員工激勵-以華為公司為例

員工激勵——以華為公司為例員工激勵——以華為公司為例員工激勵——以華為公司為例資料僅供參考文件編號：2022年4月員工激勵——以華為公司為例版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：企業(yè)如何進(jìn)行有效員工激勵——以華為技術(shù)有限公司為例員工激勵的重要性激勵作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競爭能力的一個重要途徑。適當(dāng)合理的激勵對于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。首先，可以促進(jìn)員工充分發(fā)揮其才能和智慧。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。其次，有助于企業(yè)吸引留住優(yōu)秀人才?？茖W(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。有效的激勵機(jī)制在調(diào)動員工的積極性同時，增加了人才的跳槽成本，對人才的流動有一定抑制作用。再次，有助于提升企業(yè)的綜合競爭能力。適當(dāng)合理的激勵使有能力的骨干員工得到相應(yīng)的獎勵，在企業(yè)內(nèi)部形成一個良性的競爭環(huán)境，員工們在自己的崗位上努力的同時，通過展示特長或者開拓創(chuàng)新獲得獎勵的機(jī)會，“人盡其才”，提升員工的工作滿意度，使其工作目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，從而增強(qiáng)凝聚力和企業(yè)的綜合競爭能力。另外，也有助于創(chuàng)建和諧穩(wěn)定的社會環(huán)境。當(dāng)激勵措施的實施取得讓員工滿意的效果以后，員工的認(rèn)識或者更深層次認(rèn)識到自我的存在價值，其自我實現(xiàn)的需求也進(jìn)一步的凸顯出來，貢獻(xiàn)和奉獻(xiàn)意識更加強(qiáng)烈，希望得到別人乃至社會的認(rèn)同。當(dāng)這種意識傳播開來，整個社會處于一種自我價值和社會價值共同成長的過程和狀態(tài)之中，有利于社會的和諧與穩(wěn)定。華為公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司。主要營業(yè)范圍是交換,傳輸,無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,服務(wù)和解決方案。華為在印度,美國,瑞典,俄羅斯以及中國的北京,上海和南京等地設(shè)立了多個研究所。在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu),營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球,能夠為客戶提供快速,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家,以及36個全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。看華為如何進(jìn)行有效的激勵首先是文化激勵。文化是企業(yè)的靈魂,為大家認(rèn)同的文化具有極強(qiáng)的凝聚力。文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個目標(biāo)是——華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是,華為上上下下縈繞的,都是任老板的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。這種精神激勵方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推動力.經(jīng)過多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。一是"狼"文化，華為總裁任正非非常崇尚狼,認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,由此便形成了華為獨(dú)特的"狼性文化".其核心就是互助,團(tuán)結(jié)協(xié)作,集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂.自強(qiáng)不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn).二是"家"氛圍,華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念,讓員工感覺到時刻是在為自己的家服務(wù).將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時之內(nèi)的日常管理中,在8小時之外,華為也努力豐富企業(yè)文化與生活,使家庭成員在文化活動中增進(jìn)彼此的情感,提高員工的工作質(zhì)量和思想境界,從而進(jìn)一步提高8小時之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識.其次是物質(zhì)激勵。高薪激勵。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性.新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間,工資,福利照發(fā)不誤.新員工的工資開支,長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工,干部的費(fèi)用開支,各種培訓(xùn)費(fèi)用支出,培訓(xùn)場所的建設(shè),維護(hù)等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場,研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工,華為投入了大量資金.員工股份激勵。華為一直堅信,高工資是第一推動力,重賞之下必有勇夫,這就為華為招攬優(yōu)秀人才奠定了良好的基礎(chǔ).同時,華為推行全員持股制度,成為對員工長期激勵的有效辦法.到了華為逐漸壯大以后,任正非將"員工持股"這一現(xiàn)代商業(yè)的時髦武器交到了員工手里."員工持股"給華為帶來了迅猛的發(fā)展.用一種教父似的執(zhí)著與堅忍,任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地.任對他身后的狼群說:拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來,會有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動力.全員持股制度的推行使得企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本的改變,員工與企業(yè)由原來的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系,員工對公司歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng),將自己視為企業(yè)的真正主人.這一制度不僅開了中國民營食業(yè)內(nèi)部的先河,在華為發(fā)展最為艱難的時期也成為一種非常重要的融資渠道.再次是精神激勵。華為的精神激勵主要有榮譽(yù)獎、職權(quán)。在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇,公司還專門成立了一個榮譽(yù)部,專門負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核,評獎.只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎勵,華為要對員工點點滴滴得進(jìn)步都給予獎勵.華為得榮譽(yù)獎有兩個特點:第一,面廣人多,所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵.只要你有自己的特點,工作有自己的業(yè)績,你就能得到一個榮譽(yù)獎.對新員工就有進(jìn)步獎,你參與完成了一個項目就有項目獎.第二,物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起.只要你獲得了一個任意的榮譽(yù)獎,你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵.一旦得到榮譽(yù)獎,你就能得到300元的獎勵,而且榮譽(yù)獎沒有上限.職權(quán)的激勵在華為是非常重要的,為華為留住人才起到了非常大的作用.華為的員工大多數(shù)是一群高素質(zhì)高學(xué)歷的員工,他們十分在意實現(xiàn)自身價值并強(qiáng)烈期望得到組織或社會的承認(rèn)與重.所以,華為對其進(jìn)行充分的授權(quán),以此顯示對他們的信任與尊重.華為用這種激勵手法使得員工感到自身價值的實現(xiàn)并受到尊重,這使得他們更愿意貢獻(xiàn)自己的才智,從而對公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性.另外還有其他激勵方式?？茖W(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃.華為深刻地認(rèn)識到職業(yè)規(guī)劃的重要性,因此,華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo),激勵員工不斷向著正確的方向和目標(biāo)前進(jìn).對新員工,給予豐厚的物質(zhì)激勵,并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù),可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與激情,協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。完善的績效考核管理.在華為,每年的年初,每位員工都需要制定績效目標(biāo),然后根據(jù)這個目標(biāo)由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo),調(diào)整,考核目標(biāo)完成的情況和存在的問題在年中六,七月時作回顧和反饋,最后才是年底的評估考核,并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制相掛鉤.在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后,管理層就要著手做縱向與橫向的比較,通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果.這樣的考核結(jié)果更加公平,使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡.(3)寬松自由的軟環(huán)境.在深圳,沒有人不知道華為,在華為,沒有人不知道百草園.百草園是華為人在深圳的溫馨家園,里面有超市,活動中心,飯店,美發(fā)廳,一應(yīng)俱全,洗衣房隨時上門服務(wù).員工在百草園內(nèi)；不管是購物還是吃飯,一張小小的工卡全部解決,這對于那些整日于技術(shù)研究,無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項很大的福利.公司還定期組織足球賽等集體活動,讓員工在工作之余有了一個舒適的生活環(huán)境,使企業(yè)變得更具人情味.這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對員工也起到了激勵的作用.華為激勵員工的不足（一）工作中的強(qiáng)迫性華為激烈的競爭機(jī)制使得華為員工各個感到危機(jī)四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發(fā)言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經(jīng)公司批準(zhǔn)。這實質(zhì)上是對華為普遍加班狀況的一種承認(rèn)。在華為的辦公室，每位研發(fā)人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負(fù)荷工作進(jìn)度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。另外，隨著華為海外事業(yè)的不斷發(fā)展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠(yuǎn)方長駐，而對于回來探親又有嚴(yán)格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續(xù)幾年都回不了家。（二）員工利益受到威脅華為的競爭機(jī)制使得員工有著較多的發(fā)展機(jī)會，一般來說，只要你表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時，這些高強(qiáng)度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現(xiàn)的因加班引致死亡的現(xiàn)象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態(tài)。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內(nèi)部激烈的競爭機(jī)制使得人與人之間的關(guān)系出現(xiàn)不和諧。另外，常駐海外的員工還時刻受著思鄉(xiāng)之苦。（三）對員工需求分析不夠華為對人的承受能力沒有一個正確的認(rèn)識，沒有從員工的現(xiàn)實情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機(jī)器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現(xiàn)實需求的分析顯得很缺乏。問題成因華為存在的這些問題并非一朝一夕形成的，雖說高層也一直希望找到一個突破口來解決，但是多年來的慣性思維使其實施起來困難萬分。（一）對人性管理缺乏正確的認(rèn)識長期以來實行的高壓競爭，使得員工其他方面的要求難以滿足，情感受到壓抑。華為員工自縊或過勞死事件已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)在公眾面前，作為一家倍受尊敬的中國公司在應(yīng)對激烈的國際競爭的時候卻讓員工在身體和心理方面承受了巨大的壓力。例如女職工結(jié)婚，請假三個小時；加班是企業(yè)的不成文規(guī)定，員工在工作室內(nèi)自備床墊，形成了一種床墊文化等，作為總裁的任正非甚至說過：“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?。如何讓管理更具有基本的人性關(guān)懷，這不僅是對無數(shù)工廠的挑戰(zhàn)，也是中國一流企業(yè)成長為世界巨頭不能繞過的管理命題（二）對員工激勵管理投入不足華為的激勵體制雖然包含了物質(zhì)激勵和精神激勵，但其物質(zhì)激勵卻大大強(qiáng)于精神激勵，對員工的激勵管理投入顯得顧此失彼。在物質(zhì)激勵方面，華為一方面利用高工資進(jìn)行短期的物質(zhì)激勵，另一方面注重長期的物質(zhì)激勵。華為的工資分配是實行基于能力的職能工資制。員工的工資不僅與其業(yè)績掛鉤，還與其工作態(tài)度、責(zé)任心和能力掛鉤。同時，華為所推行的員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。在股權(quán)上實行員工持股，通過股權(quán)的安排，使最有能力和責(zé)任心的人成為公司剩余價值的索取者。華為在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時，也在一定程度上注重對員工的精神激勵，從而激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，但華為的精神激勵措施卻只是基于職權(quán)的提升上，對于員工的情感、社會性的需求卻關(guān)注較少，這在一定的程度上導(dǎo)致了華為員工的高流動率。（三）缺乏長效而完備的激勵體制對于華為公司來說，其激勵體制卻存在著一定欠缺。雖然華為有著高效的物資激勵措施，但其對員工行為的引導(dǎo)卻并不到位，使得公司員工間由于激烈的競爭而人際關(guān)系出現(xiàn)了眾多不和諧因素，而公司高層對員工需求的片面理解，使得員工長期處于高強(qiáng)度、高負(fù)荷的工作之下。（四）員工和企業(yè)的價值觀存在背離華為所推崇的是一種狼性文化，它強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實的利益才是它的生存之本。通過公司高層一些極富煽動性的口號和講話，如“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”[8]等，為公司造就了一批具有大無畏精神狀態(tài)敢于拼搏的一線員工。但是正是因為狼文化這種顯性文化，使公司注重的是生存，是現(xiàn)階段的利益。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產(chǎn)生長久的熱情和動力，只有理性而崇高的目標(biāo)可以長久地鼓舞人心。未來的出路（一）樹立以人為本思想從根本上來說，以人為本理念與激勵就是價值觀和方法論的關(guān)系。以人為本理念是進(jìn)行員工激勵的思想基礎(chǔ)，用它來指導(dǎo)員工激勵工作，而對員工進(jìn)行以人為本激勵是對這一理念的落實。在實踐過程中進(jìn)一步深化和完善以人為本的深層內(nèi)涵。管理的職能就是管理者通過激發(fā)人的能動性、積極性和創(chuàng)造性，建立分工協(xié)作的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)的特定的目標(biāo)，所謂以人為本激勵，就是突出人在管理中的地位，在以人為本的前提下，從人的動機(jī)和需求為出發(fā)點，實現(xiàn)以人為中心的管理原則，從而激發(fā)員工自我管理、自我控制的積極性，較好地發(fā)揮了企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的協(xié)調(diào)作用。其主要特征是：以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔；以人為中心；因人而異為。以人為本理念下的激勵機(jī)制的實施對企業(yè)的發(fā)展、個人的進(jìn)步能起到積極的促進(jìn)和推動作用。以人為本激勵的基本原則是以人為本管理過程中應(yīng)遵循的基本要求，它涉及以人為本管理基本方式的選擇以及以人為本管理的核心與重點。其基本原則包括個性化發(fā)展原則、引導(dǎo)性管理原則、環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則和人與組織共同成長原則。（1）個性發(fā)展原則。針對每個人不同的心理行為特征，采取適合其個性發(fā)展的激勵方式。（2）引導(dǎo)性管理原則。在了解員工個性的基礎(chǔ)上，有針對性的對不同的員工給予一定的指導(dǎo)，讓他們的心理和行為與組織的目標(biāo)和愿景不斷的靠近。（3）環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則。一個好的企業(yè)，一定有一個讓員工滿意的工作環(huán)境。除了提供良好的工作環(huán)境空間以外，更多的是形成一種良性的、團(tuán)結(jié)的、競爭的工作氛圍，用環(huán)境來感染人，在工作中提升員工的交際和溝通能力。（4）人與組織共同成長原則。把企業(yè)員工個人的目標(biāo)引導(dǎo)在企業(yè)所確定的目標(biāo)上來，把個人利益和企業(yè)利益結(jié)合起來，促進(jìn)人與組織的共同成長。這四個原則實際上不僅僅是開展人本激勵的準(zhǔn)則，而且還是檢驗人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。（二）明確激勵的具體思路首先，普遍化的激勵向個性化的激勵轉(zhuǎn)變普遍化的激勵是以組織的需要為出發(fā)點制定固定統(tǒng)一的激勵措施。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需要有五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會出現(xiàn)，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用，不同的人需求也不同。馬斯洛的需求理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。它從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。但是針對具體的事情或者情況，人的需求的迫切度也會變化，此時的需求可能并不是按從低層到高層排列。據(jù)此，華為應(yīng)采納馬斯洛需求理論的合理成分，定期進(jìn)行員工的需要調(diào)查，分析不同年齡、性別、職務(wù)、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時制宜地采取個性化的激勵措施，關(guān)注員工的個人需求，如對有重要貢獻(xiàn)及突出表現(xiàn)的員工分別獎勵休假、提薪，對新參加工作的員工多給予工作上的指導(dǎo)幫助，對成熟員工要信任放權(quán)。一般來說，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報酬等，中高層員工則更加注重發(fā)揮才能、有成就感、職務(wù)升遷等。因而華為應(yīng)根據(jù)不同的時期采取不同的獎勵措施，比如根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)常變化獎金或增加新的激勵措施，都會給人以新的刺激，增強(qiáng)激勵效果。其次，數(shù)字式的激勵向人文式的激勵轉(zhuǎn)變數(shù)字式的激勵以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況作為激勵的主要依據(jù)，以物質(zhì)激勵作為激勵的主要方式，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況不能充分體現(xiàn)個人的價值，而人文式的激勵則更加注重人的情感和精神方面的內(nèi)容，重視員