行政管理體系建設(shè)的若干建議

在研發(fā)本部各部門建立嚴(yán)密的行政治理體系，提供一種參考模式。1.2范圍本文檔中共包含了以下內(nèi)容：1導(dǎo)言2行政治理現(xiàn)狀3擬推舉的一種行政治理的參考模式4擬推舉的一種可行的實施步驟附錄1.3術(shù)語定義1.4參考資料[1]研發(fā)本部行政治理體系狀況調(diào)查報告SEPG1999.9.[2]財務(wù)產(chǎn)品與財務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與進展財務(wù)產(chǎn)品部199?.?1.5版本更新記錄修改編號修改確認(rèn)日期修改后版本修改位置修改方式(AMD)修改概述內(nèi)容修改請求號0001999.09.V1.0A草稿

2.行政治理現(xiàn)狀2.1對建立嚴(yán)密的行政治理體系的期望從調(diào)查的結(jié)果來看，大伙兒的心態(tài)是不一的：第一類：抱有較大的的期望，認(rèn)為“建立嚴(yán)密的行政治理體系專門必要”，希望“盡快建立嚴(yán)密的行政治理體系”，“明確體系包含的內(nèi)容”，如此“有利于工作目標(biāo)的實現(xiàn)。對治理考核、工作規(guī)范化、資源利用率都專門有關(guān)心；對公司及產(chǎn)品等的中長短期目標(biāo)的制定與目標(biāo)實現(xiàn)差不多上一個保障”，其中有個職員，在調(diào)查表中提出許多有益的建議，例如“建立并逐步健全公司和部門級的各項制度，最好能夠量化，做到有章可循”，應(yīng)提高“治理的透明性，建立內(nèi)部監(jiān)督的制度”，要以“促進開發(fā)，提高效率為原則”。 第二類，有期望，但有擔(dān)憂“覺得公司在治理方式和具體操作上都存在許多問題”，不是一朝一夕可解決的，因此提出“應(yīng)該逐步”“治理應(yīng)適度”，不要搞的治理崗位設(shè)置太多，因此提出“精兵簡政”“幸免機構(gòu)臃腫”。 第三類：不抱太大希望，加上自身業(yè)務(wù)上壓力重，這次實際填寫調(diào)查表的只有21人，只占研發(fā)本部總?cè)藬?shù)的21%，個不部門只占7%。2．2組織、崗位和項目治理研發(fā)本部：設(shè)總經(jīng)理1人，本部下設(shè)9個二級部門（分產(chǎn)品部、事業(yè)部、項目部、技術(shù)部四類部門，但本部不設(shè)獨立治理部門，僅剛設(shè)項目治理和配置治理兩個崗位，本部共98人?？偨?jīng)理并兼任成員15人的石化項目部負(fù)責(zé)人。財務(wù)產(chǎn)品部：設(shè)正、副部門經(jīng)理3人，部門成員共27人。正經(jīng)理抓總，副經(jīng)理按任務(wù)分工，下設(shè)5組1崗，每組2-8人。商業(yè)事業(yè)部：設(shè)部門經(jīng)理1人，部門成員共8人。酒店事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理1人、項目經(jīng)理1人，部門成員共9人。 目前項目經(jīng)理精力放在鐵路酒店項目開發(fā)上； 產(chǎn)品經(jīng)理抓服務(wù)、新版軟件、老版軟件維護、市場、實施。全組9人，除一人做市場外，其它6人3個偏重開發(fā)；還有3人偏重實施、維護，有時也參加開發(fā)。ERP事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)部門負(fù)責(zé)人1人、產(chǎn)品經(jīng)理1人，部門成員共8人，另設(shè)項目負(fù)責(zé)人1人。部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目實施，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場、簽單、用戶調(diào)查、外部合作。MRP事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)部門經(jīng)理1人，部門成員共5人。下設(shè)2個組，其中一組任擔(dān)3個項目。部門經(jīng)理要緊抓打算、任務(wù)分配、資源調(diào)動、獎金分配、技術(shù)方案討論（不求統(tǒng)一）。PACS事業(yè)部：設(shè)正、副部門經(jīng)理各1人，部門成員共8個人，分成兩組，實行分級治理，部門正經(jīng)理只管兩人。一組4人，負(fù)責(zé)開發(fā)，由劉冬負(fù)責(zé)；一組3人，做渠道市場，由李晶兼任負(fù)責(zé)人。石化項目部：負(fù)責(zé)人由藺國兼任，成員15人，其中從事開發(fā)、實施推廣8人，寫程序3人，技術(shù)服務(wù)4人。15人中有經(jīng)驗者8-9人。金融項目部：設(shè)正、副部門經(jīng)理各1人：正經(jīng)理要緊負(fù)責(zé)行政、技術(shù)工程、用戶關(guān)系、合同；副職還兼任項目經(jīng)理。SF技術(shù)部：現(xiàn)設(shè)部門經(jīng)理1人，部門成員共5個人。綜上所述，公司研發(fā)本部組織、治理崗位和任務(wù)治理的現(xiàn)狀可例表如下：任務(wù)或指標(biāo)編號任務(wù)或指標(biāo)內(nèi)容研發(fā)本部財務(wù)產(chǎn)品部金融事業(yè)部商業(yè)事業(yè)部酒店事業(yè)部ERP事業(yè)部MRP事業(yè)部PACS事業(yè)部石化項目部SF部I1部門成員人數(shù)98271389858155I2現(xiàn)設(shè)部門經(jīng)理或負(fù)責(zé)人1321221211I3現(xiàn)設(shè)項目組或業(yè)務(wù)組9422221I4部門現(xiàn)有項目或任務(wù)36615311I5部門管經(jīng)理理寬度9434143I6治理深度3221122211I7治理業(yè)務(wù)治理寬度434143I8成員從事業(yè)務(wù)寬度345939443I9成員從事項目或任務(wù)寬度449但大伙兒認(rèn)為：部門正、副經(jīng)理之間在治理上尚無明確分工（財務(wù)產(chǎn)品部）部門治理職責(zé)不清晰，專門難定崗定職。（金融事業(yè)部）事業(yè)部人員流淌性大，項目分散，不便監(jiān)管，且部門治理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場，往往無暇顧及治理，這是建立嚴(yán)密的行政治理體系的要緊矛盾。（金—喬梁）崗位職責(zé)也不是太清晰 顯然，從現(xiàn)有組織、崗位設(shè)置來看，百多人的研發(fā)本部仍保留通軟創(chuàng)業(yè)時期的組織特征。研發(fā)本部處于弱治理狀態(tài)，研發(fā)本部的整個組織系統(tǒng)的運作幾乎全部基于二級部門（產(chǎn)品部、事業(yè)部和項目部）自身獨立運作。而這些部門經(jīng)理差不多上從開發(fā)人員中提升的，在任職后，全沒有按崗位培訓(xùn)，公司也沒有為他們提供可遵循的行政治理方面的規(guī)范、制度，加上部門間也缺乏相互之間的交流。因此，每個部門的運作模式差異甚大。 對有些小部門來講，假如這些部門承接的任務(wù)少的話，部門經(jīng)理感到不需要多少治理，一共4、5個人，大伙兒整天在一起，遇什么事大伙兒講一講就行。 有的事業(yè)部，雖成員不多，但“流淌性大，項目分散，不便監(jiān)管，且部門治理力量薄弱，經(jīng)理又做市場，往往無暇顧及治理”，有的事業(yè)部，人少項目多，部門經(jīng)理長期在外，泡在某個項目的開發(fā)、實施、維護上，在治理上難以有精力顧及。因此，這種事業(yè)部均處于被動治理，只有公司有事，或者成員有事，才管一管。 其中，在治理上比較好的有兩類，一類人多，任務(wù)比較單一，部門經(jīng)理團結(jié)，使治理者在治理過程中想了些點子，在組內(nèi)自行建立了許多作業(yè)層的規(guī)范、規(guī)章和制度，例如財務(wù)產(chǎn)品部成員認(rèn)為本部門在打算治理、規(guī)范化治理、制度化治理、部門交流、人員出勤、設(shè)備資源治理、成員協(xié)同方面均做的較好。 再有一類，領(lǐng)導(dǎo)強，雖成員也許多，任務(wù)也重，做千萬以上的大項目，面也比較寬，成員雖忙，也專門累，但大項目使他們有成就感，加上領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和有效的面對面直接治理。盡管在規(guī)范化治理、打算治理方面有欠缺，但運行得還能夠，因此，這種治理法不管對治理者依舊被治理者都感到太累。 普遍認(rèn)為，現(xiàn)在研發(fā)本部的治理機制仍然沿用了“作坊式”治理機制，存在許多問題，有許多抱怨，出現(xiàn)低水平重復(fù)開發(fā)、人才流失不足為怪。 一個研發(fā)本部的總經(jīng)理，又是公司的副總經(jīng)理，又是承擔(dān)千萬以上大項目的石化項目部的負(fù)責(zé)人，還未設(shè)副手，還親自分治理石化項目的分包，依舊盯石化新項目的高級售前人員。如此，對研發(fā)本部的行政治理因此無暇投入多少精力了。 各二級部門期望的“公司應(yīng)有一個戰(zhàn)略目標(biāo)”，“公司應(yīng)明確哪些是方向”，哪些“產(chǎn)品先完善”，部門的“規(guī)范化和制度化建設(shè)”有誰來考慮，誰來制定呢？2．3治理現(xiàn)在，先來引入“研發(fā)本部行政治理體系狀況調(diào)查報告”中的“各部門治理評估總分表”：各部門治理評估總分表部門目標(biāo)治理規(guī)范化治理3制度化治理部門交流培訓(xùn)部門內(nèi)外關(guān)系職員考評獎懲環(huán)境治理過程改善其它治理合計序財務(wù)產(chǎn)品部885．556．28．287．678．176．667．8666．391ERP部7．263．9687．677．376．4760．532SF技術(shù)部5．56．44．253．59．947．2296．4860．213石化項目部7．77．255．69．507．27．809．559．54酒店事業(yè)部74．54．25．58．65．76．768．2556．455金融項目部7．3463．44．668．206．247．376．06．3355．546PACS部7．244．857．376．037．374752．777商業(yè)事業(yè)部5．64357．54．026．768．550．328MRP事業(yè)部44．82．8457．56．038．04846．219首先需要講明的，以上各部門治理評估總分表的分析，只為了有點量化分析，但由于有的部門填表人過少或填表人評估偏高或偏低等緣故，盡管在分析時，引進了評估系數(shù)，但仍會使評估分析表中的排序與實際有較大的偏離。每個評估分析治理項的合計分10分，全部合計分90分。那么，什么緣故總分列為前三名的會是財務(wù)產(chǎn)品部、ERP部和SF技術(shù)部呢？ 對財務(wù)產(chǎn)品部列為第一，大伙兒看來均為認(rèn)可，因為財務(wù)產(chǎn)品部是研發(fā)本部的一個最大的部，全組27人，任命了三位正、副部門經(jīng)理，部門大了，其工作產(chǎn)品又是公司的主導(dǎo)產(chǎn)品，客戶量又那么大，客觀上就需要治理，加上部門經(jīng)理們在治理上也下了許多功夫，看了許多資料，學(xué)習(xí)了許多東西，遇到其它公司也總要問一問治理，特不是兩個部門經(jīng)理差不多上LC-SPISEPG的成員，如此不僅在產(chǎn)品開發(fā)、治理方面制定了一組規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，而且在組織上、行政治理上也制定了被成員認(rèn)同的規(guī)程、制度。該部門針對財務(wù)產(chǎn)品的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)已有10種，流程3種，模板3種，其它治理制度文檔6種。這類文檔中，包括了財務(wù)產(chǎn)品與財務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與進展，財務(wù)產(chǎn)品部的技術(shù)級不，產(chǎn)品治理考核方法、工作打算文檔模板、工作總結(jié)文檔模板和出差報告等。還明確提出了在“財務(wù)產(chǎn)品與財務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與進展”中明確對‘產(chǎn)品戰(zhàn)略、宣傳戰(zhàn)略、部門建設(shè)、部門的當(dāng)前組織及工作小組劃分’作了論述。在部門建設(shè)中對部門進展戰(zhàn)略、要緊工作指導(dǎo)思想也作了論述。加上那個組掌握了適度擴展的原則，通過近幾年的治理經(jīng)驗的積存，初步形成了一套比較完整的行政治理體系。 那么，對剛組建不久的ERP事業(yè)部、SF技術(shù)部如何會居于第二、三位呢？由治理評估總分表來看，對ERP組來講，要緊在目標(biāo)治理、部門交流培訓(xùn)、部門內(nèi)外關(guān)系、職員考評獎懲、環(huán)境治理、過程改善和其它治理的評估分值均較高；SF技術(shù)部的部門內(nèi)外關(guān)系、環(huán)境治理、過程改善和其它治理的評估分值也不低。其明顯的緣故，看來有三條： 其一：這些部門均是新組，開發(fā)環(huán)境、涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、開發(fā)實施方法和工具差不多上新的，尤其是ERP涉及的用戶群也是一些有實力的用戶，因此，他們在職員的交流培訓(xùn)、部門內(nèi)外關(guān)系、開發(fā)環(huán)境和注意過程改善要比其他組更多些。 其二：這些部門在與SYMIX、IBM的合作過程，自然從中引入了國外公司的一整套軟件系統(tǒng)框架、工程實施規(guī)范、軟件開發(fā)方法、軟件開發(fā)環(huán)境，同時，也會使這些部門更重視成員之間的交流協(xié)同。 其三：由于通過對SF、SYMIX系統(tǒng)培訓(xùn)以及與這些公司職員的交往也會從中自覺、不自覺同意了這些公司的企業(yè)文化的理念。使他們考慮問題視點也起了一定變化。因此，也可能實際上與實際排序有較大的偏離。但以上幾個方面仍對我們有所啟發(fā)。2．4目標(biāo)治理上的差距目標(biāo)治理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營治理的一種治理思想和手段，它可引導(dǎo)、組織、激勵企業(yè)的各職能部門和職員圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進行有序的治理的和業(yè)務(wù)活動，真正形成一種合力。實際上，目標(biāo)不僅是一切治理活動的動身點和歸宿，而且也是確定有效的行政治理體系的依據(jù)，以便通過強有力的組織工作,保證各項活動都導(dǎo)向組織的目標(biāo)，通過目標(biāo)向心力來獲得良好的治理績效。同時，為了保證以目標(biāo)為中心開展治理活動，也要圍繞目標(biāo)來建立一個企業(yè)的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則。這些制度包括，目標(biāo)決策制度、目標(biāo)審計制度、目標(biāo)責(zé)任制度、目標(biāo)保障制度、目標(biāo)檢查制度、目標(biāo)考評制度和目標(biāo)獎懲制度。但是關(guān)于一個高科技企業(yè)來講，還必須營造一種能充分發(fā)揮職員主動、創(chuàng)新和協(xié)同精神的企業(yè)文化和工作環(huán)境。那么，我們各部門對部門目標(biāo)是如何考慮的呢？財務(wù)產(chǎn)品部部門目標(biāo)1、產(chǎn)品戰(zhàn)略1）產(chǎn)品進展方向.面向行業(yè)的中小財務(wù)及企業(yè)治理軟件產(chǎn)品.保持產(chǎn)品在大型數(shù)據(jù)庫市場上的優(yōu)勢.治理軟件產(chǎn)品的進展是無止境的，將以螺旋模式、較高的加速度向前滾動進展.以卓越的產(chǎn)品引導(dǎo)客戶，以客戶需求、信息技術(shù)、治理思想豐富產(chǎn)品2）產(chǎn)品市場特性.適應(yīng)大型數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品特有的銷售模式.適合于渠道分銷的產(chǎn)品.臺式數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品采納迂回戰(zhàn)術(shù)，以大型數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的銷售帶動臺式數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的銷售3）產(chǎn)品技術(shù)特性.基于業(yè)務(wù)流程的、采納面向?qū)ο蠓椒ǖ姆治雠c設(shè)計.支持目前流行的有進展?jié)摿Φ亩喾N數(shù)據(jù)庫.支持分布式對象技術(shù)，向Internet/Intranet領(lǐng)域滲透.界面邏輯與事物邏輯合理分離.具有較強的信息技術(shù)遷移能力4）服務(wù)特性.適合于以建立區(qū)域支持中心為打算的服務(wù)體系.適應(yīng)大型數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的技術(shù)支持模式2、宣傳戰(zhàn)略3、部門建設(shè)1）部門進展戰(zhàn)略共同將財務(wù)產(chǎn)品部構(gòu)建成為一個所有人都能發(fā)揮其制造性工作能力的積極向上的環(huán)境。采取十二字方針來建設(shè)和進展財務(wù)產(chǎn)品部。這十二字方針是“進展兩頭，厚積中間，相對穩(wěn)定”。所謂“進展兩頭”，一頭是指產(chǎn)品的策劃與設(shè)計，另一頭是指產(chǎn)品的講明與包裝?！斑M展兩頭”，確實是要把這兩頭都抓起來，要堅持下去，要進展好。所謂“厚積中間”是指要建立起雄厚的財務(wù)、治理與信息技術(shù)隊伍。這三者是連續(xù)的統(tǒng)一的：策劃出產(chǎn)品，不要存在實現(xiàn)上的障礙；產(chǎn)品開發(fā)出來了，不要因為講明或包裝不行，宣傳不行而賣不出去。財務(wù)產(chǎn)品部成立的要緊目的是加強對大眾市場的支持力度，協(xié)調(diào)好產(chǎn)品與項目的關(guān)系。由財務(wù)產(chǎn)品部協(xié)調(diào)公司現(xiàn)有的財務(wù)及企業(yè)治理軟件產(chǎn)品之間的關(guān)系，統(tǒng)一差不多帳務(wù)部分與進銷存、各行業(yè)成本、較小行業(yè)外圍模塊、證券系統(tǒng)、商業(yè)MIS、酒店MIS的之間的接口。形成統(tǒng)一的國強財務(wù)及企業(yè)治理軟件產(chǎn)品體系，便于向其他行業(yè)滲透擴展。并逐步形成面向行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)及推向市場的綜合能力。部門要緊工作指導(dǎo)思想座右銘：產(chǎn)品體現(xiàn)運氣，運氣決定產(chǎn)品。工作宗旨：所有的工作差不多上實實在在的。工作方法：運用面向?qū)ο蟮姆椒▉硖岢鰡栴}、分析問題、解決問題。工作方式：PWP方式。（PlansBetter,WorksBetter,PlaysBetter.）部門組織結(jié)構(gòu)部門流程建設(shè)部門崗位職能建設(shè)治理制度建設(shè)（1）開發(fā)環(huán)境治理建設(shè) （2）評價考核體系建設(shè) 人員要求：一專多能的復(fù)合型人才。 人員考核:技術(shù)能力，合作能力，分析能力。 金融事業(yè)部部門目標(biāo)： 1、組織目標(biāo)：在組織上建成能力強、反應(yīng)敏捷的可為券商提供好產(chǎn)品的30~50人的事業(yè)部。 2、市場目標(biāo)；用戶今后從證券、信托擴展到銀行、保險領(lǐng)域。 3、產(chǎn)品目標(biāo)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，重新設(shè)計開發(fā)基于國強財務(wù)V6。*版新版金融模塊。 MRP部門目標(biāo)面向機電類工業(yè)企業(yè)如MRPII中的在原由軟件基礎(chǔ)上，汲取SYMIX一些特性；進銷存，打算、車間和成本核算。 酒店事業(yè)部部門目標(biāo)市場：市場前景依舊好的。99年打算100萬，2000年打算作到200萬。PACS事業(yè)部部門目標(biāo)產(chǎn)品：方法要做大一點，現(xiàn)在只是影象，要擴展成放射治理信息系統(tǒng)，投入4~6人，打算在明年上半年推出，再擴大些，打算與金衛(wèi)聯(lián)合開發(fā)醫(yī)院電子病歷治理系統(tǒng)。顯見，從各部門對目標(biāo)治理認(rèn)識不一的。其中財務(wù)產(chǎn)品部早已把部門目標(biāo)給予文檔化了，而且涉及產(chǎn)品、組織制度、評價考核諸多方面；金融事業(yè)部也勾畫出了對組織、市場、產(chǎn)品目標(biāo)的考慮；對其它所列舉的部門大都只是一種方法。 另外，由于各個部門不是基于公司整個經(jīng)營治理目標(biāo)提出的，因此，相互之間沒有合力點。盡管，財務(wù)產(chǎn)品部考慮得比較全，而且提出一些專門好目標(biāo)項，但僅從一個部門動身，也難以把目標(biāo)具體化和量化。3．?dāng)M推舉的一種行政治理的參考模式關(guān)于一個企業(yè)來講，行政治理是企業(yè)治理的基礎(chǔ)和保障，從廣義來講，行政治理是指一個企業(yè)的內(nèi)部治理，因此治理的核心歸根到底是對人的治理，因此，研發(fā)本部的行政治理也應(yīng)首先面向人員的治理，其全然目的是為研發(fā)部門營造能激發(fā)職員的能力，并構(gòu)筑能發(fā)揮研發(fā)部門最大績效的環(huán)境，最終使通軟獲得長期的、持續(xù)的企業(yè)成效。通軟與其它許多高新科技公司一樣，通過5年拼搏，正在從創(chuàng)業(yè)時期，進入集合時期。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要緊精力是放在抓軟件產(chǎn)品、項目和查找用戶、市場，公司要緊經(jīng)營目標(biāo)是“求生存”。當(dāng)時，公司的創(chuàng)業(yè)者實際上一直奉行技術(shù)導(dǎo)向，把全部精力放在項目、產(chǎn)品上，專門少顧及治理。公司沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，職員之間交流多采納非正式對面的方式，交流極為頻繁。對企業(yè)內(nèi)部活動的操縱，幾乎全落在創(chuàng)業(yè)者極少幾個人身上，職員的酬報也沒有固定程式。自1995年以來，企業(yè)規(guī)模每年以30—50人速度迅速擴張，這種企業(yè)的規(guī)模擴張，至今已進展到近400來人，這就要求處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的創(chuàng)業(yè)者將要緊精力迅速轉(zhuǎn)向治理，否則勢必會出現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)危機，制約企業(yè)的進展。因為，假如治理不力，規(guī)模大后，事事均都要靠創(chuàng)業(yè)者直接監(jiān)督，必定會導(dǎo)至失控，進而引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)危機。因此，公司在1999年度工作打算中將治理列為重中之重是適時的。使通軟盡快地進入通軟生命周期的第二時期——集合時期。3．1行政治理組織的參考模式由于通軟正處于生命周期的第二時期—集合時期。然而，通過近大半年的努力，進展甚少，關(guān)于近120來人的研發(fā)本部，如何重組的確有許多難處。因此，一下也難以提出立即可行的一攬子方案，一方面又要保留現(xiàn)有的建制，又要便于對各個部門考評，同時，也不要使現(xiàn)在的付出由于部門重組而付之東流。為此，在那個地點首先一種行政治理的參考模式，只有大伙兒對這種模式認(rèn)同了，再參照第四章擬推舉的一種可行的實施步驟來制定具體的實施方案為好。一種行政治理組織的參考模式見圖3-1G行政組T1T2GmT3TnG2項目組1項目組2項目組lG1I項目組I1I2IlT技術(shù)組G——行政組織，要緊實現(xiàn)對本組織的成員治理，行政組織目標(biāo)是激發(fā)成員的勞動積極性、創(chuàng)新精神，和團隊精神協(xié)同推進企業(yè)的短、中、長期的總目標(biāo)的實現(xiàn)。行政組織一般按部門建制；I——項目組織，要緊是面向項目或工程形成的組織，它一般隨項目完成而告終。項目組織目標(biāo)是按合同或公司任務(wù)書,按期、按質(zhì)實現(xiàn)它們所規(guī)定的用戶或公司的項目需求。T——技術(shù)組織，要緊是面向技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程形成的組織，這種組織要緊按技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程分工原則組成的，它也是組織技術(shù)學(xué)習(xí)、交流的基礎(chǔ)。技術(shù)組織的目標(biāo)確實是確保相應(yīng)的技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程活動目標(biāo)的實現(xiàn)。技術(shù)組織是一類跨部門組織。3．1．1組織應(yīng)遵循的原則： 目標(biāo)統(tǒng)一性原則分工原則操縱幅度原則統(tǒng)一命令原則責(zé)任和權(quán)限原則集權(quán)與分權(quán)原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則均衡性原則其中，治理寬度是指一個主管人員有效地監(jiān)督、治理其直接下屬的人數(shù)，一般地講，治理寬度為6—7人為好。3．1．2角色在那個地點，一個角色是指一項已定義的職責(zé)。要推行崗位責(zé)任制，就要確定每個職職員作崗位并規(guī)定其權(quán)限和責(zé)任。有了明確的崗位職責(zé)，才能為評價職職員作業(yè)績提供依據(jù)。表3-1中給出了研發(fā)本部的差不多角色。表3-1研發(fā)本部的差不多角色表行政組織項目組織技術(shù)組織角色類型角色名稱角色類型角色名稱角色類型角色名稱M本部行政主管EM合同治理TM技術(shù)主管M本部行政治理PM產(chǎn)品治理M部門行政主管PM項目治理TA數(shù)據(jù)庫技術(shù)支持M部門行政治理EA技術(shù)文秘TA網(wǎng)絡(luò)支持M科部行政主管TA領(lǐng)域支持M科行政治理E系統(tǒng)分析TA系統(tǒng)支持M組行政治理E系統(tǒng)設(shè)計TAM督察E實現(xiàn)設(shè)計實現(xiàn)TA技術(shù)跟蹤PM合同主管E產(chǎn)品包裝TA技術(shù)保障PM項目主管QE測試PM產(chǎn)品主管EM配置治理QM質(zhì)量保證主管QEM質(zhì)量保證TPM系統(tǒng)分析主管tM配置治理EA現(xiàn)場實施TPM設(shè)計主管tM計統(tǒng)治理UA售前服務(wù)TPM實現(xiàn)主管QM標(biāo)準(zhǔn)化治理EA售后服務(wù)TPM測試主管AM資料治理UA市場支持TPM維護主管AM市場分析PA產(chǎn)品支持TPM質(zhì)量過程主管AM信息治理EA系統(tǒng)支持TPM配置主管tM資源保障UA用戶培訓(xùn)AM安保治理UA、EA技術(shù)支持PM實現(xiàn)主管PM資源獵取EA維護PM培訓(xùn)主管UM市場營銷PM外協(xié)主管tM支持保障UA培訓(xùn)教員PM外部協(xié)作表中，M—面向組織治理、UM—面向客戶、市場的治理、EM—面向工程的治理、QM—面向質(zhì)量治理、AM—面向服務(wù)治理、PM—面向過程治理、tM—面向作業(yè)治理、pM—面向產(chǎn)品治理、E—工程類、Q—質(zhì)量類、A—服務(wù)類、T—技術(shù)類、t—作業(yè)類在那個地點，行政治理包括本部門的人員治理、工作環(huán)境的治理。3．1．3崗位在那個地點，一個崗位是一項已定義的一個或多個角色，一個崗位可能安排給一個人或多個人，或多個利益相容崗位也可能安排給一個人。同時，考慮到通用軟件公司現(xiàn)有組織角色、崗位間的差異，因此，只給出了部門建議性崗位。督察計統(tǒng)治理安保治理崗位角色本部本部總經(jīng)理本部行政主管、市場主管、外協(xié)主管本部副總經(jīng)理本部行政治理、技術(shù)主管、安保主管項目治理項目主管、產(chǎn)品主管、配置治理主管、質(zhì)量保證技術(shù)治理技術(shù)跟蹤、技術(shù)保障、技術(shù)培訓(xùn)主管技術(shù)文秘計統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、督察資源治理資源保障、資源獵取產(chǎn)品部部門經(jīng)理部門行政治理、產(chǎn)品主管、市場支持行政組長組行政治理、計統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、產(chǎn)品項目治理、質(zhì)量保證、售前服務(wù)市場分析員市場分析技術(shù)文秘計統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、產(chǎn)品包裝A類事業(yè)部部門經(jīng)理A部門行政治理、質(zhì)量保證、項目主管、督察部門經(jīng)理B市場主管、合同治理、市場支持、外部協(xié)作行政組長組行政治理、計統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理業(yè)務(wù)員市場支持、市場營銷系統(tǒng)工程師售前服務(wù)、項目治理、用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測試實施工程師現(xiàn)場實施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護、用戶培訓(xùn)、子系統(tǒng)測試技術(shù)文秘計統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、領(lǐng)域顧問領(lǐng)域支持B類事業(yè)部部門經(jīng)理A部門行政治理、質(zhì)量保證、項目主管、督察部門經(jīng)理B市場主管、合同治理、市場支持、外部協(xié)作行政組長組行政治理、計統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理業(yè)務(wù)員市場支持、市場營銷系統(tǒng)工程師售前服務(wù)、項目治理、用戶中級培訓(xùn)、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)方案設(shè)計實施工程師現(xiàn)場實施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護、用戶初級培訓(xùn)技術(shù)文秘計統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、領(lǐng)域顧問領(lǐng)域支持、用戶高級培訓(xùn)項目經(jīng)理項目治理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)測試主管程序員部件設(shè)計、編碼、部件測試測試員部件測試、系統(tǒng)測試項目部部門經(jīng)理部門行政治理、質(zhì)量保證、項目主管、合同治理、督察、外部協(xié)作、資源保障、資源獵取行政組長組行政治理、計統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)集成測試、實施主管程序員部件設(shè)計、編碼、部件測試、現(xiàn)場實施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護、用戶初級培訓(xùn)技術(shù)文秘計統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理領(lǐng)域顧問領(lǐng)域支持、培訓(xùn)軟件中心主任部門行政治理、質(zhì)量保證、督察、外部協(xié)作、資源保障、資源獵取行政組長組行政治理、計統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理高級程序員系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)主管、培訓(xùn)主管程序員部件設(shè)計、編碼測試員部件測試技術(shù)文秘計統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、產(chǎn)品包裝質(zhì)量保證質(zhì)量保證 4．?dāng)M推舉的一種可行的實施步驟4．1統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念首先要轉(zhuǎn)變觀念，這一點專門重要，要真正能使研發(fā)本部成為一支“艦隊”，就必須在治理上有所投入，現(xiàn)在市場上已感到“沒有東西可賣”，其全然緣故，由于研發(fā)本部沒有一個較長期的產(chǎn)品規(guī)劃，大伙兒盡管都專門累，但產(chǎn)品不成體系，各個事業(yè)部也呼吁多時，領(lǐng)導(dǎo)上也已感到應(yīng)該提到日程上來，但調(diào)集起人力資源來困難重重，各個部門都感到關(guān)鍵人力資源短缺。北大方正的“肖建國認(rèn)為，直到現(xiàn)在中國人還做不了像Windows95如此大型的軟件。給再多的鈔票也做不出來！軟件組織機構(gòu)越大越難治理，大到一定時候就無法操縱了，就會出現(xiàn)管不了，失控的局面。”“作為北大方正的軟件開發(fā)治理者的李征認(rèn)為，軟件公司最忌諱的是，一會兒讓那個程序員做那個項目，一會讓他做那個項目，而應(yīng)當(dāng)讓他在一個方向上長期進展。"“不但開發(fā)人員應(yīng)該保持一個明確的定位，在李征看來，一個部門也應(yīng)該有自己明確的定位。"”方正研究院的程序員每天都在增多，其直接目的并不是為了形成“軟件工廠”，而是因為軟件規(guī)模越來越大，功能越來越多，需要更多的程序員來寫。專門多程序員在一起工作不能自然而然地形成"工廠式"的作業(yè)模式，方正研究院幾百名程序員聚攏在一起，起初的情形用肖建國的話形容確實是"由小作坊變成了大作坊，大作坊底下帶了專門多個小作坊而已?！薄爱?dāng)章小春(是UC中國職員中唯一獲得“比爾。蓋茨明星獎”的職員)第二次進入微軟最深切的感受，依舊微軟在時常、策略、銷售、信息四個要素之上強調(diào)了炒作理念的重要性。由此清晰地意識到從電腦到網(wǎng)絡(luò)、到C/S結(jié)構(gòu)、到分布式計算環(huán)境、到INTERNET/INTRANET、到電子商務(wù)再到信息家電，正是這種理念炒作使微軟有可能成為改日的霸主。” 這確實是講，一個有自己明確的定位更加重要。因此，哪怕工作再累、再忙，擠點時刻，對關(guān)鍵企業(yè)全局的理念應(yīng)常常議論議論。4．2要重視目標(biāo)驅(qū)動在2。4節(jié)中已講明，目標(biāo)治理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營治理的一種治理思想和手段，它可引導(dǎo)、組織、激勵企業(yè)的各職能部門和職員圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進行有序的治理的和業(yè)務(wù)活動，真正形成一種合力。微軟的治理者是如此講的，“微軟職員都專門聰慧，而且特不喜愛工作，盡管看起來顯得有些各自為戰(zhàn)，實際上均是依靠嚴(yán)密有序治理來運作的，他們通過共同的目標(biāo)，建立一種團隊精神和協(xié)作的工作方式?！绷硗?，從“適應(yīng)型文化”觀點來看，它的一個專門重要的內(nèi)容是“能積極阻礙行為的目標(biāo)和價值?！保驗?，一個企業(yè)有了明確的目標(biāo)，不僅能夠使職員得到鼓舞，而且能夠贏得職員對企業(yè)、對領(lǐng)導(dǎo)的信心。同時，從“適應(yīng)型文化”觀點，要求各個部門也要“都有自己的目標(biāo)，有自己的價值觀。”“職員不但了解這些目標(biāo)，而且軀體力行，為目標(biāo)的實現(xiàn)而積極努力。”此外，還要求“把職員的業(yè)績與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起進行評測?！薄爸卫砣藛T的眼光要向外，要改變現(xiàn)有的內(nèi)部適應(yīng)，不能局限于強調(diào)秩序，操縱和減少風(fēng)險。至今客戶越來越成為須臾不可忽視的焦點，治理人員應(yīng)該學(xué)會如何開展合作，組建協(xié)作團隊。打破小部門的界限，跨部門組織項目組，鼓舞鼓舞職員適度冒險，并提倡制造性思維。要引導(dǎo)職員更深入地理解目標(biāo)的含義，明確哪些風(fēng)險能夠冒，而且知到自己的努力會得到支持。一旦職員勇于創(chuàng)新，工作上就會出現(xiàn)重大改進和質(zhì)的飛躍。一個現(xiàn)代企業(yè)的“負(fù)責(zé)人使其目標(biāo)和價值內(nèi)在化，并通過自己的行動予以展示。溝通、交流，使職員了解并贊同公司的目標(biāo)和方向。適應(yīng)性文化來自企業(yè)頂層，通過強有力地、清晰地同時反復(fù)地交流與溝通?！比绱司鸵蠊尽⒉块T和個人多要建立明確的目標(biāo)。那末，對通軟來講，在治理上的目標(biāo)是什么呢？是否能夠到2000年末，使通軟順利地從“創(chuàng)業(yè)時期“步入”集合時期“，具體目標(biāo)是建立起一種按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，崗位體系，職員都有較明確的職務(wù)、分工和目標(biāo)。企業(yè)的治理體系，由其是基于SW—CMM面向過程的治理體系、ISO9000質(zhì)量保證體系框架已被建立，財務(wù)、營銷、采購、庫存、軟件工程治理方面的要緊治理制度均有文檔化的規(guī)定，并在ISO9002、9001均得到第三方認(rèn)證。職員的招聘、解聘、交流、酬報、業(yè)績治理、工作標(biāo)準(zhǔn)、職員培訓(xùn)和崗位評價考核也初步被建立，可部分代替領(lǐng)導(dǎo)人個人的直接親自監(jiān)督。企業(yè)治理、技術(shù)以及基于構(gòu)件的生產(chǎn)作業(yè)線的企業(yè)體系框架被建立，職員之間溝通協(xié)調(diào)，開始采納一些正式的、書面的溝通方式。公司領(lǐng)導(dǎo)層的各項重大決策，開始呈現(xiàn)群策群力、科學(xué)決策、鼓舞創(chuàng)新、風(fēng)險共擔(dān)的文化氣氛。形成一支與企業(yè)以后進展相適應(yīng)的、結(jié)構(gòu)合理、團結(jié)一致、明白經(jīng)營、明白治理、明白技術(shù)、勇于開拓創(chuàng)新的甘愿為通軟成長拼搏的干部、職員隊伍。至于公司的其它目標(biāo)也應(yīng)于以明確。部門的目標(biāo)是否可按照公司的目標(biāo)和財務(wù)產(chǎn)品部的目標(biāo)為框架，通過職員討論來于以充實補充，進而再制定職員個人的目標(biāo)。相信通過目標(biāo)建立過程，也是群策群力的過程，也是“以人為本”思想的實踐過程。 比如，“進入IBM的職員都要依照個人的特長、興趣及希望對公司的貢獻制定個人進展打算，與上司共同研究確定，上司有一部分工作責(zé)任確實是帶領(lǐng)下級實現(xiàn)他的個人打算，這也證明IBM是特不尊重每個職員的自身價值的。”進而，“企業(yè)的工作重心要開始放在企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)體系上，并以次作為競爭優(yōu)勢的來源。IT部門適用等位壓力，使應(yīng)用軟件開發(fā)人員遵從公司的框架要求。”4．3要定崗定職目前，通軟研發(fā)部門的組織的部門治理職責(zé)、崗位職責(zé)均不太清晰，加上事業(yè)部人員流淌性大，項目分散，不便監(jiān)管，且部門治理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場，往往無暇顧及治理，專門難定崗定職。因此，不管是部門經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理依舊一般的職員，均適應(yīng)于任務(wù)驅(qū)動治理模式，即便也有打算治理，往往只考慮那些優(yōu)先級最高的任務(wù)打算，因此，其它治理任務(wù)只有有余力時才會被考慮，因此，在治理者的頭腦里想的最多的是那些棘手的優(yōu)先級最高的事。如此，就削弱了一些專門重要的關(guān)系到長遠(yuǎn)的基礎(chǔ)性治理工作?，F(xiàn)在，建議首先建立以下要緊崗位職責(zé)：研發(fā)本部總經(jīng)理；研發(fā)本部副總經(jīng)理；項目治理；配置治理；技術(shù)治理；部門經(jīng)理；行政組長（大組長、小組長）產(chǎn)品經(jīng)理；項目經(jīng)理；顧問（領(lǐng)域顧問、技術(shù)顧問）總分析師；總設(shè)計師；系統(tǒng)分析員；市場分析員；顧問{領(lǐng)域顧問、系統(tǒng)工程師；實現(xiàn)工程師；實施工程師；測試工程師；質(zhì)保工程師；配置治理員；程序員；測試員；業(yè)務(wù)員；打算員；技術(shù)文秘；4．4要建立一個溝通渠道—“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”關(guān)鍵使每個人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系；職員與領(lǐng)導(dǎo)之間，職員與職員之間和部門與部門之間，建立暢通的溝通交流渠道，對一個IT企業(yè)來講尤為重要，只有這種暢通渠道，才能把公司高層的決策意圖、指令專門快地傳達到每個職員；反之，每個部門、職員的工作狀態(tài)、方法、主意才能上達。尤其是對流淌性大、分布在各地的職員也專門希望及時了解公司，公司及時了解他們。工作上有了困難也希望得到所在部門、公司的了解和支持。藺總領(lǐng)導(dǎo)的石化工程組，盡管成員經(jīng)常在外，但他通過“每日通“的方式（即不管工作如何樣忙，每天均要與在外的下層通次話）是專門有效的。藺總認(rèn)為“關(guān)鍵使每個人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系；”因此，建議把這種機制形成一種制度，除了電話外，還可充分利用E-MAIL，同時有專門的崗位來負(fù)責(zé)此事，而且，把交流的信息內(nèi)容要數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化，把職員每做一件事的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，都通過這種渠道，采集起來，形成通軟的數(shù)據(jù)資源庫，正象微軟的高層經(jīng)理所總結(jié)那樣：“微軟的日常治理工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上的，數(shù)字能夠告訴職員許多故事，協(xié)助你做決策，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的機體出現(xiàn)問題時，不需一級一級匯報上來，等問題大到無法解決才被決策者發(fā)覺?！痹儆校久吭乱淮沃袑痈刹繒彩且环N“上下溝通、群策群力“的制度，但只局限于上情下達還不夠，建議每次中層干部會，也安排一點下情上達的內(nèi)容，例如，讓某幾個部門講一講上個月本部門發(fā)生最有成效的和最不如何樣的事。職員對某件事、某個崗位的批判、建議。4．5要重視職員，尤其是中、高層人員的培訓(xùn)培訓(xùn)，對通軟是早已提到日程上了，尤其是在建立了人力資源部以后，抓了老職工的培訓(xùn)，也抓了新職工的培訓(xùn)，但這些培訓(xùn)要緊針對業(yè)務(wù)和技術(shù)上的，這些當(dāng)然是重要的，但對我公司來講，治理型人才專門缺，治理、技術(shù)型人材更缺，因此，當(dāng)前制約公司進展的是治理隊伍。培訓(xùn)，不是單純指臨時地給職員安排上些什么課，而是講我們對如此一群職員，應(yīng)該給他們分不安排哪些時期的培訓(xùn)，使得這些培訓(xùn)和那個職員兩年以后甚至更遠(yuǎn)的今后的進展方向結(jié)合在一起。與此同時，還要制造使職員有自己更多進展機會的工作環(huán)境。因為，“環(huán)境、進展機會、收入制造”對年輕人來講往往把環(huán)境放在第一位，青年人追求的環(huán)境往往是“有人指點、互相關(guān)懷、互相關(guān)心、互相尊重、互相促進、共同進展、協(xié)同工作?！币虼耍惨敫偁帣C制，讓大伙兒明白：競爭、進展，假如你專門能干，你確信有新的機會，你會專門快遷移；假如你不能干，那那個位置，你也做不了太久。 要想使自己立于不敗之地，必須先人一步，掌握更多的知識和技能，要解決好知識、能力、素養(yǎng)三者的關(guān)系。 知識是形成能力和素養(yǎng)的基礎(chǔ)，然而知識只有通過內(nèi)化才能轉(zhuǎn)化為素養(yǎng)。能力是素養(yǎng)在一定條件下的外顯。 教育的全然目的不在于傳授知識，而在于提高人的素養(yǎng)。但提高素養(yǎng)又必須通過知識的傳授。目前的關(guān)鍵是培養(yǎng)公司的中層經(jīng)理，只有他們成長起來了，才能源源不斷為公司選拔高層經(jīng)理提供基礎(chǔ)。4．6要通過壓重?fù)?dān)子發(fā)覺人才對通軟來講，與許多高科技企業(yè)一樣，講到底依舊人材問題，尤其是高素養(yǎng)的治理、技術(shù)和市場人員。這幾年，有許多問題高層決策者盡管看到了、抓了，但其中有好些難以如愿，甚至投入許多，產(chǎn)出不多。因此，一個高科技企業(yè)的能力，故然，治理機制的建立是重要的，但職員隊伍的成長尤為重要。其中，專門重要的有兩點，一是造就一種好的工作環(huán)境，二是要壓擔(dān)子，引入競爭機制。前一節(jié)是講的工作環(huán)境的問題，那個地點建議要對青年職員壓擔(dān)子的問題。過去石油部的項目使通軟最早推出C/S結(jié)構(gòu)的財務(wù)軟件，同時，也通過大項目培養(yǎng)了一批人；今天石化項目也不例外，許多年輕職員盡管擔(dān)子專門重，連續(xù)作戰(zhàn)，但他們有成就感、自豪感，在為公司作出貢獻的同時，他們確確實實在實干中得到了鍛煉，一個人就能挑重重的一付擔(dān)子。如此，也可對他們運氣、業(yè)務(wù)、技術(shù)、治理、交流的能力得到了實實在在的顯示，過去講火線入黨，現(xiàn)在是否也可講火線提干。一個比較實際的機制是，所有的治理者，不管是高層經(jīng)理，依舊部門經(jīng)理，都要做伯樂，看到有潛力的年輕職員，能夠通過“授權(quán)”的方法，讓他先挑50斤，隨