報告八山東魯能積成電子股份有限公司崗位評價報告樣本

崗位評價報告一、崗位評價的意義（一）衡量崗位間的相對價值崗位評價作為擬定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以明晰地衡量出崗位間的相對價值。進行崗位評價需要在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易限度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)的、定量的評選與估計。（二）擬定公平合理的薪資結構崗位評價的目的是建立一種公正、平等的工資結構，以使人們相信，在工作中付出大體相同的代價和辛勞得到同樣的報酬。魯能積成需要一種科學的方法來衡量崗位間的價值，從而擬定一個公平合理的并對員工有良好激勵作用的薪資結構。2023年4月魯能積成員工調查問卷顯示，一半多的魯能積成員工認為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內部公平、外部公平和自我公平。究其深層次因素，員工對薪酬普遍不滿是現(xiàn)有薪酬結構不合理、不透明的結果。魯能積成需要一種更為科學的方法界定薪酬體系，以提高員工對于收入水平的滿意度和收入分派的公平感，實現(xiàn)更充足的激勵作用。（三）奠定職務職級工資制的基礎通過充足的討論，魯能積成與項目組達成了共識，即目前最適合公司的工資改革方案是職務職級工資制。確立職務職級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，由于崗位評價可以衡量出管理職務系列各職級的排序和量化差異，并將之相應到其他職務系列相應的職級，從而擬定不同崗位間的相對價值。有必要指出，崗位評價不僅僅是調整薪酬問題的止痛藥，它還要對崗位進行深層次分析，這次崗位評價工作調動了全員進行職務分析工作，并推動了魯能積成電子對公司組織問題進一步的探討，這些工作是十分故意義的，由于崗位分析和組織結構的合理搭建是現(xiàn)代人力資源管理的基石。二、崗位評價的原則進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；對事原則崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。一致性原則所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。因素無重疊原則崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是互相獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。（見附表1：崗位評價因素定義與分級表）針對性原則評分因素應盡也許結合公司實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據(jù)該公司的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡也許兩者切合公司實際。共識原則崗位評價需要大家達成兩項共識，一是專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現(xiàn)對含義理解的偏差；二是項目組要和專家達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數(shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價打分數(shù)到最后的薪資尚有很長的路要走。獨立原則參與對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯(lián)，協(xié)商打分。反饋原則對于各個崗位打分的結果，應當及時地進行反饋，讓專家小組的成員可以及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的因素以及其他成員的觀點，及時調整自己的思緒，加深對評價表中各項要素的理解。并行原則要可以及時地反饋結果，就規(guī)定進行數(shù)據(jù)解決的操作組要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。保密原則由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應當是處在保密狀態(tài)。當然，在完畢整個薪酬制度的設計之后，崗位評價的結果應當公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。三、崗位評價的方法崗位評價的方法現(xiàn)在有很多種，選擇何種方法重要取決于待評價崗位的數(shù)量和種類、要花的成本多少、可用的資源和所要達成的準確限度。目前普遍應用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。前兩個一般為“非分析法”，后兩個稱為”分析法”。兩者的重要區(qū)別是，非分析法不把工作崗位劃提成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，而分析法則是崗位內各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量。排序法是一種簡樸的方法，它是按排序人員的規(guī)定把工作崗位按一定順序進行排列。崗位被作為一個整體來考慮，并通過比較簡樸的工作崗位寫實來進行互相比較。分類法的重要特點是，各種級別及其結構是在崗位評價被排列之前就建立起來。對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。評分法運用的是明擬定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力限度因素、工作環(huán)境因素等。要素數(shù)量也許從幾個到十幾個不等，這重要看方案的需要。每一個要素被提成幾種等級層次，并賦予一定的分數(shù)值（這個分數(shù)值就表白了每個要素的權數(shù)）。然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數(shù)進行加總就得到了一個工作崗位的總分數(shù)值。這個總分數(shù)值決定了它在崗位序列中的位置。評分法具有如下特點：第一，在運用評分法進行打分前需要有明確的計劃；第二，這種方法規(guī)定評價小組有純熟的技術；第三，這種方法合用于對大量崗位進行評價；第四，通過反復實踐，現(xiàn)在歸納出的崗位評價要素已具有普遍代表性，只需根據(jù)本公司的具體情況對個別要素和權重進行適當調整即可。要素比較法是從評分法衍化而來的。它也是按要素來對崗位進行分析和排序。這種方法需要先選定崗位的重要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡對崗位進行排序。要素比較法與評分法的重要區(qū)別在于：第一、各要素的權數(shù)不是事先擬定的，而是在對重要崗位進行詳盡的分析之后擬定各個要素和各個層次的重要性；第二、由工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低而不是根據(jù)打分的高低。四、魯能積成崗位評價的流程根據(jù)經(jīng)驗，這次魯能積成電子有限公司崗位評價重要分為四個階段：準備階段。在這一階段需要完畢的任務有四部分，清崗、完畢職務說明書、評價前的準備工作和組建專家組和操作組。培訓階段。這一階段需要擬定評價表的因素定義和權重，擬定標桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標準。評價階段。這一階段是崗位評價的核心階段，其他階段都是為了這一階段的運作做準備。專家們在這一階段按部門對崗位進行打分，操作組需要并行，對評價結果及時進行數(shù)據(jù)解決?？偨Y階段。這一階段需要對上一階段打分的結果進行崗位排序，并對不合理的崗位/因素重新打分，進行崗位排序的調整，至此，整個崗位評價工作結束。培訓階段評價前的各項準備工作培訓階段評價前的各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完畢崗位說明書與專家的成員討論評價表的因素設計和權重分派與專家組的成員討論標桿的選擇對操作人員進行培訓對專家組的成員進行培訓，并對標桿中的一個崗位進行試打分，并分析其結果與專家組的成員共同擬定對結果的評判標準準備階段評價階段操作組對評價結果進行數(shù)據(jù)解決以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價在對各部門進行評價前，由該部門人員介紹該部門內各崗位的基本情況對該部門內的崗位進行評價對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)解決結果進行討論完畢一個部門后，對該部門的各崗位評價結果進行排序進行下一個部門的評價完畢所有的崗位評價后，對所有崗位進行排序對其中不合理的部分崗位重新進行評價完畢所有的崗位評價工作總結階段五、魯能積成崗位評價操作過程第一步：選擇崗位評價方法——評分法崗位評價方法的選擇關系到整個崗位評價的流程和結果。為此，項目組從第二階段工作一開始就與公司人力資源部部長及有關人員探討崗位評價方法的選擇問題。與非分析法相比，分析法更嚴格、精確，比非分析法能制定出一個更好的崗位等級結構和工資結構，合用于對大量崗位進行評價。分析法的優(yōu)點特別是后兩點重要體現(xiàn)在評分法上，這些優(yōu)點涉及：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低限度，由于這種方法采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來進行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于一個可以進行調整的確切位置；第二、適應性。分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到合用于各種人員(從生產(chǎn)工人到科研、管理人員)的一整套要素；第三、穩(wěn)定性。當新的崗位或現(xiàn)有的崗位重組后，評分法使用的要素方案很容易的將它們劃等，而不用再系統(tǒng)地將它們和其他同類崗位進行比較。這個優(yōu)點經(jīng)常節(jié)省準備要素方案所用的時間和精力。這次崗位評估之所以選擇評分法，一方面由于評分法是國際上最普遍使用的一種方法，另一方面要素比較法在給要素注上貨幣值時比較武斷，不易被人們所接受。并且要素比較法隱含的一個前提是標桿崗位的工資標準是合適的，不能進行更改，所有其它崗位的工資標準都要參照它來擬定。但是，魯能積成作為一個處在發(fā)展期的高科技公司，身處多變的外部環(huán)境，這種可參照性是很脆弱的。第二步：增刪、修改評價因素及設計權重目前我們所使用的崗位評價表是國際通用的評價標準，這張表整體上的科學性是毋庸質疑的。但是在用到某個具體的公司時，由于公司的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，都會直接影響到崗位評價的質量，因此，針對公司的實際情況與價值導向，項目組與魯能積成項目領導小組部提成員涉及總經(jīng)理、專家委員會主任、企劃部部長和人力資源部部長就四部分因素的權重和28項指標具體內容進行了多次充足的討論，敲定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了增刪和修改。責任因素、知識技能因素、努力限度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由本來的400：300：200：100調整為375：375：200：50,總分仍為1000分。增長的因素是專業(yè)技術知識技能和管理知識技能，刪除的因素是環(huán)境舒適性和危險性。通過討論修改的因素分別是直接成本/費用控制的責任，指導監(jiān)督的責任，內部協(xié)調責任，法律上的責任，決策的層次，工作復雜性，語言應用能力，數(shù)學或計算機能力，腦力辛勞限度，工作地點的穩(wěn)定性，及職業(yè)病或危險性共11個因素。這些變更使得因素定義與分級表既全面又有針對性，知識技能因素分值的增大體現(xiàn)了公司重視技術，希望提高技術崗位的價值這種價值取向。項目領導小組成員和項目組在修改指標的過程中也對指標的理解基本達成了共識。第三步：組建專家小組專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是由于專家組的成員是崗位評價工作的主體，全公司所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須可以客觀地看問題，在打分時能盡也許擺脫部門利益。這個問題要解決好，一方面，一方面在選擇專家時充足地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行教育培訓。另一方面，規(guī)定所選的專家對整個公司的情況有一個較為全面的了解。第三，規(guī)定專家在群眾中有一定的影響力，這樣才干使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應當考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應當在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能所有有由中、高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。擬定專家組成員的負責人需要對公司的人選十分了解，因此，這項工作重要由魯能積成項目領導小組負責。組建的專家小組從構成來看，專家委員會1人，高層6人，中層4人，員工2人，共13人。這些專家分別來自專家委員會、經(jīng)理辦公會、生產(chǎn)部、人力資源部、企劃部、研發(fā)中心，和客服中心等七個部門。第四步：培訓專家小組成員專家組的成員雖然很了解公司的各個崗位，但所有的專家都沒有相關經(jīng)驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制，這兩項工作是十分必要的。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓。重要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系尚有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定式，這兩種思維定式是：一是在給某一崗位打分時，是根據(jù)對這個崗位某個人的印象進行打分，而不是根據(jù)崗位自身的客觀情況來打分；二是專家受魯能積成價值取向的影響，認為最優(yōu)秀的技術人員的崗位評估價值就應當比總經(jīng)理的崗位評估價值要高，以體現(xiàn)公司吸引和留住優(yōu)秀技術人才的力度，這兩種思維定式都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，專家組對七個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第五步：重新組建專家小組第一次專家組多數(shù)成員由于種種因素不能參與實際的崗位評分，通過項目組與項目領導小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有14名成員。從構成來看，高層1人，中層10人，員工3人，分別來經(jīng)理辦公會、客服中心、研發(fā)中心、市場部、生產(chǎn)部、人力資源部、企劃部、質管部、經(jīng)理辦公室等8個部門。第六步：正式打分專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共120個崗位進行正式打分。同時，操作組六名成員（兩名分析員，四名錄入員）并行進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。第七步：重新打分重打分針對的是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結束后，操作小組將重打分的項目反饋給專家組,在下一階段打分前進行重新評估。至此，崗位評價中打分過程結束。六、崗位評價結果分析（一）試打分結果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題以對正式打分進行前饋控制，另一方面是擬定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的另一個重點。由于全公司的崗位有一百二十個，從生產(chǎn)車間到職能部門，從公司的高層管理崗位到基層的操作崗位，每個崗位的工作性質和內容都很不同樣，對工作業(yè)績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。魯能積成的崗位評價總共選出了7個崗位作為標桿，這七個標桿崗位分別是總經(jīng)理、技術部部長、市場部業(yè)務經(jīng)理、客服中心工程組長、經(jīng)理辦機要秘書、質管部進貨檢查員和生產(chǎn)部技術工人。這七個標桿崗位的分值在魯能積成所有崗位分值分布中的位置如下圖：在魯能積成實際的分值表中，最高的分值是896分，為總經(jīng)理，最低的薪點是158分，為生產(chǎn)部技術工人。兩者之差為738分。這次的標桿選擇工作是由項目領導小組成員完畢的。大家通過討論定出了在目前魯能積成公司的崗位設立中具有典型性的崗位，并以此為標桿。這樣做的優(yōu)越性在于項目領導小組成員對公司總體情況比較了解，因此可以非?？焖俚剡_成共識，基本上也可以反映公司崗位重要性的實際情況，由專家們定出的這些標桿崗位，在公司中具有一定的代表性，進行其它崗位的評價時可以與之進行比較和參照。(二)正式打分結果分析。本次崗位評價共評價了120個崗位，每個崗位有28個因素。我們通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種指標可以提成兩類，一類是經(jīng)驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是記錄指標，即既在通過解決的標準差允許誤差范圍之外又在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素要進行重新打分。由于總分排序不合理需要重新打分的共有十一個崗位，這些崗位分別是運營副總、管理副總、財務總監(jiān)、研發(fā)中心主任、客服中心主任、市場部產(chǎn)品經(jīng)理、市場部片區(qū)經(jīng)理、市場部渠道經(jīng)理、計劃調度專責、食堂管理員和技術工人。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的因素很多，有的是由于組織結構剛剛調整，一些新設立的崗位如運營副總和管理副總的崗位職責不為專家所了解，有的是由于專家們重技術、輕管理的思想被過度放大，導致職能方面的高層管理崗位的排序甚至低于中層技術管理崗位，有的是由于現(xiàn)場進行崗位介紹時，與會的專家很容易受介紹人演講口才的影響，有的人口才很好，可以對崗位進行比較生動的描述，從而打動專家；而有的人也許表達能力稍有欠缺，也許影響人們對該崗位的理解，最重要的因素是專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實際情況。在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。為了保證崗位評價的科學性和一致性，需要制定一個標準，符合這個標準的數(shù)據(jù)被認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此，我們重要以標準差作為衡量差異的標準。對于每個崗位（共120個崗位）的每個因素（共28個因素）我們得到了14位專家的打分。但是這些原始數(shù)據(jù)有一個缺陷，即他們并非處在相同的量綱。為解決這一問題，一方面需要將數(shù)據(jù)進行解決，轉化成為量綱一致的數(shù)據(jù)。另一方面，求每一組通過解決的數(shù)據(jù)的標準差，共得到120*28個標準差。第三，做這些標準差的分布圖，通過度布圖我們擬定臨界標準差值。這樣我們就從標準差的角度制定了一個標準。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使通過解決，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有也許某組數(shù)據(jù)的標準差很大是由于自身均值很大，而不是離散限度很大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響），考察每組數(shù)據(jù)對于均值的相對偏離限度。與考察標準差的方法相同，我們求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，只有當每組數(shù)據(jù)的標準差和變異系數(shù)都大于臨界值的時候，我們才認為該組數(shù)據(jù)不合理，應當重新打分。通過解決的標準差和變異系數(shù)均不合格的的因素（即標準差大與或等于0.3,并且變異系數(shù)大于或等于0.8的因素）共25個。（見下圖：標準差分布圖和變異系數(shù)分布圖）其中風險控制的責任1個，直接成本/費用控制責任1個，內部協(xié)調責任1個，外部協(xié)調責任1個，法律上的責任9個，工作結果的責任1個，決策的層次2個，專業(yè)技術知識技能1個，腦力辛勞限度1個，工作地點穩(wěn)定性3個，創(chuàng)新與開拓3個，職業(yè)病或危險性1個。這25個不合格因素有些已涵蓋在重新打分的崗位里，因此重新打分的因素只剩下11個，這些因素分別是：證券辦主任——直接成本/費用控制責任，綜合組組長——法律責任和職業(yè)病或危險性，商務專員——法律責任，系統(tǒng)總設計——外部協(xié)調責任、法律責任和專業(yè)技術知識技能，結構設計——風險控制責任，型號產(chǎn)品硬件維護——工作地點穩(wěn)定性，型號產(chǎn)品結構維護——工作地點的穩(wěn)定性，工程調試專責——工作地點的穩(wěn)定性。正式打分記錄指標不合格崗位相應因素共25項，見下表。假如兩項記錄指標都合格，下表返回0，只有一項記錄指標即標準差或變異系數(shù)不合格，下表返回1，兩項記錄指標都不合格，下表返回2。因此，返回值為2的指標為需要重新打分的指標。

（三）重打分結果分析。重打分后不合格的指標通過記錄只有6項，具體見下表，其原理同上。抱負的情況是，假如通過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標應當進行第三次打分，但考慮屆時間和成本，這種誤差是可以接受的。所以崗位評價工作到此結束。七、運用崗位評價需要注意的問題崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的發(fā)展，當新的崗位出現(xiàn)時，公司需要對這些新增長的崗位進行評價，評價的方法仍然是由公司組建專家組，通過上述的工作流程來進行；當公司經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化的時候，公司應當根據(jù)實際的情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新的評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是公司需要根據(jù)實際的情況來不斷調整。同時，崗位評價這種方法自身也存在的局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，由于在原則中就已經(jīng)明確表白這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過度的強調崗位也許會影響人們的工作熱情，特別是在當今強調“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評價到工資尚有很長的路要走，為了能使我們公司整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評估，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的公司文化建設、公司對特殊技能人員的獎金和鼓勵等其他因素來協(xié)調。在這里假如過于強調人的因素只能使問題更加復雜。

附表1：崗位評價因素定義與分級表1責任因素1.1風險控制的責任01234因素定義：指在不擬定的條件下，為保證貿(mào)易、投資、產(chǎn)品開發(fā)及其他項目順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準。無任何風險。僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給公司導致多大影響。有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給公司所導致的影響能明顯感覺到。有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的損害。有極大風險。一旦發(fā)生問題，對公司導致的影響不僅不可挽回，并且會致使公司經(jīng)濟危機及至倒閉。0204060801.2成本控制的責任51015203040123456因素定義：指在對的工作狀態(tài)下，因工作疏忽而也許導致的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任，其責任的大小由也許導致?lián)p失的多少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位。不也許導致成本費用等方面的損失或損失金額小于1000元損失金額在1000元以上，5000元以下?lián)p失金額在5000元以上，10000元以下?lián)p失金額在10000元以上，50000元以下?lián)p失金額在50000元以上，100000元以下?lián)p失金額在100000元以上1.3指導監(jiān)督的責任0123456因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監(jiān)督。其責任的大小根據(jù)所監(jiān)督指導人員的數(shù)量和層次進行判斷。注：3個一般工作人員可折合一個基層管理人員。3個基層管理人員相稱于一個中層管理人員。不指導監(jiān)督任何人，只對自己負責。監(jiān)督指導5個以下一般工作人員。監(jiān)督指導5-8個一般工作人員或1-2個基層管理人員。監(jiān)督指導8-10個一般工作人人員或3個基層管理人員。監(jiān)督指導10個一般工作人員或4個基層管理人員或3個中層管理人員。監(jiān)督指導4個以上基層管理人員或4個中層管理人員。監(jiān)督指導5個以上中層管理人員。01015202530401.4內部協(xié)調責任012因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務的協(xié)調活動。其責任的大小以所協(xié)調對象的所在層次，人員數(shù)量及頻繁限度和失調后果大小作為判斷基準。不需要與任何人進行協(xié)調，若有，也是偶爾的、本部門的一般職工。僅與本部門職工進行工作協(xié)調，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)調，協(xié)調不力一般不影響自己和別人的正常工作。與本部門和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調不力會影響雙方的工作。071534幾乎與本公司所有一般職工有密切工作聯(lián)系，或與部分部門經(jīng)理有工作協(xié)調的必要。協(xié)調不力對公司有一定的影響。與各部門的經(jīng)理及負責人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調不力對整個公司有重大影響。22301.5外部協(xié)調的責任0123因素定義：只在正常工作中需維持密切工作關系，一邊順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小由對方工作重要性作為判斷標準。不需要與外界保持密切聯(lián)系，如有，也僅限于一般公職人員，且屬偶爾性。工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務聯(lián)系，所開展的業(yè)務屬于常規(guī)性。需要與廠商、政府機構、外商保持密切聯(lián)系，聯(lián)系因素只限于具體業(yè)務范圍內。需要與上級或其他主管部門的負責人保持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系的因素往往涉及重大問題或影響決策。01020301.6工作結果的責任123456因素定義：指對工作結果承擔多大的責任。以工作結果對公司影響的大小作為判斷責任大小的基準。只對自己的工作結果負責。需要對自己和所監(jiān)督指導者的工作結果負責。對整個工段的工作結果負責。對整個部門的工作結果負責。對整個公司的部分部門工作結果負責。對全公司的工作結果負責。612182430401.7組織人事的責任01234因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分派、激勵等具有法定的權力。不負有組織人事的責任。僅對一般職工有工作分派任務、考核和激勵的責任。對一般職工具有選拔、使用和管理的責任。對基層的負責人有任免的權力。對中層領導具有任免的權力。0102030401.8法律上的責任01234因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的協(xié)議，并對協(xié)議的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬定協(xié)議的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。不參與有關法律協(xié)議的制定和簽約。工作需要偶爾擬定具有法律效力的協(xié)議條文，其條文最終受上級審核方可簽約。工作經(jīng)常需要擬定協(xié)議和簽約，領導只做原則審核。個人承擔部分責任。工作經(jīng)常需要審核各種業(yè)務或其他具有法律效力的協(xié)議，并對協(xié)議的結果負有所有責任。工作經(jīng)常需要以法人資格簽署各種有關協(xié)議，并對其結果負有所有的責任。8183654701.9決策的層次12345因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據(jù)所參與決策的層次高低作為判斷基準。工作中常做一些小的決定，一般不影響別人。工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系的部分一般職工。工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協(xié)商方可。工作中需要參與最高層次決策。6121824302知識技能因素2.1最低學歷規(guī)定12345因素定義：指順利履行工作職責所規(guī)定的最低學歷規(guī)定，其判斷基準按正規(guī)教育水平判斷。高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。大學?？啤４髮W本科。碩士。博士。5101520302.2知識多樣性1234因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業(yè)領域的知識。判斷基準在于廣博不在精深。偶爾使用其他學科的知識。較頻繁的使用其他學科的一般知識。頻繁地綜合使用其它學科的知識。工作規(guī)定經(jīng)常變換專業(yè)領域。71422302.3純熟期12345因素定義：指具有工作所需的專業(yè)知識的一般勞動力需多長時間才干勝任本職工作。3個月之內。3-6個月。6-12個月。1-2年。2年以上。481216202.4工作復雜性12345因素定義：指在工作中履行職責的復雜限度。其判斷基準根據(jù)所需的判斷分析、計劃等水平而定。簡樸的、獨自的工作，不必考慮對別人有什么妨礙。只需簡樸的提醒即可完畢工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己對別人的妨礙。需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè)技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，規(guī)定考慮如何工作才不妨礙別人工作。工作時需要運用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和計劃，要有相稱高的解決問題的能力。工作規(guī)定高度的判讀力和計劃性。規(guī)定積極地適應不斷變化的環(huán)境和問題。8162432402.5工作經(jīng)驗1234567因素定義：指工作在達成基本規(guī)定后，還必須運用某種必須隨經(jīng)驗不斷積累才干掌握的技巧。判斷基準是：掌握這種必需的技巧所花費的實際工作時間。3個月以內。3-6個月。6-9個月。9-12個月。1-2年。2-5年。5年以上。51015202836402.6工作的靈活性01234因素定義：指工作需要靈活解決事情的限度。判斷基準取決于工作職責規(guī)定。屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性。大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要靈活解決一些一般性問題。工作中一般屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需要靈活性解決工作中所出現(xiàn)的問題。工作中一大半屬于非常貴姓的，重要靠自己靈活地按具體情況進行妥善解決。工作非常規(guī)，需要在復雜多變的環(huán)境中靈活地解決重大的偶爾性問題。0102030402.7語文知識1234因素定義：指工作所規(guī)定實際運用的文字知識限度。一般信函、簡報、便條、備忘錄和告知。報告、報告文獻，總結（非個人）。公司文獻或研究報告。協(xié)議或法律條文。101520252.8數(shù)學知識12345因素定義：指工作所規(guī)定的實際數(shù)字運算知識的水平。判斷以常規(guī)使用的最高限度為基準。整數(shù)加減。四則運算、小數(shù)、分數(shù)。乘方、開方、指數(shù)。記錄和線性代數(shù)。計算機程序語言。5101520252.9綜合能力1234因素定義：指為順利履行工作職責具有的多種知識素質、經(jīng)驗和能力的總體效能規(guī)定。工作單一、簡樸、無需特殊技能和能力。工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識和技能。工作多樣化靈活解決問題規(guī)定高，需綜合使用多種知識和技能。非常貴性工作，需在復雜多變的環(huán)境中解決事務，需要高度綜合能力。102035503努力限度因素3.1工作壓力1234因素定義：指工作自身給任職人員帶來的壓力。根據(jù)決策迅速性、工作常規(guī)性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷。很少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾。很少迅速作決定，工作速度沒有特定規(guī)定，手頭的工作有時被打斷。規(guī)定經(jīng)常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷，工作流動性強。經(jīng)常地迅速做出決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強，難得坐下來安靜解決問題。102030403.2精力集中限度12345因素定義：指在工作時所需注意力集中限度的規(guī)定。根據(jù)集中精力的時間頻率等進行判斷。工作時心力平常，心神與視力、聽覺隨便。工作時必須集中精力或視覺、聽覺。注意時間約占所有時間的10~25%。第2條款的25~50%或高度集中精力或視力、聽力時間為工作時間的10~25%。工作是高度集中精力占25~50%。工作時必須高度集中精力50%以上。6121524303.3體力規(guī)定0123因素定義：指作業(yè)時必須運用體力，其消耗的水平高地根據(jù)工作姿勢，連續(xù)時間長度和用力大小進行判斷。工作時姿勢隨意。站立、久坐時間占所有時間50%以下。站立、久坐時間占所有時間50%以上。需經(jīng)常遠途出差。0814203.4創(chuàng)新與開拓0123因素定義：指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的規(guī)定。所有工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新。工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新。工作時常需要開拓和創(chuàng)新。工作性質自身即為開拓和創(chuàng)新的。01530403.5工作緊張限度1234因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意力轉移限度和工作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。工作的節(jié)奏、時限自己掌握，沒有緊迫感。大部分時間的工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時間連續(xù)不長。工作的節(jié)奏、實現(xiàn)自己無法控制，明顯感到工作緊張。為完畢每日工作需要加快工作節(jié)奏，連續(xù)保持注意力的高度集中，天天下班時經(jīng)常明顯感到疲勞。102030403.6工作均衡性1234因素定義：指工作天天忙閑不均的限度。一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象。有時忙閑不均，但有規(guī)律性。經(jīng)常有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒有明顯的規(guī)律。工作經(jīng)常忙閑不均，并且忙的時間連續(xù)很長，要打破正常的作息時間。71421304工作環(huán)境因素4.1職業(yè)病1234因素定義：因工作所導致的身體疾病。無職業(yè)病的也許。會對身體某些部位導致輕度傷害。對身體某些部位導致能明顯感覺到的損害。對身體某些部位導致?lián)p害致使產(chǎn)生痛苦。0510154.2工作時間特性1234因素定義：指工作規(guī)定的特定起止時間。按正常時間上下班?；景凑r間上下班，偶爾需要早到遲退。上下班時間格努工作具體情況而定，但有一事實上的規(guī)律，自己可以控制安排。上下班時間根據(jù)工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法安排控制。71421304.3環(huán)境舒適性012345因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康影響的限度。非常舒適，沒有不良感覺。不舒適時間占所有時間的10-15%。不舒適時間占16-25%或極不舒適占10-15%。不舒適時間占26-50%或極不舒適占16-25%。不舒適時間占51%以上或極不舒適占26-50%。不舒適時間占51%以上。05101520254.4危險性0123因素定義：指工作自身也許對任職者身體所導致的危害。沒有也許對人身導致任何傷害。不