秀場(chǎng)細(xì)節(jié)-內(nèi)訓(xùn)互動(dòng)游戲

團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)踐中，常常面對(duì)的是在業(yè)界頗有經(jīng)驗(yàn)的成人，成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)使的目光不得不更聚焦于“互動(dòng)”——坦率的來說，已經(jīng)知道它對(duì)非常有用，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)22——第一章1——1——比比抓 ； 估計(jì)數(shù)實(shí)際數(shù)絕對(duì)值（A-123456782——2——大轉(zhuǎn) 小組1健康島居民小竹沼澤 干草任務(wù)二 小組2啞巴島居檢查的方法是在“救生船”中放一個(gè)雞蛋，從1.5米處墜落，以雞蛋不破為成功。3瞎子小組4不能說話，在一、體會(huì)：了類似企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的情景——他們都在考慮解決與本身最相關(guān)的任務(wù)1，而將整體目標(biāo)喊著健康人，健康人充耳不聞，還在忙于解決自己的事，他們?cè)谂c人造渡船談判——渡到健康人島吧！……好象沒有辦法進(jìn)行下去，大家都困在荒島上……好在人造渡船，與的、啞巴代表企業(yè)的中層，瞎子代表企業(yè)的基層員工，人造渡船代表企業(yè)中的行政部門，3——3——彩圈飛二 三 角色2——無(wú)反饋的 個(gè)記五 個(gè)組長(zhǎng)說明自己事先受命扮演的不同角色以及自己的感受；最后講師道出的目的：三種不六、體 在管理課程的培訓(xùn)中，我可能會(huì)變換一些的進(jìn)行，但是，每一次得到的 面激勵(lì)的環(huán)境中，總是堅(jiān)持到最后，并且成績(jī)總是最好；反饋的環(huán)境中，早早的就結(jié)束了，成績(jī)總是；無(wú)激勵(lì)的卻居于前兩者之間。：的？試這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？正面者激勵(lì)員工的方式不同，決定了其方式的不同。如果強(qiáng)調(diào)，那么該者使用的是正面。如果強(qiáng)調(diào)的是懲罰，使用的就是。以其威嚴(yán)和苛刻性可以獲得一定合理的績(jī)效，但是它的人力成本很高。者往往極強(qiáng)的支配欲和權(quán)力欲，同時(shí)想方設(shè)法的自己的優(yōu)勢(shì)不受。為了保證一定的績(jī)效，他們對(duì)員工采取的懲罰形式有解雇、和罰薪等。但效果不一定好。實(shí)際上，行為中存在著最正面與最的經(jīng)常切換，風(fēng)格因而連續(xù)變化。幾乎所有的管理者在每天中都會(huì)使用不同的正面和風(fēng)格，但主要呈現(xiàn)顯性的風(fēng)格會(huì)決定總的風(fēng)格基調(diào)。風(fēng)格與個(gè)人的組織行為模型相關(guān)。模型傾向于，模型在一定程度上是正面的，支持和合作模型明顯是正面的。正面型者（autocraticleaders）力和決策于一身。他們?yōu)閱T工規(guī)定有關(guān)的工作內(nèi)容，設(shè)定工作環(huán)境、制定工作思路，并希望員工按照他們的期望去工作。這種型的又會(huì)者由于其硬性規(guī)定下屬的行為方式，往往會(huì)下屬的創(chuàng)造力，并引起。但從另一方面來講，他們極負(fù)責(zé)任，因?yàn)樗麄儞碛型耆臋?quán)力。型一般基于和懲罰，如果是溫和的者，也會(huì)適當(dāng)?shù)淖鞒鲂┙o予。型的的優(yōu)點(diǎn)包括：它可以滿足者，使之喜歡這種風(fēng)格，特別是可以產(chǎn)生恐懼和挫折感。另外，它很難讓員工對(duì)組織作出單方面的，其產(chǎn)生來自于向追隨者咨詢和追隨者的參與。員工知有關(guān)工作的條件，自己對(duì)是采用這種方式。己的目標(biāo)和解決問題。群體成員是自我培訓(xùn)和自我激勵(lì)的，而者的作用退居其次。無(wú)法控制型者忽視者的貢獻(xiàn)，容易使組織中的不同單位按照交叉的目標(biāo)工作，從而導(dǎo)致者運(yùn)用和結(jié)(consideration)和結(jié)構(gòu)(structure)是對(duì)員工的兩類不同的風(fēng)格，也可以稱為員工導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。事實(shí)證明如果主導(dǎo)的風(fēng)格是高度的，那么者可在一定程度上保證較高的員工績(jī)效和工作滿意度。型者，關(guān)心員工之為人的正常需要，幫構(gòu)型、任務(wù)導(dǎo)向型的者則認(rèn)為要保持員工的工作繁忙度以確保任務(wù)完滿完成，但是卻很容4——4——認(rèn)識(shí)身體四、體參與往往促進(jìn)，因?yàn)閱T工感到他們被接受的程度和信任度增加，這會(huì)相應(yīng)地提高他們善。結(jié)果就是減少了和壓力，更利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工會(huì)主動(dòng)提高對(duì)團(tuán)體的忠誠(chéng)度和承諾程度，也會(huì)對(duì)持足夠的接受態(tài)度。員工離職率和曠工率可能降低，因?yàn)閱T工感到受到5——5——小轎車推一、列表式二、網(wǎng)絡(luò)式 藍(lán)紅綠白甲是乙丙丁藍(lán)紅綠白是甲乙丙丁是第二章訓(xùn)練，互動(dòng)更是使學(xué)員創(chuàng)新思維啟動(dòng)、智能放大、運(yùn)用創(chuàng)新能的有效方法之一。里，熱身對(duì)學(xué)員之間的溝通及關(guān)系建立非常重要。6——6——美麗風(fēng)景三、準(zhǔn)備7——7——一雙筷子四根方形底筷子（不要圓的88〇 9——9——看誰(shuí)做得10——10——與天一、莫札我自幼擅長(zhǎng)于鋼琴。這不是因?yàn)闉槭种赣惺裁刺貏e的緣故。除拇指外．其它4個(gè)手指3二、出的題示：把機(jī)改造成光電形式，乍聽起來是一個(gè)非常妙的想法。但對(duì)一一個(gè)耳聾的人來說，不管把機(jī)改造成什么樣子，他的耳朵都是聽不見話的。事情在設(shè)想階段，提三、舒曼11——11——看誰(shuí)認(rèn)3 三、準(zhǔn)備參考答案是，老頭或老鼠，可能會(huì)有其它答案出現(xiàn)，如我在創(chuàng)新課堂中做此時(shí)，有的學(xué)員說是的頭的一部分，我認(rèn)為也很有道理，因此培訓(xùn)師不要，對(duì)創(chuàng)新答案要給予肯第三章力倒是次要的。團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)于彼此的特性，必須能夠互相，才能夠緊密的在一起工作。能避免不必要的錯(cuò)誤，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)如同—個(gè)協(xié)調(diào)良好的。凝聚成一體的原故。球員可能由關(guān)于團(tuán)隊(duì)，從祖先所顯亍的團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)果及成就上?？梢垣@得一些見解，從而知道在今日的組織里，有用的，今天視團(tuán)隊(duì)精神為一種珍貴的商品，然而對(duì)早期的人對(duì)早期的人類來說，彼此的溝通大致上都是視覺上的——、記號(hào)和手勢(shì)等，都是可以相互觀察而辨別的。他們的狩獵及團(tuán)體都是小型的，可能只有15到40個(gè)人左右．而且包括各種年紀(jì)的人。透過親密的接觸與近距離的觀察，年輕的從年長(zhǎng)的那兒學(xué)到了知識(shí)技能。他們老少在一起談?wù)撆说囊娐?，而將知識(shí)匯聚起來。他們交換彼此的思想。這是緊密一比起現(xiàn)代團(tuán)體，其方式更能協(xié)調(diào)一致，它們的便是那些能力最強(qiáng)、技術(shù)最好的人，然而這些團(tuán)隊(duì)，卻不需要來下達(dá)命令及指示，每一個(gè)人都了解，應(yīng)該做什么，誰(shuí)能把它做得式和指令的程序。在這些計(jì)算機(jī)如此緊密、配合一致的情況下，即使是只有一點(diǎn)資料，也足可使那些收到資料的人，都能產(chǎn)生一種共同的了解——他們知道這個(gè)資料代表什么意思，它要他他們的成功和生存。要看每一個(gè)人是否能在相同的時(shí)間，收到相同的訊息而定，人類之間的團(tuán)隊(duì)這種團(tuán)隊(duì)精神是由于大家具有共同的語(yǔ)言以及大家具有共同的思考方式之故。沒有人愿意回到過去那種狩獵及的時(shí)代。然而，如果能夠再度獲得那種在一起工值當(dāng)非常巨大?，F(xiàn)在，透過設(shè)計(jì)及計(jì)劃，能夠重新再獲得這種能力，并使它符合現(xiàn)代組之即來，并能為所共享，而不管問題的內(nèi)容如何。12——12——真情告三、準(zhǔn)備假設(shè)要從三個(gè)候選人中選擇一位來造福全世界，你會(huì)選擇哪一位？ 曾經(jīng)兩次被趕出、每天中午才肯起床、每晚大約要喝大約一公升的白蘭地。C：曾是國(guó)家的戰(zhàn)斗、保持著素食的、從不吸煙，偶爾喝點(diǎn)啤酒、年輕時(shí)沒有做過13——掃13——掃雷行 單飛增加了71％的飛行距離。 3 啟示：如啟示 啟示：如1414四、體會(huì)：間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復(fù)又很。所以在團(tuán)隊(duì)要竭力建立和信任。15——15——敢于說我錯(cuò)了 16——16——瞎子背 第四章17——17——呼啦 18——18——解開千千“結(jié)何謂（）？從字面上直接理解就是“沖撞或?qū)αⅰ?。一般說來，在具備以下的條件下，會(huì)在一個(gè)或兩個(gè)社會(huì)實(shí)體中發(fā)生：被要求參與一些與個(gè)人需求與利益不一致的行雜的。少少多高低低據(jù)說，盛田昭夫在人索尼公司副時(shí)，田島道治當(dāng)董事長(zhǎng)，兩人常常意見不合。一天，田島道治說：“盛田，你我主張不同，既然想法不一致，又常常發(fā)生，我不想呆在這樣的有兩個(gè)人拿薪水。那時(shí)不是你就是我必須辭職。正是因?yàn)橛胁煌庖?，公司才?huì)少犯19194、培訓(xùn)師拿出自己折紙的模型，讓每組的“輔導(dǎo)者”（不許拆開者沒有完全按照你的指導(dǎo)去做的時(shí)候，指導(dǎo)者的你有什么感覺；當(dāng)感覺到你沒能完全指導(dǎo)者意圖的時(shí)候，操作者的你有什么感覺；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)做完，歡呼雀躍的時(shí)候，有什么三、第五章：其它互動(dòng)20——20——打破堅(jiān)21——21——成雙成22——22—— 關(guān)于熱情做的每一件事和我所遇到的每一個(gè)人身上，而我之所以如此熱情洋溢，是因?yàn)槲覍?duì)世界關(guān)于立刻箴每一天都將伴隨著我．因?yàn)楦鞣N箴言在生活中只積極的指引著我。我將以自己希望別人對(duì)待那種方式去對(duì)待每一個(gè)人。我希望別人每一天都愉快，這比我自已是否感到更 關(guān)于毅 積極的心腦，我有篩選的權(quán)力。但是我也知道，不管頭腦里存在什么樣的思想。別人是捉摸不到的，只有通過行動(dòng)，態(tài)度和我對(duì)別人、對(duì)自己的看法才能來。 關(guān)于目 當(dāng)每一天夜幕降臨時(shí)，我將休會(huì)劉和成功。因?yàn)槲屹x予了自己的生活以方向、目的和意義——我建立廠目標(biāo)，我完成了目標(biāo)。潛能激23——23——馬到成這樣，可以看到換個(gè)角度的，或者說，從中澄清問題的24——24——大比3、：把人的心境；壓倒時(shí)的感受；見到旁人被壓倒時(shí)的感觸；盡力施展體能第第六章：管理培 談互動(dòng)經(jīng)2、小組：小組是在管理中應(yīng)用較多的互動(dòng)方式。一般方案的制定，階段性小結(jié)，結(jié)果的，都是通過小組的方法加以實(shí)施。小組的時(shí)間把握很重要，通常在10~20分鐘左右。在小組互動(dòng)中，應(yīng)要求組長(zhǎng)引導(dǎo)，把控時(shí)間。另要求專人用大白報(bào)紙或投影片進(jìn)行要點(diǎn)記錄，以便大組。3、大組：大組 小組結(jié)果，每人時(shí)間一般把握在3分鐘左右，對(duì)之處，應(yīng)給予掌聲鼓勵(lì)，對(duì)的閃光點(diǎn)，應(yīng)加以發(fā)揮和總結(jié)。大組交流需注意的是：關(guān)對(duì)各種培訓(xùn)互