìn)行分析。3、結(jié)合案例，說明公司年度預(yù)算與季（月）度滾動執(zhí)行預(yù)算銜接的難點(diǎn)與解決方法。六、（課堂教學(xué)）小案例及討論題A公司“預(yù)算失敗”了嗎A公司是一家國有控股公司，重要從事倉儲和運(yùn)送服務(wù)。2023年公司進(jìn)行了資產(chǎn)整合后，制定了2023年度預(yù)算，預(yù)計(jì)2023年主營業(yè)務(wù)收入2300萬元，經(jīng)營目的為全年盈虧平衡。2023年年終，公司實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2310萬元，但利潤總額為－980萬元，預(yù)算失敗。1、A公司重要預(yù)算指標(biāo)完畢情況（1）主營業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)與預(yù)算存在很大差異。A公司2023年主營業(yè)務(wù)收入2310萬元，從總量上看已完畢預(yù)算，還略有超額。但是，從收入結(jié)構(gòu)上看，實(shí)際情況與預(yù)算存在一定差異。按照收益情況，將A公司業(yè)務(wù)劃分為賺錢、持平和虧損三類。第一類涉及下表中1—4項(xiàng)業(yè)務(wù)；第二類涉及5、6兩項(xiàng)業(yè)務(wù)；第三類為第7項(xiàng)業(yè)務(wù)。主營業(yè)務(wù)收入項(xiàng)目分析表單位：萬元業(yè)務(wù)代碼實(shí)際完畢額A預(yù)算額B差異率（A－B）/B綜合差異率賺錢1121480－75%－29%24980－39%314610046%43643002