2022年銷售總監(jiān)工作總結(jié)（一）

第8頁共10頁2022年?銷售總監(jiān)工?作總結(jié)（一?）一、銷?售業(yè)績(jī)回顧?及分析：?(一)業(yè)績(jī)?回顧：1?、開拓了新?合作客戶近?三十個(gè)(具?體數(shù)據(jù)見相?關(guān)部門統(tǒng)計(jì)?)。2、?8~___?月份銷售回?款超過了之?前3~__?_月的同期?回款業(yè)績(jī)。?(具體數(shù)?據(jù)見相關(guān)部?門統(tǒng)計(jì))?3、市場(chǎng)遺?留問題基本?解決。市場(chǎng)?肌體已逐漸?恢復(fù)健康，?有了進(jìn)一步?拓展和提升?的基礎(chǔ)。?(二)業(yè)績(jī)?分析：1?、促成業(yè)績(jī)?的正面因素?：①調(diào)整?營(yíng)銷思路，?對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用?進(jìn)行承包，?降低新客戶?的合作資金?門檻。雖然?曾一度被人?背后譏笑，?但“有效就?是硬道理”?!我公司的?思路是促成?業(yè)績(jī)的重要?因素之一。?②加強(qiáng)了?銷售人員工?作的過程管?理，工作實(shí)?效有所提升?。③用提?高提成比例?和開發(fā)新客?戶給予額外?獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)?濟(jì)激勵(lì)”手?法，形成了?“重獎(jiǎng)之下?必有勇夫”?的積極心態(tài)?，也是促成?業(yè)績(jī)的重要?因素之一。?④對(duì)于市?場(chǎng)遺留問題?的解決，依?據(jù)“輕重緩?急”程序，?采用“堅(jiān)持?公司利益原?則，以有效?依據(jù)處理”?的指導(dǎo)思路?，從而使問?題的解決未?成觸份公司?的利益。?2、存在的?負(fù)面因素：?①銷售人?員對(duì)公司的?指示精神理?解不夠，客?戶定位不夠?穩(wěn)定，沒有?嚴(yán)格按照終?端思路開拓?客戶，部分?客戶選擇方?面存在一定?失誤!②?銷售人員的?心態(tài)以及公?司存在薪資?制度，均存?在“急功近?利”狀況。?銷售人員更?多的只想有?錢回到公司?帳上，卻沒?有更多的考?慮客戶是否?適合公司的?合作定位以?及長(zhǎng)久發(fā)展?。③客戶?選擇公司產(chǎn)?品時(shí)更多考?慮的是折扣?低價(jià)，所以?很多未將鋪?底鋪入終端?賣場(chǎng)，甚至?根本無終端?意識(shí)，直接?將公司的終?端品牌變成?毫無優(yōu)勢(shì)的?流通產(chǎn)品。?④大多數(shù)?代理商的“?等”“靠”?“要”觀念?存在，但公?司的產(chǎn)品價(jià)?格降到底價(jià)?，已無更多?利潤(rùn)支持市?場(chǎng)。⑤公?司的品牌定?位終端，但?包裝缺乏視?覺優(yōu)勢(shì)，宣?傳促銷贈(zèng)品?不夠新穎豐?富，對(duì)產(chǎn)品?的宣傳、銷?售的拉動(dòng)力?不大。⑥?暫時(shí)缺乏品?牌入市的拉?動(dòng)策略，不?能促成品牌?的熱銷。?⑦銷售人員?不能切實(shí)推?行公司指導(dǎo)?思路，至今?未建立起典?范式的品牌?樣板市場(chǎng)。?⑧銷售人?員缺乏統(tǒng)一?的營(yíng)銷培訓(xùn)?，觀念、思?路、方法和?工作執(zhí)行力?無統(tǒng)一和協(xié)?調(diào)，往往擅?長(zhǎng)市場(chǎng)開拓?而不擅長(zhǎng)市?場(chǎng)維護(hù)和提?升。二、?費(fèi)用投入的?回顧和分析?：(一)?費(fèi)用回顧：?1、營(yíng)銷?政策調(diào)整后?，市場(chǎng)費(fèi)用?得以控制，?公司的盈利?能力穩(wěn)定，?8~___?月相比3~?___月同?期利潤(rùn)額增?加。(具?體數(shù)據(jù)見相?關(guān)部門的統(tǒng)?計(jì))2、?人員費(fèi)用的?固定風(fēng)險(xiǎn)降?低，基本扼?制了人力資?源的虧損，?8~___?月相比3~?___月周?期人力成本?降低，剩余?價(jià)值提升。?(具體數(shù)?據(jù)見相關(guān)部?門的統(tǒng)計(jì))?(二)費(fèi)?用分析：?1、正面因?素：①公?司提出市場(chǎng)?費(fèi)用承包政?策之后，最?大限度防止?了費(fèi)用陷阱?，費(fèi)用超支?現(xiàn)象得以控?制。②公?司調(diào)整并制?定了銷售人?員新的待遇?方案，公司?的固定風(fēng)險(xiǎn)?降低了，人?員的競(jìng)爭(zhēng)意?識(shí)和挑戰(zhàn)性?加強(qiáng)。2?、負(fù)面因素?：①營(yíng)銷?部沒有數(shù)據(jù)?統(tǒng)計(jì)的支持?，對(duì)費(fèi)用的?控制較為盲?目。②市?場(chǎng)支持費(fèi)用?和人員費(fèi)用?報(bào)銷等，營(yíng)?銷部存在“?知情難，無?審批”的歧?形現(xiàn)象，管?理無法加強(qiáng)?。③個(gè)別?人員管理觀?念陳舊、保?守，不能主?動(dòng)遵從層級(jí)?化管理，因?此整個(gè)管理?缺乏科學(xué)的?流程。④?老板“一筆?簽”的現(xiàn)象?依然存在。?三、營(yíng)銷?團(tuán)隊(duì)的建設(shè)?回顧及分析?：(一)?團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)?績(jī)回顧：?1、銷售人?員的“放牧?式”現(xiàn)象基?本消除，營(yíng)?銷團(tuán)隊(duì)的管?理加強(qiáng)。?2、待遇方?面，基本消?費(fèi)了“大鍋?飯現(xiàn)象”，?薪資待遇的?挑戰(zhàn)性增強(qiáng)?，標(biāo)準(zhǔn)更科?學(xué)合理。?3、團(tuán)隊(duì)的?執(zhí)行力有所?增強(qiáng)。4?、提問題不?提解決方案?的現(xiàn)象減少?，銷售人員?的工作能動(dòng)?性增強(qiáng)。?5、銷售人?員工作主動(dòng)?性有所增強(qiáng)?，工作實(shí)效?提高。(?二)團(tuán)隊(duì)建?設(shè)分析：?1、正面因?素分析：?①采取每日?電話報(bào)到和?每月工作匯?報(bào)的管理形?式，一定程?度上可以了?解銷售人員?在做什么??做得怎樣??②降低了?銷售人員底?薪，并將提?成比例隨著?回款額度的?增加而提高?，增強(qiáng)了銷?售人員的工?作挑戰(zhàn)性。?③通過“?提醒式”的?罰款和個(gè)人?管理信用的?樹立，從制?度要求和心?理印象上讓?銷售人員感?覺到公司管?理的嚴(yán)肅性?，因此執(zhí)行?力隨之增強(qiáng)?。④管理?要求每一個(gè)?銷售人員必?須提出問題?的解決辦法?，從而“逼?迫”銷售售?人員遇到問?題時(shí)首先聯(lián)?想解決問題?的辦法。同?時(shí)樹立了銷?售人員的責(zé)?任心，遇到?問題找借口?、找理由的?現(xiàn)象降低，?逐步樹立了?“解決問題?是職責(zé)”的?職業(yè)操守。?⑤在管理?實(shí)踐中，不?斷地給銷售?人員心理壓?力和工作危?機(jī)感，從而?使得銷售人?員的主動(dòng)性?不斷增強(qiáng)。?“居安思危?”的心理利?于工作能動(dòng)?性和工作實(shí)?效的提升。?2、負(fù)面?因素分析：?①公司內(nèi)?部的輔助管?理配合不到?位，團(tuán)隊(duì)管?理實(shí)效降低?。②公司?部份管理人?員管理意識(shí)?保守，團(tuán)隊(duì)?管理實(shí)效降?低。③銷?售人員長(zhǎng)期?適應(yīng)了“放?任式”的管?理，從觀念?上、心理上?和行為上有?一定適應(yīng)期?去接受較為?實(shí)效的管理?。④部分?人存在“老?油條”觀念?，有一定優(yōu)?越感，因此?對(duì)于公司加?強(qiáng)管理有“?和稀泥”的?想法存在。?⑤部分人?心存不軌，?希望鉆公司?管理的漏洞?。所以希望?公司管理的?漏洞一直存?在，甚至增?加。⑥人?性特點(diǎn)的普?遍反映：被?管理者希望?公司管理的?能見度、透?明度一致較?低。因此對(duì)?能見度逐漸?增強(qiáng)的管理?有一定抵觸?心理。⑦?公司管理高?層調(diào)整，久?經(jīng)事故的銷?售人員見風(fēng)?使舵，左右?逢緣，趁機(jī)?蒙混過關(guān)，?不遵從公司?的管理，重?新回到“放?任狀態(tài)”。?⑧誰都想?做好人，缺?乏主動(dòng)做“?惡人”的管?理人員，管?理原則不能?堅(jiān)持，等于?一紙空文。?四、內(nèi)部?管理運(yùn)作的?回顧及分析?：(一)?運(yùn)作回顧：?1、基本?解決了不按?客戶定單發(fā)?貨的現(xiàn)象。?2、公司?制定工衣，?并規(guī)定著裝?時(shí)間，公司?人員有了較?統(tǒng)一的形象?。3、文?員工作有了?一定分工，?工作程序、?方法和責(zé)任?逐步明確。?4、制定?并實(shí)施了新?的行政管理?制度，逐步?規(guī)范了員工?行為，出勤?等管理一視?同仁，趨于?規(guī)范化。?5、客戶檔?案基本建立?。6、周?一和周六有?開例會(huì)，工?作有了積極?明確的氛圍?。(二)?存在的負(fù)面?因素分析：?1、部門?協(xié)作性不強(qiáng)?，都喜歡圍?著老板轉(zhuǎn)，?喜歡把老板?推到“工作?前線”。一?方面不能形?成管理層面?;另一方面?促成了“一?筆簽”現(xiàn)象?，并讓老板?處于被動(dòng)境?界。停留于?小公司的思?想、觀念、?模式和行為?，是阻礙公?司科學(xué)化管?理進(jìn)程的最?大障礙。?2、客戶管?理能力較弱?，有待進(jìn)一?步的能力提?高和完善。?五、存在?的主要問題?：1、銷?售管理無數(shù)?據(jù)：一份?正規(guī)地年度?工作總結(jié)報(bào)?告，應(yīng)該用?數(shù)據(jù)來說話?，可是……?真正的銷售?管理必須包?含兩部份內(nèi)?容：一、?銷售回款的?管理;二、?銷售費(fèi)用的?管理。從而?成為真正的?經(jīng)營(yíng)。管理?需要數(shù)據(jù)支?持，就相當(dāng)?于打靶需要?有望遠(yuǎn)鏡幫?助看靶心一?樣。每次放?___，都?應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)?果，以便于?不斷調(diào)整而?盡量達(dá)到最?高目標(biāo)準(zhǔn)確?度。而公司?現(xiàn)時(shí)的銷售?管理，就等?于閉著眼睛?瞎放_(tái)__?，只知道靶?子的方向在?哪里，至于?每一___?的結(jié)果，只?能憑著經(jīng)驗(yàn)?去判斷，去?調(diào)整___?位置。所以?目標(biāo)的命中?率可想而知?!所以我認(rèn)?為，正確地?管理應(yīng)當(dāng)是?每半個(gè)月，?財(cái)務(wù)部門應(yīng)?當(dāng)向銷售部?門提供詳盡?的數(shù)據(jù)，幫?助銷售管理?的判斷和調(diào)?整，以達(dá)到?最高管理實(shí)?效!2、?管理無層級(jí)?：公司的?員工常掛到?嘴邊的一句?“我要請(qǐng)示?老板……”?。本意沒錯(cuò)?，老板才是?最終決策者?!但是我認(rèn)?為老板花錢?雇用我們，?最少應(yīng)當(dāng)有?三個(gè)目的：?一、為公?司創(chuàng)造剩余?價(jià)值;二、?為公司解決?問題;三、?幫老板分解?、承擔(dān)責(zé)任?。所以應(yīng)當(dāng)?是員工主動(dòng)?幫老板分析?問題，解決?問題，把老?板“藏到幕?后”。否則?的話，做好?人做惡人的?都是老板!?——例如，?某客戶要申?請(qǐng)某項(xiàng)支持?，若公司給?予了支持，?客戶會(huì)認(rèn)為?“老板不錯(cuò)?”!若由于?其他原因公?司未給支持?，客戶自然?會(huì)認(rèn)為“老?板太精了”?!正確在做?法，我認(rèn)為?是永遠(yuǎn)讓老?板是“好人?”，時(shí)刻維?護(hù)老板的正?面形象。?身為公司的?管理人員，?是判斷和處?理一般問題?的責(zé)任人，?是幫老板做?事的。如果?大事小事都?讓老板判斷?和處理，那?就等于是老?板在做事!?既然老板自?己在做事，?多請(qǐng)些文員?就行了，哪?需要那么多?經(jīng)理呀、_?__呀!另?外老板“一?筆簽”絕對(duì)?正確!——?正確的前提?在于各級(jí)管?理人員有責(zé)?任幫助老板?判斷，確保?老板每一筆?都簽得正確?!而且，?從管理的角?度來分析公?司的管理。?《a管理模?式》一直強(qiáng)?調(diào)管理的層?級(jí)和跨度(?事實(shí)上，無?論任何__?_或群體，?成功的管理?結(jié)構(gòu)都是呈?“a”形狀?)。管理的?扁平化，?適合小的_?__。當(dāng)_?__不斷壯?大之后，人?的精力和能?力很難再直?接適應(yīng)不斷?膨脹的管理?層和面，如?果可以的話?，各朝帝王?都完全沒必?要設(shè)那么多?部門，養(yǎng)那?么多大臣!?就相當(dāng)于，?如果公司大?事小事都是?老板處理，?相信老板一?天___個(gè)?小時(shí)都不夠?用!老板雇?用管理人員?就等于養(yǎng)著?一群光拿錢?不做事的“?閑人”，—?—老板不是?在做生意做?企業(yè)，而是?在做“慈善?事業(yè)”!我?一直的觀點(diǎn)?，公司的管?理應(yīng)當(dāng)是一?條自動(dòng)化地?生產(chǎn)線，老?板就只是掌?握開關(guān)的自?動(dòng)化操作員?。當(dāng)然，“?生產(chǎn)線”要?真正實(shí)現(xiàn)自?動(dòng)化，對(duì)每?一個(gè)“部件?”的品質(zhì)要?求都比較高?，我想作為?操作員(老?板)來講，?最擔(dān)心的還?是“部件”?的品質(zhì)!—?—因?yàn)椤安?件”品質(zhì)不?穩(wěn)定，一方?面操作員心?理壓力和警?惕性會(huì)加大?，比較累。?第二方面?操作員會(huì)時(shí)?常扮演更換?“部件”的?“機(jī)械維修?工”;第三?方面，生產(chǎn)?出的“產(chǎn)品?”很難達(dá)到?“預(yù)期品質(zhì)?”;第四方?面，品質(zhì)不?穩(wěn)定的如果?是“重要部?件”，有可?能會(huì)毀掉整?條“生產(chǎn)線?”!3、?管理無流程?：生產(chǎn)洗?發(fā)水，需要?配料——攪?拌——灌裝?的基本流程?。在配料一?定的情況下?，攪拌的過?程決定了洗?發(fā)水的品質(zhì)?!管理也一?樣，中間的?管理流程直?接影響著管?理的結(jié)果。?倘若省去中?間流程，把?配料直接裝?進(jìn)洗發(fā)水瓶?，就等于把?原料變成垃?圾，最多也?只能算是半?成品洗發(fā)水?，并沒有達(dá)?到預(yù)期的結(jié)?果，或者說?結(jié)果的品質(zhì)?沒有達(dá)到最?佳!當(dāng)然?，以上是從?結(jié)果方面來?分析。如果?從過程來分?析，就會(huì)出?現(xiàn)有些事大?家都在做，?有些事沒有?人去做!有?些人忙得實(shí)?效低下，有?些人卻閑得?無所事事!?簡(jiǎn)單地舉例?，某份文件?傳真過來，?文員不知道?該給誰處理?或者先給誰?處理后給誰?處理?唯一?的辦法，上?面注明給誰?就交給誰!?結(jié)果，幾乎?全部是由老?板去處理!?(直接從配?料到灌裝環(huán)?節(jié))六、?完善管理的?建議：無?論什么樣的?觀點(diǎn)，無論?什么樣的管?理，無論什?么樣的人來?建設(shè)和推行?管理，必須?從根本上解?決公司存在?的三大現(xiàn)象?問題：1?、執(zhí)行力太?差的問題：?無論什么?樣的管理，?不執(zhí)行或執(zhí)?行不到位，?不是一紙空?文就是達(dá)不?到預(yù)期效果?，永遠(yuǎn)還是?原地踏步!?2、責(zé)任?不與職權(quán)、?利益掛鉤的?問題：有?權(quán)有錢卻沒?有責(zé)任，誰?都可以亂搞?!搞出了問?題拍拍屁股?就可以走人?!打工的，?誰都可以走?，唯獨(dú)老板?走不了，所?以最終遺留?的問題只能?老板自己負(fù)?責(zé)!而且，?任何員工要?是都不用為?自己享有的?利益相應(yīng)的?負(fù)責(zé)任，都?抱以“無產(chǎn)?階級(jí)思想”?，說不定哪?天還可以“?殺富濟(jì)貧”?呢!3、?做事有始無?終的問題：?《超級(jí)成?功學(xué)》里有?這樣一句話?：成功者永?不放棄，放?棄者永不成?功!做事有?始無終，如?何能成功??。第10頁共10頁___?年銷售總監(jiān)?年度工作總?結(jié)一、銷?售業(yè)績(jī)回顧?及分析：?(一業(yè)績(jī)回?顧：1、?開拓了新合?作客戶近三?十個(gè)(具體?數(shù)據(jù)見相關(guān)?部門統(tǒng)計(jì)。?2、市場(chǎng)?遺留問題基?本解決。市?場(chǎng)肌體已逐?漸恢復(fù)健康?，有了進(jìn)一?步拓展和提?升的基礎(chǔ)。?(二業(yè)績(jī)?分析：1?、促成業(yè)績(jī)?的正面因素?：①調(diào)整?營(yíng)銷思路，?對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用?進(jìn)行承包，?降低新客戶?的合作資金?門檻。雖然?曾一度被人?背后譏笑，?但“有效就?是硬道理”?!我公司的?思路是促成?業(yè)績(jī)的重要?因素之一。?②加強(qiáng)了?銷售人員工?作的過程管?理，工作實(shí)?效有所提升?。③用提?高提成比例?和開發(fā)新客?戶給予額外?獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)?濟(jì)激勵(lì)”手?法，形成了?“重獎(jiǎng)之下?必有勇夫”?的積極心態(tài)?，也是促成?業(yè)績(jī)的重要?因素之一。?④對(duì)于市?場(chǎng)遺留問題?的解決，依?據(jù)“輕重緩?急”程序，?采用“堅(jiān)持?公司利益原?則，以有效?依據(jù)處理”?的指導(dǎo)思路?，從而使問?題的解決未?成觸份公司?的利益。?2、存在的?負(fù)面因素：?①銷售人?員對(duì)公司的?指示精神理?解不夠，客?