樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例分析

樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例分析架構(gòu)模式實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制采取的直線職能制2002年3月11日2001年8月到2002年3月1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月直線職能時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部人力資源部市場(chǎng)部物流部直線職能制時(shí)期該公司發(fā)展的核心因素是明確的戰(zhàn)略定位以及高度的團(tuán)隊(duì)合作和每位員工的積極進(jìn)取。圍繞這個(gè)因素設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮1、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。由于樂(lè)百氏的經(jīng)營(yíng)定位是專(zhuān)業(yè)化路線，保守型的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度和成本優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)方式故采取相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)2、組織的規(guī)模和組織所處的發(fā)展階段。由于此時(shí)樂(lè)百氏是創(chuàng)業(yè)初期，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)融入其中，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級(jí)主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專(zhuān)業(yè)管理。以保證整個(gè)組織命令的統(tǒng)一，發(fā)揮了職能專(zhuān)家的作用，有利于優(yōu)化行政管理者的決策。樂(lè)百氏創(chuàng)建初期當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境是市場(chǎng)機(jī)會(huì)多，公司規(guī)模小，內(nèi)部產(chǎn)品單一樂(lè)百氏搶占了市場(chǎng)先機(jī)，客戶群迅速增多，公司業(yè)務(wù)規(guī)模快速增長(zhǎng)。公司的凝聚力很強(qiáng)。直線職能制適用有效樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)公司的壯大，原有的組織結(jié)構(gòu)力不從心，領(lǐng)導(dǎo)方式變了，起不到原有的作用。為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣(mài)的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)人下功夫生產(chǎn)部門(mén)只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷(xiāo)售部門(mén)只對(duì)銷(xiāo)售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門(mén)都不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。直線職能制不再適合樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)責(zé)權(quán)利劃分比較明確，有利于培養(yǎng)事業(yè)部全局觀念有助于了解消費(fèi)者的需求，能更靈活的進(jìn)行品牌定位。決策和運(yùn)營(yíng)更加貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和客戶需求做出快速預(yù)測(cè)和反應(yīng)由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性加強(qiáng)了區(qū)域的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理事業(yè)部制缺點(diǎn)事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。

管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大

分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制

背景樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂(lè)百氏”商標(biāo)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。在樂(lè)百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：直線職能制直線職能制它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。產(chǎn)品事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門(mén)化）

產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)，再在產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)細(xì)分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。優(yōu)點(diǎn)：①有利于采用專(zhuān)業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識(shí)得到最大限度發(fā)揮；

②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)政績(jī)；

③在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性；

④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。

缺點(diǎn)：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到；

②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；③對(duì)總部的各職能部門(mén)，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分利用。隨著樂(lè)百氏托管的產(chǎn)品增多，每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況各不相同。原來(lái)的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對(duì)客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。組織結(jié)構(gòu)與人的心理和行為有關(guān)系1組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。3心理決定行為,行為是心理的體現(xiàn)，人的行為和心理也會(huì)反作用于組織2組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位。責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

沒(méi)有最好，只有更好！企業(yè)有沒(méi)有一種指標(biāo)可以衡量組織結(jié)構(gòu)的好與壞呢？一個(gè)最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是看這種組織結(jié)構(gòu)是否有利于調(diào)動(dòng)全體職員的積極性，提高企業(yè)各組織機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力，是否能夠最大限度、最高效率地滿足不斷變化和增長(zhǎng)的企業(yè)業(yè)務(wù)需求。世界上沒(méi)有兩個(gè)相同的企業(yè)，也沒(méi)有兩種相同的企業(yè)管理模式，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，使命與目標(biāo)一旦確立，就應(yīng)認(rèn)真分析，構(gòu)建與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，堅(jiān)定不移地貫徹組織發(fā)展思想，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略。沒(méi)有完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)。啟示

一個(gè)組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對(duì)未來(lái)的適應(yīng)力。因?yàn)橐磺惺挛锒荚谧兓S持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。未來(lái)的企業(yè)組織如何變化，朝著什么方向變化，才是人們關(guān)心和探索的問(wèn)題。從案例中可以看出企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）。啟示以著名的管理組織專(zhuān)家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴(yán)格的等級(jí)制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專(zhuān)業(yè)化分工，適當(dāng)?shù)目刂品鹊?，這種早期的原則實(shí)際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則。適合于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應(yīng)外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變化，同時(shí)，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。啟示現(xiàn)代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成