企業(yè)管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)

..企業(yè)管理控制系統(tǒng)一、基本原理1、在狹義上,管理控制系統(tǒng)[MCS]是指在業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)既定的條件下,計(jì)量業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際執(zhí)行的進(jìn)度或結(jié)果,將實(shí)際進(jìn)度或結(jié)果與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)比較/分析,報(bào)告差異的原因與責(zé)任,以便為矯正差異提供依據(jù)?！?業(yè)績評價(jià)：計(jì)量、比較/分析、報(bào)告〔2業(yè)績評價(jià)的前提：目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)〔3業(yè)績評價(jià)的目的：為矯正差異提供依據(jù)2、在廣義上,MCS就是管理,就整個(gè)企業(yè)而言,MCS是指管理當(dāng)局制定戰(zhàn)略目標(biāo)并驅(qū)動和駕馭整個(gè)企業(yè)向著戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)行、最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)制；中層和基層亦然；MCS由制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和矯正差異三要素組成,其中的監(jiān)控業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行又包括計(jì)量、比較/分析、報(bào)告三項(xiàng)內(nèi)容,即廣義MCS包括狹義MCS。3、MCS的控制對象可區(qū)分物和人,在以物為控制對象的MCS中,矯正差異外在于被控制者——直接外力作用；在以人為控制對象的MCS中,如果存在著有效的獎懲制度,矯正差異內(nèi)在于被控制者—自覺行動,間接的外力作用。以物為控制對象的MCS實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較計(jì)量實(shí)際業(yè)績控制者業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)反饋報(bào)告反饋報(bào)告矯正差異被控制者以人為控制對象的MCS實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較計(jì)量實(shí)際業(yè)績反饋報(bào)告矯正差異被控制者控制者業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)獎懲制度4、MCS不僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)的工具,而且是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具,兩者應(yīng)該銜接。戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)檢測,學(xué)習(xí)和適應(yīng):因果聯(lián)系檢測檢測,學(xué)習(xí)和適應(yīng):因果聯(lián)系檢測動態(tài)模擬突發(fā)事件戰(zhàn)略/組織目的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略/組織目的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行連接戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施滾動預(yù)測戰(zhàn)略更新假設(shè)檢驗(yàn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)假設(shè)檢驗(yàn)完成戰(zhàn)略循環(huán):戰(zhàn)略反饋管理人員討論完成戰(zhàn)略循環(huán):戰(zhàn)略反饋管理人員討論可稽核責(zé)任反饋報(bào)告產(chǎn)出投入準(zhǔn)備資源產(chǎn)出投入5、控制種類〔1MCS中所謂的控制,就是對個(gè)人、團(tuán)體和整個(gè)組織的行為的控制,可抽象為A對B的控制；〔2自我控制和他人控制：前者是B自覺地按照A的意圖而行動；后者是A利用行為杠桿驅(qū)使B按A的意圖而行動；〔3意識形態(tài)控制、血緣關(guān)系控制和經(jīng)濟(jì)利益控制；〔4結(jié)果控制和過程控制。6、過程控制或任務(wù)控制〔TaskControl〔1按照事先規(guī)定的動作〔Motions控制人的行為,目的在于保障被控制者準(zhǔn)確無誤地〔Infallibly達(dá)成既定目標(biāo)；預(yù)防性控制〔PreventiveControl按照規(guī)定的或者無選擇性的動作完成任務(wù),在有些行業(yè)〔醫(yī)生手術(shù)、財(cái)務(wù)領(lǐng)域是非常必要的；實(shí)施監(jiān)控〔Monitoring在被控制者執(zhí)行任務(wù)的過程中,檢查被控制者的行為?！?內(nèi)控制度、ISO9000就是典型的過程控制行業(yè)實(shí)施電子監(jiān)控的公司金融70%商業(yè)與專業(yè)服務(wù)50%一般服務(wù)48%批發(fā)與零售46%制造39%美國：1997年35%的企業(yè)私自檢查員工郵件,1999年達(dá)到45%。有67%的公司實(shí)施電子監(jiān)控、電話竊聽和其他監(jiān)控7、結(jié)果控制〔ResultControl〔1按照事先規(guī)定的目標(biāo)以及對目標(biāo)的偏差控制人的行為,即所謂案例外原則管理,其目的也在于保障被控制者達(dá)成既定目標(biāo)；〔2通常所謂的業(yè)績考核諸如利潤、成本等考核是典型的結(jié)果控制。8、注意問題〔1將MCS分為過程控制和結(jié)果控制,實(shí)際上出現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)：過程控制系統(tǒng)〔MCSp和結(jié)果控制系統(tǒng)〔MCSr；〔2這兩個(gè)系統(tǒng)的特點(diǎn)是：相互補(bǔ)充,相互矛盾,在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上相互連接。二、西方企業(yè)MCS演變1、早期西方企業(yè)憑經(jīng)驗(yàn)管理〔RuleOfThumb,事實(shí)上是依靠饑餓、體罰甚至政府鎮(zhèn)壓等強(qiáng)制手段來維持2、19世紀(jì)末期：成本控制系統(tǒng)〔1以機(jī)器為基礎(chǔ)的工廠制出現(xiàn)、政治選舉普及、工會合法化,企業(yè)放棄強(qiáng)制手段,但偷懶、磨洋工成為問題；〔2泰羅制以及泰羅制下的標(biāo)準(zhǔn)成本制度或成本控制系統(tǒng)產(chǎn)生；〔3成本控制系統(tǒng)在操作層面上就是將成本業(yè)績指標(biāo)與工人報(bào)酬或者成本與獎懲相結(jié)合；〔4成本控制系統(tǒng)的出現(xiàn)具有革命性的,其精神實(shí)質(zhì)則是將勞資雙方的利益結(jié)合起來。3、20世紀(jì)初期：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)〔1工廠制為公司制所取代；〔2一家公司由多家工廠所組成,從而公司可緩解市場的不確定性,但增加公司內(nèi)部信息不對稱,即分散性；〔3財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)在美國應(yīng)運(yùn)而生,并風(fēng)靡世界,直到20世紀(jì)80年代,一直是集團(tuán)公司管理控制的藍(lán)本,由于財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)由杜邦公司和通用公司所創(chuàng)造,因而,又稱之為"杜邦/通用模式"；〔4該系統(tǒng)是以投資報(bào)酬率〔ROI或剩余利潤〔RI為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、以分部或事業(yè)部為基礎(chǔ)、以預(yù)算為手段的管理控制系統(tǒng),亦稱預(yù)算控制系統(tǒng)；ROI=利潤/投資=〔利潤/投資*〔銷售/銷售=〔利潤/銷售*〔銷售/投資=銷售利潤率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率繼續(xù)展開為杜邦分析模式：投資=資產(chǎn)負(fù)債表左方的全部資產(chǎn)〔也可是長期資產(chǎn),固定資產(chǎn),資產(chǎn)凈值〔權(quán)益；固定資產(chǎn)還可區(qū)分原值和凈值利潤=收入-銷售成本〔這時(shí)利潤是毛利利潤=收入-銷售成本-三項(xiàng)費(fèi)用〔這時(shí)利潤是凈利潤RI=利潤–資本成本額=〔資本*ROI-〔資本*資本成本率=資本*〔ROI–資本成本率ROI與RI交替使用,可調(diào)節(jié)投資規(guī)模。因?yàn)镽I與ROI比較,前者更傾向于助長分部經(jīng)理投資欲望,后者更傾向于抑制分部經(jīng)理投資欲望。RI的理論依據(jù)首先不是經(jīng)濟(jì)學(xué)而是會計(jì)學(xué),是會計(jì)學(xué)中的"企業(yè)主體理論"〔520世紀(jì)80年代,經(jīng)濟(jì)增加值〔EVA曾一度取代ROI成為財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的主要業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),其計(jì)算公式：EVA=利潤-〔資本*資本成本率EVA本質(zhì)上就是RI,是調(diào)整后的RI主要是調(diào)整利潤,在會計(jì)利潤基礎(chǔ)上進(jìn)行美國SternStewart認(rèn)為會計(jì)利潤不能準(zhǔn)確反映股東的利益和管理當(dāng)局的業(yè)績,必須進(jìn)行調(diào)整,以調(diào)整后的利潤計(jì)算的RI就是EVA,并被注冊為專利。主要調(diào)整在三個(gè)方面：①穩(wěn)健主義影響〔如外購商譽(yù)、研發(fā)費(fèi)用、石油行業(yè)的干井費(fèi)用等；②盈余調(diào)整的項(xiàng)目〔如壞賬、產(chǎn)品擔(dān)保、存貨損耗、資產(chǎn)損耗等；③歷史成本原則影響〔資產(chǎn)退出時(shí)應(yīng)該重新估價(jià)。整項(xiàng)目多達(dá)164項(xiàng),但對一家公司,大約10幾項(xiàng)；EVA既反映盈利水平又反映現(xiàn)金流動。4、20世紀(jì)80年代：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)〔1西方特別是美國企業(yè)由生產(chǎn)者市場轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者市場,工業(yè)時(shí)代為信息時(shí)代所取代,以"杜邦/通用模式"為代表的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價(jià)體系受到空前挑戰(zhàn)?！?財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷代表著股東的利益需求,但不能顯示影響財(cái)務(wù)指標(biāo)或者滿足股東利益需求的動因；時(shí)間滯后,不僅指報(bào)告時(shí)間,而且指財(cái)務(wù)指標(biāo)與其動因的變化有時(shí)滯后；不能反映品牌、人力資源等無形資產(chǎn)；〔3以平衡記分卡〔BSC和流程改進(jìn)/再造〔BPI/R為代表,已風(fēng)行國際大型企業(yè)特別是財(cái)富500強(qiáng)；〔4BSC是業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)模板。業(yè)績指標(biāo)至少要包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長等四個(gè)方面；〔5BSC揭示了財(cái)務(wù)指標(biāo)與其動因之間的關(guān)系,突顯無形資產(chǎn)對企業(yè)"賺錢"的作用。從BSC看,客戶是財(cái)務(wù)指標(biāo)的一級動因；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)的二級動因,是客戶的一級動因；學(xué)習(xí)和增長是財(cái)務(wù)的三級動因,是客戶的二級動因,是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的一級動因；〔6戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的工具從長期戰(zhàn)略到短期業(yè)績指標(biāo)；從整體目標(biāo)到每位員工的日常工作。5、進(jìn)入21世紀(jì)：社會控制系統(tǒng)〔1按企業(yè)社會績效模型設(shè)計(jì)業(yè)績指標(biāo),考核企業(yè)社會責(zé)任；〔2企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)對其利益相關(guān)者所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)、法律、倫理和慈善的責(zé)任。平衡記分卡客戶視角為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景,我們向客戶提供什么？目的指標(biāo)指標(biāo)值措施客戶視角為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景,我們向客戶提供什么？目的指標(biāo)指標(biāo)值措施學(xué)習(xí)與成長視角為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景,我們?nèi)绾伪３肿兏锖蛙S進(jìn)的能力?目的指標(biāo)指標(biāo)值措施遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)視角為了取得成功,我們向股東貢獻(xiàn)什么？目的指標(biāo)指標(biāo)值措施內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視角為了讓股東和客戶滿意,我們在哪些方面最優(yōu)秀？目的指標(biāo)指標(biāo)值措施〔3利益相關(guān)者是指那些能夠影響企業(yè)并受企業(yè)影響的個(gè)人或集團(tuán),主要包括股東、客戶、商業(yè)伙伴、員工、社區(qū)等五類；〔4業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)是將每個(gè)利益相關(guān)者的需要用可計(jì)量的業(yè)績指標(biāo)來表達(dá)；股東需要是"賺錢",就有ROI,ROE,ROS,EVA,EBITDA等；顧客需要是高質(zhì)、低價(jià)、功能齊全,就有PPM等；員工需要人身安全和工作保障,就有流轉(zhuǎn)率等?！?在整體上設(shè)計(jì)的企業(yè)社會績效指標(biāo)也需要轉(zhuǎn)換為年度業(yè)績指標(biāo)和各組織成員的日常工作；〔6企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任不是恩賜,而是一種新的賺錢方式。6、評價(jià)〔1從單純財(cái)務(wù)控制到財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)控制并舉；〔2從一人一事一年的局部和短期控制到兼顧整體和長期的控制；〔3從單純企業(yè)業(yè)績考核到兼顧社會業(yè)績考核。三、我國企業(yè)MCS演變1、1978年以前,工廠制/非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),側(cè)重于實(shí)物指標(biāo)。例如,1956年國家下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)包括產(chǎn)量、產(chǎn)值、職工人數(shù)、工資總額、勞工生產(chǎn)率、成本降低額和降低率、流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、利潤總額、材料儲備定額。2、1978—1993,工廠制/財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),開始向財(cái)務(wù)指標(biāo)傾斜。1978年國家下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)包括產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料、燃料、勞動力消耗、勞動生產(chǎn)率、成本、利潤、流動資金占用；根據(jù)利潤完成情況提成,形成發(fā)展基金、職工福利基金、獎勵基金等；企業(yè)內(nèi)部成本責(zé)任制。3、1993—2004,公司制/財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。1993年我國頒布實(shí)施公司法；國企考核以財(cái)政部為主導(dǎo)；業(yè)績指標(biāo)、基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)；突出財(cái)務(wù)指標(biāo),也兼顧某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)；考核結(jié)果分成五類。4、20XX以后,公司制/財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。對國企考核以國資委為主導(dǎo)；業(yè)績指標(biāo)包括利潤和凈資產(chǎn)收益率2項(xiàng)年度指標(biāo)、資產(chǎn)保值增值率和主營業(yè)務(wù)收入增長率2項(xiàng)三年期指標(biāo)、34項(xiàng)年度分類指標(biāo)；基本上都是財(cái)務(wù)指標(biāo)；考核結(jié)果分為5級,與企業(yè)高管升遷與報(bào)酬掛鉤。5、評價(jià)〔1從全實(shí)物到全財(cái)務(wù),逆世界潮流而動；〔2將考核企業(yè)混淆為考核企業(yè)負(fù)責(zé)人；〔3難度系數(shù)不反映業(yè)績難度,綜合指數(shù)法是沒有辦法的辦法,由此計(jì)算的指標(biāo)不反映企業(yè)差別；〔4缺乏戰(zhàn)略、忽略流程,既不顧方向又不顧細(xì)節(jié)；〔5不考核社會責(zé)任,偏離國企性質(zhì)；〔6民營企業(yè)業(yè)績考核尚未踏上軌道。四、企業(yè)MCS設(shè)計(jì)1、業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計(jì)〔1戰(zhàn)略界定發(fā)現(xiàn)和滿足利益相關(guān)者的需要的過程；具有歷史性：最初只是滿足股東需要；后來客戶需要加進(jìn)來；再后來員工和供應(yīng)商的需要,直到社區(qū)。在我國討論最多的是股東和客戶,在西方國家,幾乎都涉及到；戰(zhàn)略與MCS的連接首先表現(xiàn)在根據(jù)過程控制和結(jié)果控制的分類,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為過程控制標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果控制標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略結(jié)果控制過程控制BSCBPI/R結(jié)果控制標(biāo)準(zhǔn)過程控制標(biāo)準(zhǔn)一般目標(biāo)國家法規(guī)公司政策一套程序〔2BSC—結(jié)果控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工具業(yè)績指標(biāo)至少包括4類；業(yè)績指標(biāo)來源：銜接戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)①從現(xiàn)行業(yè)績指標(biāo)篩選,其選擇標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略,即某項(xiàng)指標(biāo)是否表達(dá)戰(zhàn)略方向,是則保留,否則淘汰；②從戰(zhàn)略指導(dǎo),其方法一是業(yè)務(wù)流程改進(jìn)或再造〔BPI/R；二是BSC,包括從目的、指標(biāo)、指標(biāo)值到措施逐項(xiàng)具體化方法和戰(zhàn)略地圖法?！?BPI/R—過程控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工具我國為何需要過程控制標(biāo)準(zhǔn)；①現(xiàn)代贏利和非營利組織及政府機(jī)關(guān)管理的組成部分；②是懲治經(jīng)濟(jì)犯罪、"白領(lǐng)"舞弊、財(cái)務(wù)丑聞、貪污腐敗的最重要手段之一；③借鑒西方國家的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。如何制定過程控制標(biāo)準(zhǔn)①基本理念內(nèi)控制度對被控制者而言,是一種行為環(huán)境,通過內(nèi)控制度的設(shè)計(jì),就是設(shè)法創(chuàng)造一種"使壞人變好好人更好"的環(huán)境,使每個(gè)組織成員在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)也達(dá)成個(gè)人目標(biāo)；內(nèi)控制度是一套最優(yōu)化、最簡潔和最理性〔合乎邏輯的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),以優(yōu)化的流程為基礎(chǔ)。②制定步驟選擇項(xiàng)目還是部門,選擇流程改進(jìn)還是再造,繪制流程,優(yōu)化流程,確定關(guān)鍵作業(yè)和控制點(diǎn),制定控制政策,書面記錄?！?業(yè)績指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重美國企業(yè)結(jié)果指標(biāo)數(shù)量20~27不等,具體數(shù)據(jù)取決于經(jīng)驗(yàn),由于指標(biāo)是為指標(biāo)執(zhí)行者所指明的目標(biāo),因而不能太多；美國企業(yè)結(jié)果指標(biāo)權(quán)重：財(cái)務(wù)55%,客戶19%,流程12%,學(xué)習(xí)增長14%；權(quán)重確定√取決于經(jīng)驗(yàn)√利用專家判斷矩陣等數(shù)學(xué)方法計(jì)算〔5業(yè)績指標(biāo)分解整體性,以戰(zhàn)略為線索銜接與勾稽；部門化,橫向分解；層級化,縱向分解；個(gè)體化,落實(shí)到個(gè)人?！?業(yè)績指標(biāo)對高管人員的意義設(shè)計(jì)管理駕駛艙〔Mgmtcockpit；業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)體系表；業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)體系的簡潔與有用；〔7業(yè)績指標(biāo)的歸一；權(quán)重方法；折算法?！?主觀業(yè)績指標(biāo)純主觀業(yè)績指標(biāo)與客觀化主觀業(yè)績指標(biāo)；與客觀業(yè)績指標(biāo)結(jié)合使用；主觀業(yè)績評價(jià)的優(yōu)點(diǎn)：√有機(jī)會矯正客觀業(yè)績指標(biāo)實(shí)際結(jié)果與公司戰(zhàn)略的偏差√維護(hù)上級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性√平衡獎金分配主觀業(yè)績評價(jià)的缺點(diǎn)√受評價(jià)者心理和感情等多種因素影響√為當(dāng)事人之間不正當(dāng)競爭和同謀提供了機(jī)會〔9業(yè)績指標(biāo)的準(zhǔn)確性和難度2、業(yè)績監(jiān)控體系設(shè)計(jì)〔1計(jì)量反映業(yè)績指標(biāo)實(shí)際執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果；結(jié)果控制指標(biāo)①財(cái)務(wù)指標(biāo)通過財(cái)務(wù)結(jié)算和會計(jì)核算；②非財(cái)務(wù)指標(biāo)通過統(tǒng)計(jì)核算。過程控制指標(biāo)通過測評〔亞新課案例；主觀業(yè)績指標(biāo)通過評價(jià)者的印象和感知〔中原油田案例。〔2比較/分析確認(rèn)業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行者的努力或貢獻(xiàn)水平；確認(rèn)差異；分析差異原因；歸屬差異責(zé)任,注意剝離客觀因素的影響；注意業(yè)績指標(biāo)類型①客觀業(yè)績指標(biāo)中的結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)；②純主觀業(yè)績指標(biāo)中評價(jià)者的主觀因素；③客觀化的主觀業(yè)績指標(biāo)中第三者的主觀因素?！?反饋報(bào)告使用管理駕駛艙,將計(jì)量和比較/分析的結(jié)果以報(bào)告形式反饋給業(yè)績評價(jià)者；反饋報(bào)告內(nèi)容：差異表、差異原因分析、差異責(zé)任分析,可行的矯正方案〔修改獎懲制度還是直接干預(yù)；差異表類別：①標(biāo)準(zhǔn)反饋報(bào)告；②或簡式反饋報(bào)告√越到高層越簡括,在最高層,16開紙之內(nèi)√越到高層報(bào)告時(shí)間間隔越長3、獎懲制度設(shè)計(jì)〔1概念業(yè)績指標(biāo)〔前已討論與獎懲資源的有機(jī)結(jié)合；獎懲資源不是成本,而是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、貫徹組織戰(zhàn)略、塑造積極的組織文化的強(qiáng)有力的杠桿,有人也稱之為行為杠桿?！?獎懲制度框架獎懲制度框架業(yè)績指標(biāo)獎懲制度業(yè)績指標(biāo)獎懲制度結(jié)果指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算根據(jù)預(yù)算計(jì)算非財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/增長過程指標(biāo)作業(yè)程序主觀業(yè)績指標(biāo)貨幣性固定報(bào)酬構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)貨幣性變動報(bào)酬總額結(jié)構(gòu)銜接業(yè)績指標(biāo)非貨幣性報(bào)酬提升改善辦公條件提供住房獎懲資源〔3獎懲資源凡是能夠誘發(fā)或驅(qū)動組織成員行為的因素、或者凡是能夠滿足組織成員需要的因素都是獎懲資源；可區(qū)分為精神獎懲資源與物資獎懲資源。這里討論物質(zhì)資源,其中最重要的是現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物〔股票、虛擬股票、期權(quán)等；獎懲資源配置的基本內(nèi)容：獎金庫、總獎金庫、獎金庫結(jié)構(gòu)、銜接獎金庫與業(yè)績指標(biāo)。〔4總獎金庫零點(diǎn)測試超零點(diǎn)測試√新增加值√利潤與獎金〔5獎金庫結(jié)構(gòu)整體行部門化：橫向分割層級化：縱向分割個(gè)性化：工作崗系數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)崗倍數(shù)〔6銜接獎金庫與業(yè)績指標(biāo)分三種情況：完成業(yè)績指標(biāo),未完成業(yè)績指標(biāo),超額完成業(yè)績指標(biāo)；績效合同〔7獎金庫形成與分配獎金庫在量上與企業(yè)效益成正比；兩種情況》形成與分配的業(yè)績指標(biāo)不同；》形成與分配的業(yè)績指標(biāo)相同?！?我國獎懲制度存在的問題缺乏預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)〔選先進(jìn)；業(yè)績評價(jià)為領(lǐng)導(dǎo)者所操控〔評職稱；單純客觀或單純主觀業(yè)績指標(biāo)；多重業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；平均主義；張冠李戴；純粹經(jīng)濟(jì)激勵。五、MCS設(shè)計(jì)拓展擴(kuò)展的MCS前因變量前因變量〔系統(tǒng)決定因素內(nèi)部環(huán)境：高管態(tài)度員工認(rèn)知專業(yè)人員技能外部環(huán)境：制度技術(shù)市場MCS業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)體系業(yè)績監(jiān)控體系計(jì)量比較/分析報(bào)告獎懲制度后果變量〔系統(tǒng)運(yùn)行后果經(jīng)濟(jì)后果：組織價(jià)值個(gè)人報(bào)酬心理后果：行為適當(dāng)性社會后果：權(quán)力分布平等性六、課程啟發(fā)—預(yù)算與獎懲制度我們認(rèn)為,預(yù)算之所以作為公司整合的手段,關(guān)鍵在于預(yù)算是一種用財(cái)務(wù)絕對數(shù)表達(dá)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算,就必須將預(yù)算與獎懲制度掛鉤。我們很多企業(yè)在預(yù)