(KPI)績效管理操作手冊

（KPI）績效管理操作手冊績效管理操作手冊目錄第一部分:績效管理綜述二、績效管理經過三、績效管理適用對象四、績效指標的主要形式與內容五、建立績效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標含義二、關鍵績效指標設計根本方式三、關鍵績效指標體系建立流程四、在實際工作中的應用第三部分：工作目標設定二、工作目標的設計第四部分：績效規(guī)劃第五部分：績效輔導二、中期回顧第六部分:績效評估與績效應用一、績效管理績效是指具有肯定素養(yǎng)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到經過中的行為表現(xiàn)。增強員工成功地達到目標的管理方式以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理經過.績效管理個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。(2）績效管理不是簡單的任務管.(3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的經過。使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著準確的目標進展？如何對實現(xiàn)目標的經過進行監(jiān)控?如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進?績效管理中的績效和許多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么;其次是經過,即是用什么樣的行為做的;第三是績效本身的素養(yǎng)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié).進，所采納的手段為PDCA循環(huán)：1：績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的側重點體目前以下幾個方面：☆規(guī)劃式而非推斷式—-—著重于經過而非評價-——尋求對問題的解決而非查找錯處-—-體目前結果與行為兩個方面而非人力資源的程序—-—是推動性的而非威脅性☆績效管理根本目的在于績效的改進---改進與提升績效水平——-績效改進的目標列入下期績效規(guī)劃中--—績效改進需管理者與員工雙方的共同努力-—-績效改進的關鍵是提升員工的能力與素養(yǎng)———績效管理循環(huán)的經過是績效改進的經過-—-績效管理經過也是員工能力與素養(yǎng)開發(fā)的經過二、績效管理經過在上述的績效管理各環(huán)節(jié)經過中包括四個方面:規(guī)劃、輔導、評價、酬勞.(一)績效管理中的規(guī)劃制定績效目標規(guī)劃及衡量標準績效目標分為兩種結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等.行為目標:指怎么做要達成的目標。明智的目標（SMART)原則是指:S：詳細的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的)A:可達到的(能夠實現(xiàn)的)R：相關的(與公司、部門目標的全都性）T：以時間為基礎的（階段時間內）對目標規(guī)劃的辯論SMART目標規(guī)劃后，組織員工進行辯論，推動員工對目標達到全都認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標,共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標基礎。確定目標規(guī)劃的結果效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。（二）績效管理中的輔導在確定了階段性的SMART重點就是在各自目標實現(xiàn)經過中進行對員工的輔導.輔導的方式有兩種：（1)會議式：指經過正式的會議實施輔導經過（2）非正式:指經過各種非正式渠道和方式實施對員工的輔導。.協(xié)助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供,（行為目標經過進行認識和監(jiān)控.:描述自己所要達到的目標（或實現(xiàn)的業(yè)績）對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導應該是：隨著目標的實現(xiàn)經過，輔導溝通是連續(xù)的；不僅限于在一些正式的會議上,強調非正式溝通的重要性；明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；(4）激勵員工，對員工施加推動力(推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）（5）;（6)針對結果目標和行為目標。（三）績效管理中的評價在階段性工作結束時,業(yè)績，目的在于對以目標規(guī)劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結閱歷,促進下一階段業(yè)績的改進。經過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的進展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前,要進行信息收集,尤其是對實現(xiàn)目標經過的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所把握的資料后,經過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的規(guī)劃等。在評價經過中需要管理者的具備較好的溝通技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面:（1）量度：量度原則與方式（2)評價：評價的標準和評價資料的來源反饋：反饋的形式和方式信息:過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)經過中的結果目標和行為目標.(四）以考核為基礎的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績酬勞方面,公司目前以經過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。經過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與酬勞相結合。三、績效管理適用對象1、按管理層級劃分對應不同的績效考核方式.因此界定和建立績效管理系統(tǒng),首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和一般員工。,結果為導向的績效評估方式。,營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對一般員工的考核，應采納量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作經過為導向的績效衡量方式.產經營直接管理是指直接參加生產經營活動,作出的決策對企業(yè)效益與各項生產經營指,但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)分,依據(jù)咨詢閱歷和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作規(guī)劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員:績效考核目標=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作閱歷和個人素養(yǎng)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方式的差異?；闹笜?，如上下班時間、操作的熟悉程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素養(yǎng)、股東滿足度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有肯定的程序性、較高的獨用戶滿足度等指標?；鶎硬僮鲉T工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員:非結構化法四、績效指標的主要形式與內容（一）(KPI）平的改進措施.KPIKPI指標能在相當程KPI指標的詳細提取與分解方式在第三部分中予以詳細說明。（二)工作目標與經過設定核期結束時由上級領導依據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式.它是一種對工作職責范圍內的一些相對長久性、經過性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方式。（三）KPI與工作目標的關系KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中相互協(xié)作、互為補充。:價值驅動因素,并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。不同點在于：KPI能夠用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最后經營成果;工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長久性工作和工作的經過。使用工作目標完成效果評價，能夠彌補僅用徹底量化的關鍵績效指標來考核的不足,以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。評估級別的評定等.五、建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內部和外部條件支持和保證,其中有一些是必不行少的，比如需要從流程和組織結構上界定清晰各職能、職位對待戰(zhàn)略目標的支持程度；必需道等等.因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效,應當具備肯定的前提條件?！冃б?guī)劃的建立流程來看企業(yè)本身對待建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：1：績效規(guī)劃建立所需的支持條件界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果結合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標依據(jù)工作內容與職責，設定工作目標,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充依據(jù)各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性,以責描述從上表中不難看出,的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果的前提。第二部分關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標（KPI）根本概念KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“規(guī)劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不行分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標.KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。分.關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解,關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最后取決于公司的戰(zhàn)略目標.當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧.KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和進展.內容豐富,針對職位而設置,著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的詳細因素的發(fā)掘,是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的詳細體現(xiàn)。.當公司戰(zhàn)略側重點轉移時,關鍵績效指標必需予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。（二）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量.關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果,更適于作為關鍵績效指標。（三）KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作經過的反映KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不行或缺作用的工作進行衡量。（四）KPI是組織上下認同的KPI,它的制定經過由上級與員工共同參加完成,中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的全都性三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI定期計算和回顧KPI及時診斷存在的問題，實行行動予以改進.詳細來看KPI有助于：(1)依據(jù)組織的進展規(guī)劃/目標規(guī)劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作經過(3）及時發(fā)覺潛在的問題，發(fā)覺需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。（4)KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù).當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，能夠：把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；對待管理者而言，階段性地對部門/KPI輸出進行評價和控制，可引導準確的目標進展；集中測量公司所需要的行為；（4)定量和定性地對直接制造利潤和間接制造利潤的貢獻作出評估。二、關鍵績效指標（KPI)設計的根本方式目前常用的方式是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方式能夠協(xié)助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要沖突.“魚骨圖”分析的主要步驟:（1)確定個人/部門業(yè)務重點.確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；(2）確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。（3)確定關鍵業(yè)績指標，推斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門,進而分解到部門,再由部門分解到各個職位，依次采納層層分解，互為支持的方式，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來.表現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是經過職位的KPI體現(xiàn)出來,KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。三、KPI指標體系建立流程KPI指標的提取,能夠“"一句話概括.“十”字提取，也不是一件格外簡單的事情.以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標,分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系性的更為詳細的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在肯定程度上達成.因此,在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：（可用魚骨圖方式)；由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián).（二）確定各支持性業(yè)務流程目標同維度上的詳細分解內容.2：確認流程目標示例(客戶滿足度高）價格低引進成熟技術服務好提供安裝服務交貨周期短生產周期短發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)經過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián),從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。3:確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例流程:新產品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色-——-—-————-—————————產品建議開發(fā)-—-—(四)部門級KPI指標的提取級的KPI指標。關鍵績效指標(KPI)維度指標（開發(fā)）（五)目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一依據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責,建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一.5：KPI進一步分解到職位示例職位一職位二發(fā)覺客戶問題,,制定市場策略市場占有率增長率銷售猜測準確率銷售猜測準確率銷售猜測準確率四、在實際工作中KPI的應用在KPI,需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立經過,各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標經過溝通辯論，達成共識，運用績效管理的思想和方式，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻,并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標KPI目的，避開無效勞動.在實際工作經過中如何應用KPI來改進我們的工作,避開產生建立KPIKPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標,但能夠借此確定目標:1．KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同,因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。涉及到職位的員工業(yè)績指標不肯定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI權重也要依據(jù)部門的階段性目標而變化。一旦各部門或職位的KPI夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清晰的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就格外清晰了,有意義的工作。部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標進展.（二)績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據(jù)：績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié),績效考核要實現(xiàn)兩個目的:一是績效改進,二進?？冃Ч芾碜钪匾氖亲寙T工明白公司對他的要求是什么,他將如何開展工作和改進工作；主管也要清晰公司對他的要求,對他所在部門的要求，即認識部門的KPI是什么，同時主管要認識員工的素養(yǎng)，以便有針對性的分配工作和制定目標.(三）經過KPI的辯論，經過溝通，明確部門目標與員工目標的全都性經理在工作經過中與下屬不斷溝通、不斷輔導與協(xié)助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的全都性,這比考核本身更重要。（四）KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五）定量的KPI能夠經過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需經過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的經過（以一個季度為例，KPI已經確定）：季度初,部門經理依據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標規(guī)劃，目標應該SMART（并依據(jù)目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序)，明確相應的權重。依據(jù)本部門的目標規(guī)劃和職位的KPI，將目標分解落實到詳細責任人人，經理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。目標執(zhí)行的責任人在規(guī)劃執(zhí)行的經過中，部門經理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，認識執(zhí)行人的工作方式、方式，指正執(zhí)行經過中與目標的偏差，以便朝著準確的目標進展，同時經理也很清晰員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作經過的輔導。況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作.部門工作的焦點也就聚焦起來了。在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及著部門的目標進展，同時在工作方式、方式、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素養(yǎng)、能力的提升。一般來說,工的績效改進考核主要看工作經過.（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提升，提升員工的素養(yǎng)和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的,PDCA不斷改進、提升工作質量和工作結果.第三部分工作目標設定一、工作目標設定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長久性，經過性，輔助性難成功起著至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量.在此情形下，工作目標設定的價值就在于：所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。關鍵績效指標與工作目標相互結合,使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的認識。各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用.然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分經過,這種對經過的努力很難用量化指標來衡量形下,工作目標設定的價值在于：確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效規(guī)劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。對那些無法用量化結果來衡量的工作經過設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相全都。二、工作目標的設計（一)工作目標設計原則明確詳細：有明確詳細的結果或成果。能夠衡量的:衡量能夠包括質量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠經過定性的等級劃分進行轉化.相互認可：上級和下屬認可所設定目標?？蓪崿F(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。與企業(yè)經營目標密切相關:所設定的目標必需是與企業(yè)緊密相關的。（二）工作目標設計需具備的技能及背景學問職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力.背景學問：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的認識。這種認識成了工作關性分析,其結果是認識了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望，這種客戶期望的認識成了設定工作目標的背景學問。工作職責描述能力：職位分析的結果是認識目標職位所從事的各項工作活動.將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量，這是整個目標設定的關鍵能力。（三）設定工作目標應考慮的問題與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域.職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效規(guī)劃。只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。5個。不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。（四)工作目標完成效果評價級別的分類.評估級別是用來衡,對其工作績效確定相應級別檔次，主要能夠分為三級(也能夠依據(jù)不同目標特點以及能夠區(qū)分的程度能夠進行進一步細分為五級甚至更多)：第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到根本目標；關表現(xiàn)出任職職位應有的個人素養(yǎng)及能力。第二級為達到預期：員工在職責范圍內,大部分關鍵工作達到了根本目標;在少數(shù)領域穩(wěn)定、合格的個人素養(yǎng)與能力。第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作,并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期根本目標要求的個人素養(yǎng)及能力。例如：工作效率:工作的時效性等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結果總是與預期的結果全都；等級二：總能在規(guī)定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內完成工作;等級四：常常需要上級的督促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的督促下也不能按時完成工作。熟悉程度:指具備完成任務所要求的認知能力、身體的靈敏與協(xié)調性、著重力、言語理解等能力的程度。等級一：有格外強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一般性水平,能完成任務;等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍;等級五：素養(yǎng)較差，無法勝任工作要求。(五）工作目標設定的設計流程1．認識公司進展戰(zhàn)略及年度績效規(guī)劃，決定本部門的工作使命.能夠提出以下問題來協(xié)助分析本部門的工作使命:本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置部門的主要經營活動及產出是什么經過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何進行職位分析，列出主要工作活動內容，經過調查研究，思考回答下列幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內容。本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么應從事哪些工作活動來協(xié)助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內，外部)期望—目前該職位的工作結果是如何衡量的分析客戶（內，外部）對該職位的主要期望除了常規(guī)要完成的工作活動內容以外還要完成哪些格外項目來協(xié)助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，依據(jù)主要工作職責，確定主要的工作目標。重。檢查所設定的目標與原理的全都性及內部全都性,即檢查所設的目標是否明確詳細的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)作目標的關聯(lián)性及全都性,使該職位目標與其他職位目標間保持全都性及相互支持性。（六）工作目標標設定經過中的職責分配1．公司決策層負責決定公司的進展戰(zhàn)略及年度生產績效規(guī)劃,審核批準各職能部門的工作職責；參加制定并審批工作目標的設定及衡量標準;審核批準考核方式。2．各部門依據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。3．公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方式并存檔.（七)設定工作目標的溝通方式上級部門目標溝通：讓員工認識上級部門績效指標或目標培訓：組織一次培訓，將目標設定的方式及原理告知員工。員工自定目標：當員工根本把握設計目標的方式后讓其自行制定目標經理和員工辯論目標：首先強調員工自己參加工作目標設定的重要性，告知員工最后要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。介紹一下需辯論的兩大內容.績效目標與能力選擇，協(xié)助員工理解這兩步驟強調了“要干什么"和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中辯論的內容以表達你對員工意見的愛好逐條辯論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。雙方共同辯論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能協(xié)助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標的投入。表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。征求員工的意見，在整個辯論經過中,自始至終征求員工的看法，尋求對完—工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清晰認識目標。共同辯論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的認識。辯論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。確認最后的目標。讓員工重新整理一下雙方辯論后的目標，這是再次確認員工是否已清晰理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工達到目標的信心,結束辯論。第四部分績效規(guī)劃員工的個人利益整合在一塊，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受.及評估表格的經過,流程.一、績效規(guī)劃的含義績效規(guī)劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的經過,并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效規(guī)劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的,這個步驟即為經營業(yè)績規(guī)劃經過，而對待員工而言，則為績效規(guī)劃經過。因此,績效規(guī)劃作為績效管理的一種有力工具肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn),有利于在公司內部制造一種突出績效的企業(yè)文化規(guī)劃制定的原則不論是對待公司進行經營業(yè)績規(guī)劃，還是員工進行績效規(guī)劃，在制定績效規(guī)劃時應該著重以下原則。價值驅動原則.要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相全都,突出以價值制造為核心的企業(yè)文化.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本規(guī)劃、經營預算規(guī)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連,配套使用。與公司進展戰(zhàn)略和年度績效規(guī)劃相全都原則。設定績效規(guī)劃的最后目的，是為了保定上，肯定要緊緊圍繞公司的進展目標,自上而下逐層進行分解、設計和選擇。突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時,切忌面面俱到,而是要突出關鍵，突出重點，選擇個工作經過的詳細化.通常,65個,否則就會分散員工的著重力,影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，肯定是員工能夠控制的，要界定在員工職現(xiàn)績效規(guī)劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有肯定難度，但又可實.另外，在整個績效,的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際,切實可行.全員參加原則。在績效規(guī)劃的設計經過中，肯定樂觀爭取并堅持員工、各級管理者,便于經過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃б?guī)劃制訂得更加科學合理。足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化.客觀公正原則.和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度根本全都的員工的績效標準設定，應該保持大體相同,確保考核經過公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則.績效規(guī)劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段,因此必需要經過合的合理衡量。職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效規(guī)劃針對每個職位而設定,而薪酬體系的首,其特色慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、經營業(yè)績規(guī)劃的制定（集團）經營業(yè)績目標的層層分解的經過，也是各子公司和總公司(集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成全都的經過。(一）經營業(yè)績規(guī)劃的要素公司經營業(yè)績規(guī)劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1．績效規(guī)劃及評估內容：公司經營業(yè)績規(guī)劃及評估內容包括各類關鍵績效指標。2．權重：列出按績效規(guī)劃及評估內容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系?？冃гu估周期:公司經營業(yè)績規(guī)劃的評估周期一般為一年一次。（二)公司經營業(yè)績規(guī)劃的步驟集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件.確定集團(總公司）績效考核指標體系，提出考核方式,推動規(guī)劃確定,搞好后續(xù)管理,收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。集團（總公司）經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。三、員工績效規(guī)劃的制定員工績效規(guī)劃經過即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明,參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設升遷的基礎。同時，績效規(guī)劃還協(xié)助員工設定肯定的能力進展規(guī)劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下:(一）員工績效規(guī)劃要素員工績效規(guī)劃及評估表格的主要組成要素如下:,可將績效規(guī)劃及評估表格與薪酬職級直人力資源管理體系。評估者信息：便于認識被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。關鍵職責:是設定績效規(guī)劃及評估內容的根本依據(jù),提供查閱、調整績效規(guī)劃及評估內容的根本參照信息?？冃б?guī)劃及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效規(guī)劃及評估表格的主體。權重：列出按績效規(guī)劃及評估內容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及全都性。指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情標設定中設制的評估標準及時間進行判定。7。績效評估周期：績效規(guī)劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，依據(jù)其職務和應完成的工作目標等詳細工作特點，也能夠月度或季度為評估周期，設定相應指標。8.能力進展規(guī)劃：制定能力進展規(guī)劃，是以詳細技能學問的方式，將企業(yè)對個人能力的,續(xù)不斷、協(xié)調全都的進展道路。（二）員工績效規(guī)劃的制定流程對待關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下列，我們將按設計流程的七個步驟來詳細闡述員工個人績效規(guī)劃的設計。職位工作職責界定.主要由人力資源部門協(xié)助公司高層,做好績效規(guī)劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方式請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估)職位職責界定完畢后，就能夠開頭著手為其設定關鍵績效指標了。設定關鍵績效指標這一步主要是依據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務規(guī)劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理依據(jù)直接下級的關鍵職責，結合本部門(本人)的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標.總的來說,在關鍵績效指標的選擇上，肯定要力爭做到科學合理,以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。工作目標設定關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大業(yè)務進展規(guī)劃,的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善.在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。標相對待工作目標完成效果評價,其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，能夠的領域，在引入工作目標完成效果評價。只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域,而非所有工作內容。不宜過多，一般不超過5個.單一的工作方面。權重分配及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析,確定每類及每項指標、工作目標設定科學合理。權重確定的詳細方式一般為：關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配重為零，如各廠總經理。而綜合職能部門,如人力資源部、財務部、總經理辦公不同，在實際操作中權重的凹凸要視情況而確定。關鍵績效指標權重的確定在設定各項指標權重時應著重以下問題：一些典型通用指標,如“客戶滿足度，5％，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標5%以上。(3)工作目標權重的確定工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價徹底不同的評價方式,其各項3～5簡單拉開差距。在權重分配時,也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重,反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高.標和工作目標權重的分配建議表。各廠總經理及以上管理者100％60%40％20％80％純粹操作/事務執(zhí)行員工100％確定關鍵績效指標和工作的指標值績效規(guī)劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準,是考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標,以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。不再重復,而以關鍵績效指標的目標值設定作為辯論的重點。二是挑戰(zhàn)指標.目標指標審核確認.值,保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經營目標的實現(xiàn).目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。挑戰(zhàn)指標目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。A,B10006000力不同，年度利潤目標指標定為A100B400A150萬利潤,而B500A150，B600動性差異對績效考核結果造成的不良影響。理論上講,無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標,均應由評估者和被評估者來協(xié)商確被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的,仍以原指標值為準。求，盡量避開同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低.對同樣類型職位,于個人能力與過去績效水平不同產生差異.例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高,就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。指標檢驗一步分解，能否保證公司整體進展戰(zhàn)略目標和業(yè)務規(guī)劃的實現(xiàn)。7．制定能力進展規(guī)劃目標，并依據(jù)詳細的目標設定相應的進展行動方案.一、工作中的輔導作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一,而且指導必需是常常性的而非肯定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開頭進行指導.經過常常不斷的指后再去解決的時間.同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。(一）常用的輔導類型通常指導能夠分為三類：詳細指示:對待那些對完成工作所需的學問及能力較缺乏的員工，常常需要況.知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引.以促動更好的效果。（二）選擇適當?shù)闹笇鯔C一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如:改進流程的新點子.當員工希望您解決某個問題時,尤其是出目前您的屬下工作領域中的問題。當您發(fā)覺一個需要實行改進措施的機會時，例如，當您著重到有某項工作能夠及流程的變化。作中時。(三）輔導的內容屬員工的每一次詳細發(fā)生的問題或每個要改進的方面.而應該把精力放在那些對上級管理人員常常忽視了員工“怎么做"，而只是注重最后的績效結果。這樣會的問題。下屬需自己去思考解決問題的方式.假若您不重視或認真傾聽下屬的想法或感"的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效.當然,你在某些場合還是要用“告知"的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工告知他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方式.（四)輔導步驟要辯論的詳細內容以及你為什么要辯論此項問題。2．詢問詳細情況越有效。您能夠用開放式問題來收集詳細的信息,征求員工對此問題的認識及想法.最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清晰認識。3．協(xié)商期望達成的結果在確認事實的基礎上開頭協(xié)商期望達到的結果是什么.可能是下屬員工需有更多有效工作方式產生分歧。最后完成目標的是下屬人員本人。4．辯論可采納的解決問題的方式是指導的最后關鍵,你能夠經過詢問:那你將采納什么方式來處理……？假若……你將怎么辦？假若……你將怎么說？當有幾種解決問題的方式時,開誠布公地辯論每種方式應實行的步驟和方式，確認雙方都理解了將要實行的方式及步驟。5．設定下次辯論時間/她這方面的改進情況。二、中期回顧（一）中期回顧的目的和意義規(guī)劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應該設置中期回顧,比如在年初規(guī)劃了績效指標或工作180色來協(xié)助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn),經理要定期認識員工績效規(guī)劃完成情況,依據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效規(guī)劃析會、指導會或書面通知等方式，使這項工作制度化、規(guī)范化。1．數(shù)據(jù)收集的程序況數(shù)據(jù)報有關業(yè)務管理部門審核,然后報人力資源部.2．數(shù)據(jù)收集的角色分配審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠,最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。3．關鍵績效指標的數(shù)據(jù)收集方式的完成情況：負責提供.測評等方式取得.對待那些需要實行問卷、測評等方式才能取得的指標，如客戶服務滿足度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高,可視其重要性或工作需要適當削減采集的頻率.工作目標完成效果收集方式情況材料,上下級雙方都能夠整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，推斷年終完成果效規(guī)劃的可能性.數(shù)據(jù)收集經過中應著重的問題果斷措施，及時予以糾正處理。（三）個人績效反饋績效規(guī)劃執(zhí)行情況收集完成后,人力資源部要組織有關部門對績效規(guī)劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結論,并以改，按程序審批?？冃Э己私Y果可按管理權限逐級進行反饋.正職由其上一級正職(或正職授權的反饋,副職由正職反饋.最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設置中期回顧的根本所在，即:促使上級在百力的行動規(guī)劃。（四）績效規(guī)劃的目標調整一般情況下，員工個人的績效規(guī)劃目標每年核定一次。一經確定,一般不作調整.如在規(guī)劃執(zhí)行經過中或績效指導經過中發(fā)覺：由于公司業(yè)務進展規(guī)劃的變更，組織結構的調整,市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不行抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成,需要調整的，員工能夠向經理人提出書面申請,由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的,仍以原指標為準。第六部分績效評估與績效應用過年初進行績效規(guī)劃,讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內不斷努力，上級標最后完成情況的考評，而應是對績效目標全經過、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行經過中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的經過效評估與考核，并進行準確的獎勵。.一、績效評估（一）目的對過去的實際績效與規(guī)劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提升今后的績效。（二）評估與考核內容,將實際結果與已設定的衡量標準進行對比,評出分數(shù)級別.為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力進展規(guī)劃。確定酬勞調整和獎勵方案。(三）收集執(zhí)行結果由人力資源部負責組織,有關部門或單位予以協(xié)作.績效詳細執(zhí)行情況