重慶事業(yè)單位考試-管理基礎(chǔ)知識重點表格

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)第三章組織第三節(jié)——組織結(jié)構(gòu)的基本類型（附表）類型特點優(yōu)點缺點適用范圍直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線式組織結(jié)構(gòu)，是最早使用，也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。每個主管人員對其直接下屬有直接管理權(quán)；每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的管理權(quán)或完全的管理權(quán)。結(jié)構(gòu)比較簡單；責任與職權(quán)明確；上層主管做決定可能比較容易；信息快捷。在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)管理比較復(fù)雜；對最高管理者的能力要求比較高；當該“全能”管理者離職時，難以找到合適的替代者；部門間協(xié)調(diào)性差。適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或者應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。職能型組織結(jié)構(gòu)也稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，是當參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)。采用按職能分工實行專業(yè)化的管理來代替直線型的全能管理。具有適應(yīng)管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責；多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權(quán)；缺乏相互配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差；不利于培養(yǎng)上層管理者。直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)也叫直線——職能制。是吸取前面兩種形式的優(yōu)點而建立的，目前絕大多數(shù)組織都采用這種組織形式。按組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工，并實行統(tǒng)一指揮；將管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實行高度集權(quán)。各級直線主管人員都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每一個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一時，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。適應(yīng)于中小型組織。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱為事業(yè)部制，是指在總部下面設(shè)立有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，該項產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，全部由事業(yè)部負責；各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算；高層管理者只保留人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制；事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的按指示進行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管轄的事業(yè)部。有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔全部利潤責任；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理更具彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不容易得到；每一個事業(yè)部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門往往不會善加利用，以致總部一些服務(wù)不能被充分利用。適用于產(chǎn)品品類多、銷售范圍廣的大型企業(yè)，例如跨國或跨地區(qū)的企業(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)又稱為矩陣制結(jié)構(gòu)，是指把按職能劃分的部門同按項目或任務(wù)劃分的小組結(jié)合成矩陣的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣結(jié)構(gòu)中的職員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成了雙道命令系統(tǒng)；項目小組根據(jù)任務(wù)的需要而隨時成立或者解散。靈活性、適應(yīng)性強；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。穩(wěn)定性較差；實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。適用于需要集中各方面的專業(yè)人員參加完成的項目或者任務(wù)。虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)又稱為網(wǎng)絡(luò)型組織或者虛擬型組織，是指由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)類型。高度集權(quán)化的小型組織；將各種業(yè)務(wù)最大限度地轉(zhuǎn)包給外部的公司；幾乎沒有自己的下屬部門；沒有自己的生產(chǎn)車間；控制幅度較寬；廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)等等。具有較大的靈活性；投入資源較少，能夠?qū)⑼獠抠Y源為己所用。組織結(jié)構(gòu)松散，管理者對網(wǎng)絡(luò)組織的控制力較差；業(yè)務(wù)欠缺穩(wěn)定性和發(fā)展預(yù)見性較差；組織透明度較高，不利于商業(yè)保密等。適應(yīng)于自身資源較少、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、管理信息系統(tǒng)發(fā)達的中小型組織。第三章組織第一節(jié)——組織的類型（附表）組織類型定義特點優(yōu)點缺點（一）、按照組織建立的正規(guī)化程度，組織可以劃分為正式組織和非正式組織正式組織正式組織是指依照有關(guān)管理部門的決策、命令或者指示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織。組織目標具有明確性、組織權(quán)力具有合法性和強制性、組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化和等級化、組織溝通渠道正規(guī)化、組織管理制度化、組織決策程序化等。等級結(jié)構(gòu)明確、組織決策流程化、組織行為可預(yù)見性強等。組織籌建成本與運行成本較高、適應(yīng)變化能力差、容易形成官僚主義等。適用于組織目標明確、組織環(huán)境穩(wěn)定、目標實現(xiàn)周期長且工作難度大的事業(yè)單位或工商企業(yè)。非正式組織非正式組織是組織成員為了滿足特定的心理或情感需要而在其實際活動和共同相處的過程中，自發(fā)和自然形成的團體。組織形成具有自發(fā)性、組織權(quán)力來自于成員的委托、組織領(lǐng)袖自然形成、組織結(jié)構(gòu)具有松散性、組織規(guī)則的軟約束性等。成員自主意識強、組織溝通良好、員工容易得到滿意感等。有可能傳播流言蜚語、鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突等。（二）、英國學者伯恩斯和斯托克按照組織的靈活性和適應(yīng)性程度，將組織劃分為機械式組織和有機式組織機械式組織機械式組織又稱官僚行政組織，是指設(shè)有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權(quán)力高度集中化和操作高度標準化的組織形式。它具有通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能為基礎(chǔ)劃分工作任務(wù)；實現(xiàn)集權(quán)式?jīng)Q策，管理跨度較窄，管理層次較多；通過命令鏈進行指揮，以維持正常業(yè)務(wù)管理活動的開展等特點。職責界限分明、工作程序精確、責權(quán)關(guān)系固定、組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、標準化程度高等。過于非人格化和組織僵化，壓抑創(chuàng)新，不利于提高組織成員的積極性和創(chuàng)造性。適用于組織環(huán)境穩(wěn)定、競爭不太激烈、生產(chǎn)穩(wěn)定有序、生產(chǎn)技術(shù)成熟的組織。有機式組織有機式組織又稱為適應(yīng)性組織，是指一種相對分散、分權(quán)化的、具有靈活性和適應(yīng)性的組織形態(tài)。工作程序不太正規(guī)、強調(diào)適應(yīng)性、更多地實行參與制和權(quán)力結(jié)構(gòu)不太穩(wěn)定，能夠隨時根據(jù)組織環(huán)境的變化進行隨機制宜的調(diào)整，表現(xiàn)出很強的動態(tài)適應(yīng)性。以人為本、靈活多變。穩(wěn)定性和可預(yù)見性差。適應(yīng)于組織環(huán)境變化快、競爭比較激烈、產(chǎn)品更新?lián)Q代快、組織規(guī)模比較小的組織。第二章決策第四節(jié)——群體決策（附表）決策類型定義優(yōu)點缺點群體決策群體決策又稱集體決策，指由包括兩個以上的人完成的決策，群體決策包含領(lǐng)導(dǎo)群體決策和群體參與決策。領(lǐng)導(dǎo)群體決策指領(lǐng)導(dǎo)集體共同進行決策，這種決策代表了領(lǐng)導(dǎo)集體的共同意志；群體參與決策指較低層次的群體成員參與較高層次的決策，并對決策的形式、內(nèi)容和執(zhí)行施加影響的現(xiàn)象。提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加決策的可接受性提高決策的合法性消耗時間長不能避免少數(shù)人統(tǒng)治，一個群體的成員永遠不會是完全平等的屈從壓力責任不清參與決策參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策并影響決策。這是一種與獨裁式管理體制相抵觸的民主決策形式。參與決策是削弱和制衡集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的手段。參與決策的一般組織成員往往是決策的執(zhí)行群體，使得決策的結(jié)果出現(xiàn)較高的滿意度，從而易于決策方案的執(zhí)行。參與決策與領(lǐng)導(dǎo)個人決策相比，會使目標群體有更強烈的合作意愿和更廣泛的支持。參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的；參與決策能使員工從公司或部門那兒直接獲取準確信息；參與決策的員工會把做出決策當做自己的切身責任，員工參與決策，會使企業(yè)成功的機會在為增加；參與決策的員工將更會注意如何培養(yǎng)自己解決遠景發(fā)展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某些不合理問題；參與決策的員工做出的決策，若能對工作有很強的推動力，管理者就有了更多精力致力于部門的發(fā)展性問題。在參與決策中，由于每個群體成員的知識水平、認知能力、實踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，但有相當多的人存在著事不關(guān)已，高高掛起的消極態(tài)度；在群體中采用“頭腦風暴法”，個人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達機會受到剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而無助于新思想的產(chǎn)生。第四章領(lǐng)導(dǎo)第四節(jié)——溝通網(wǎng)絡(luò)（附表）溝通類型特點優(yōu)點缺點一、正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的溝通，前面所提到的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通。正式溝通通常有五種形態(tài)，即鏈式、環(huán)式、Y式、輪式、全通道式溝通。約束力強、溝通效果好組織管理層次多、溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。（1）、鏈式溝通特點在于其中居于兩端的個體只能與內(nèi)側(cè)的個體進行聯(lián)系，而居中間的可以與兩側(cè)的個體進行溝通。在一個組織系統(tǒng)中，代表自上而下或自下而上的信息溝通方式。在這種結(jié)構(gòu)中，由于信息層層傳遞，容易造成信息的遺失和失真，從而導(dǎo)致相互之間的信息差異較大。（2）、環(huán)式溝通與鏈式結(jié)構(gòu)一樣，只是兩端相互銜接，從而形成一個閉環(huán)的信息溝通形態(tài)。每一個個體都可以與兩側(cè)的個體進行溝通。在這種結(jié)構(gòu)中，組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度都較低，信息流動渠道不多。組織成員具有比較一致的滿意度，組織士氣比較高。（3）、Y式溝通在溝通結(jié)構(gòu)中，有一個個體處于溝通的中心，已成為溝通媒介，在組織中，就相當于從參謀機構(gòu)到組織領(lǐng)導(dǎo)再到下級的信息溝通形態(tài)。這種溝通結(jié)構(gòu)集中化程度比較高，解決問題速度快，一般適合于領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)繁重，需要有人協(xié)助進行信息的篩選，提供決策的依據(jù)，同時又要對組織實施有效控制的情形。此種方式易于造成信息的曲解或失真，影響組織成員的士氣，阻礙組織工作效率的提高。（4）、輪式溝通有一個個體處于種種信息匯集的中心，在組織中，這一結(jié)構(gòu)大致相當于一個領(lǐng)導(dǎo)直接管理若干個部門的控制系統(tǒng)。組織的集中化程度非常高，解決問題的速度很快。適于加強組織控制，要求決策效率高而快的組織。相對來說，溝通的涉外關(guān)系較少，組織成員的滿意程度低。（5）、全通道式溝通這是一個開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每一個成員之間都有一定的聯(lián)系，組織的集中化程度相對較低。由于溝通渠道比較多，從而使成員之間的滿意度差異較小，士氣高昂，具有良好的合作氛圍。但是這種結(jié)構(gòu)易于造成管理上的混亂，有時會影響工作效率。二、非正式溝通非正式溝通是指在正式溝通渠道以外信息的自由傳遞與交流，如員工的生日聚會，工會組織的文娛活動、走訪，傳播小道消息等。比較靈活方便，信息交流速度快信息容易被夸大或曲解。第七章管理方法第一節(jié)——剛性管理與柔性管理（附表）基礎(chǔ)方法優(yōu)點缺點剛性管理剛性管理方法以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)，基于管理對象生存和安全的需要，主要運用職位權(quán)力進行程序化管理。法律方法行政方法經(jīng)濟方法在剛性管理中，某項規(guī)章制度的嚴格執(zhí)行，便于協(xié)調(diào)員工個體之間以及員工和組織之間的關(guān)系，易于維持組織正常的工作秩序；剛性管理往往制定了一定的工作標準對員工的工作績效進行量化，極大方便了考核。嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。同時由于規(guī)章制度的不完善，責權(quán)利不可能完全對等，所以在工作中難免會出現(xiàn)矛盾和沖突。剛性管理往往將員工置于消極被管理的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，自律自控能力低，限制了其積極性與創(chuàng)造性。工作量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成分類的工作。柔性管理柔性管理方法以“社會人”、“復(fù)雜人”、以及“自我實現(xiàn)人”等人性假設(shè)為基礎(chǔ)，基于象社交、歸屬與愛、自尊以及自我實現(xiàn)的需要為基礎(chǔ)，主要運用非職位權(quán)力進行人性化管理。傳播方法情況方法心理方法柔性管理滿足員工的高層次需要，因而能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘其潛能，發(fā)揮其天賦，作出超常的工作成就。柔性管理有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神，有利于對種種失范現(xiàn)象形成一種“防患于未然”的機制。柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突。柔性管理缺乏明確的工作標準，工作績效不易考核、評估等。剛性管理與柔性管理的區(qū)別基礎(chǔ)不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎(chǔ)是組織權(quán)威，它所依靠的主要是組織制度和職責權(quán)力。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。柔性管理的基礎(chǔ)則是基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認知、理解與內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導(dǎo)和支持。適用對象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工，適用于對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。這類員工往往希望有正規(guī)的組織與規(guī)章條例來要求自己，而不愿參與問題的決策并承擔責任。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優(yōu)勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。剛性管理與柔性管理的綜合運用1、剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒有規(guī)章制度約束的組織必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的升華，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結(jié)合才是高效益管理的源泉。2、一個組織是以剛性管理為主，還是以柔性管理為主，則完全取決于組織員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及組織的文化傳統(tǒng)。第二節(jié)——剛性管理方法（附錄）內(nèi)容與形式特點作用運用法律方法立法司法準司法權(quán)威性規(guī)范性強制性穩(wěn)定性預(yù)防性保證必要的管理秩序調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道謹慎地運用法律方法法律方法必須與其他方法綜合使用創(chuàng)造條件，促使宏觀法規(guī)的順利實施行政方法行政決定行政命令行政強制行政指示行政指導(dǎo)權(quán)威性強制性層級性針對性行政方法是處理重大突發(fā)事件的有效手段行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段行政方法可以增強管理的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性行政方法的運用必須遵循客觀規(guī)律行政方法必須與其他方法綜合使用管理者必須充分認識行政方法的本質(zhì)是服務(wù)經(jīng)濟方法預(yù)算——預(yù)算是“政治性”很強的管理方法。在公共領(lǐng)域，政府的預(yù)算有兩個主要職能，即經(jīng)濟職能和財政職能。經(jīng)濟職能主要通過三種形式得以實現(xiàn)：配置、分配和穩(wěn)定，財政職能主要是會計職能和核算與控制職能。稅收——合理制定不同的稅種和稅率來調(diào)節(jié)生產(chǎn)和流通信貸——是最為靈活、有效的經(jīng)濟杠桿價格——是計量和評價勞動的社會標準工資獎金誘導(dǎo)性間接性靈活性平等性要注意將經(jīng)濟方法和心理、情感等方法有機結(jié)合起來要注意各種經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善第三節(jié)——柔性管理方法（附錄）內(nèi)容與形式作用與意義局限性與運用應(yīng)當注意的問題傳播方法新聞發(fā)布會溝通性會議公務(wù)談判游說策動政務(wù)信息公開傳遞信息培養(yǎng)積極的態(tài)度產(chǎn)生期望的行為注重雙向性體現(xiàn)共享性突出快速性確保真實性傳播活動的特點：傳播是一個完整的行動過程；傳播的實質(zhì)是明確傳播者和接受者雙方的利益關(guān)系；傳播的目的是使傳播者和接受者雙方的認識趨于一致。情感方法尊重信任關(guān)懷情感方法的運用是管理實踐發(fā)展的必然情感方法的運用是發(fā)揚中國優(yōu)秀管理傳統(tǒng)的繼承情感方法的運用是學習國外先進管理經(jīng)驗的總結(jié)情感方法是開發(fā)組織人力資源，調(diào)動管理對象積極性的重要手段關(guān)心生活，溫暖心靈發(fā)端于心，熱誠待人互相理解，順暢溝通開誠布公，傾聽意見情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，以提高管理效果的一種管理方式。其核心是激發(fā)職工的積極性，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通實現(xiàn)有效的管理。心理方法暗示——“皮革馬利翁效應(yīng)”也稱為“羅森塔爾效應(yīng)”。培訓——人力資源是組織的第一資源，現(xiàn)代管理必須注意發(fā)揮人的作用，圍繞人來構(gòu)筑組織的核心能力。培訓對管理的意義有：培訓是強化員工責任意識的過程、培訓是提高員工業(yè)務(wù)能力的過程、培訓是管理的重要手段。管理是培訓的過程，培訓是管理的手段，現(xiàn)代管理必須通過培訓來實現(xiàn)。運用心理方法，是由人的生理、心理特點所決定的運用心理方法，是由人的“社會性”所決定的從其作用效果的可靠性方面看，難以保證管理活動能有效進行從其作用效果的有效性方面來看，運用心理方法有一定難度管理者需要系統(tǒng)地學習管理心理學的相關(guān)知識，做到心中有數(shù)，同時還要在實踐中不斷積累經(jīng)驗。管理者需要善于審時度勢，注意把握人們的心理活動特點，根據(jù)具體的管理環(huán)境、管理目標和管理對象，有針對性地采取不同的方法。管理者還應(yīng)當善于將心理方法與其他方法，如經(jīng)濟方法、行政方法、法律方法等結(jié)合起來使用，才能更好地發(fā)揮作用。第八章管理績效第三節(jié)——績效評價的方法（附錄）操作方法優(yōu)點缺點比較法直接排序法評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)進行評價，要求評價者將西部的所有雇員從績效最高者到績效最低者排出一個順序來。排序法設(shè)計和應(yīng)用成本都很低，且設(shè)計和使用容易。排序法能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向及嚴格化傾向。由于排序法的評價依據(jù)不是客觀的標準，因此無法將評價手段與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系，無法通過評價對員工的行為進行明確的行為引導(dǎo)。由于評價的基礎(chǔ)是整體的印象，而不是具體的比較因素，很難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，故不適合用來對員工提供建議、反饋和輔導(dǎo)評價過程主觀性強，評價結(jié)果容易引發(fā)爭議。在員工提出異議時，評價者很難為自己的結(jié)論提出有力的證據(jù)。排序法可能會造成員工中的惡性競爭。交替排序法評價者經(jīng)過通盤考慮后，先從所有的評價對象中選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩各，依此類推，直至全部人員的順序排定。配對比較法將所有評價對象一一進行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，即兩兩比較，然后排序。能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向及嚴格化傾向設(shè)計和使用容易當評價的結(jié)果用于評選最佳員工時是一個十分有效的方法沒有明確的評價指標或沒有對評價要素進行明確的尺度規(guī)定，無法與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系評價對象較多時很麻煩，且相互之間的差異大小不明確評價主要靠評價者的主觀判斷，隨意性強，沒有客觀依據(jù)人物比較法在評價之前，先選出一名員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，將其他員工與之相比較，從而得出評價的結(jié)果。能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向及嚴格化傾向設(shè)計和使用容易，成本很低比其他方面更能刺激員工的工作積極性標準人物的挑選很難無法與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系很難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，不便于提供反饋和指導(dǎo)主觀性強，容易發(fā)生暈輪效應(yīng)和武斷評價。強制分配法由評價者通過主觀判斷將評價對象歸于特定的等級。同上同上，另外，當評價對象人數(shù)太少時就不適用了。量表法量表法是根據(jù)各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一類評價方法。其具體操作是：將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標上，使每項評價指標都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標上的表現(xiàn)情況，根據(jù)標度的規(guī)定為評價對象確定一個恰當?shù)臉酥?，對評價對象做出評價、打分，最后匯總計算出總分，作為評價對象的績效評價結(jié)果。常用的量表法主要有等級擇一法、行為錨定量表法、綜合尺度量表法、行為對照表法、行為觀察量表法等。等級擇一法是使用一些有等級含義的短語表示的非定義式的評價尺度的一種量表法。使用方便，開發(fā)成本小可以進行員工之間的橫向比較由于抽象的評價尺度與組織的戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系，無法對員工的行為起到直接的指導(dǎo)作用不能為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠的信息由于使用的是抽象的等級概念也就是模糊的績效標準，其可靠性和有效性較差行為錨定量表法是將傳統(tǒng)的業(yè)績測評表和關(guān)鍵事件標準相結(jié)合所形成的一種規(guī)范化的績效評價方法。這種方法以等級分值量表為基本