某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享課件

某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享此處添加副標(biāo)題內(nèi)容某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享此處添加副標(biāo)題內(nèi)容馮濤某企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)分享人力資源培訓(xùn)之——簡介【講師介紹】北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA，曾任多家國內(nèi)外咨詢公司高級(jí)咨詢顧問、合伙人。搜狐網(wǎng)、價(jià)值中國網(wǎng)特聘人力資源顧問。【主講課程】《全面薪酬管理體系設(shè)計(jì)》《全面績效管理體系設(shè)計(jì)》《股權(quán)激勵(lì)六步法》勝利某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享此處添加副標(biāo)題內(nèi)容某企業(yè)績效管1馮濤某企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)分享人力資源培訓(xùn)之——馮濤某企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)分享人力資源培訓(xùn)之——簡介【講師介紹】北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA，曾任多家國內(nèi)外咨詢公司高級(jí)咨詢顧問、合伙人。搜狐網(wǎng)、價(jià)值中國網(wǎng)特聘人力資源顧問?！局髦v課程】《全面薪酬管理體系設(shè)計(jì)》《全面績效管理體系設(shè)計(jì)》《股權(quán)激勵(lì)六步法》簡介【講師介紹】01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)ContentsPage目錄頁01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路0301咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)ContentsPage目錄頁01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03人力資源管理咨詢01集團(tuán)管控（組織架構(gòu)設(shè)計(jì)）03績效、薪酬設(shè)計(jì)05人力資源測評(píng)06流程優(yōu)化02部門職責(zé)、崗位說明書04培訓(xùn)體系建設(shè)……人力資源管理咨詢01集團(tuán)管控03績效、薪酬設(shè)計(jì)05人力項(xiàng)目建議書修改確認(rèn)辦理財(cái)務(wù)手續(xù)簽定合同接洽、會(huì)議初步研究客戶企業(yè)需求（1）進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)進(jìn)入實(shí)施輔導(dǎo)（5）設(shè)計(jì)方案制定形成咨詢報(bào)告匯報(bào)討論撰寫最終報(bào)告遞交反饋修改最終報(bào)告定稿（4）確定聯(lián)合項(xiàng)目組確定診斷框架擬定項(xiàng)目計(jì)劃溝通啟動(dòng)細(xì)節(jié)召開啟動(dòng)會(huì)議溝通反饋（2）安排訪談人員內(nèi)部調(diào)研形成診斷報(bào)告整理訪談資料數(shù)據(jù)處理分析定期討論交流外部調(diào)研（3）咨詢項(xiàng)目流程項(xiàng)目建議書修改確認(rèn)辦理財(cái)務(wù)手續(xù)簽定合同接洽、會(huì)議初步研究客戶01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)ContentsPage目錄頁01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路031、央企子公司，94年成立2、資本金1000萬，員工130人3、負(fù)責(zé)航空訂座系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、和安檢系統(tǒng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持企業(yè)概況1、央企子公司，94年成立企業(yè)概況2咨詢的原因1集團(tuán)在做薪酬績效體系員工薪酬績效體系不合理2咨詢的原因1集團(tuán)在做薪酬績效體系員工薪酬績效體系不合理1該高的不高，該低的不低2沒有激勵(lì)作用，也沒有約束效果3有本事的不愿來，沒本事的不想走1該高的不高，該低的不低該高的不高，該低的不低問題原因：老員工較多；歷史遺留問題；以前工資沒有按照職等入級(jí)。該高的不高，該低的不低問題原因：良好的薪資水平良好的福利良好的發(fā)展機(jī)會(huì)良好職業(yè)生涯與同事良好關(guān)系公司良好的聲譽(yù)有機(jī)會(huì)發(fā)揮所長工作穩(wěn)定有保障個(gè)人因素工作生活平衡未來成功可能性有意義的工作理想的工作地點(diǎn)良好的社會(huì)責(zé)任適當(dāng)?shù)墓ぷ髁科渌录俨蛔?小時(shí)按1小時(shí)計(jì)，每小時(shí)扣工資7元……事假每天扣工資50元，并扣每日誤餐補(bǔ)助。事假月累計(jì)6至9天，扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金的30%，10至14天的，扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金的70%；超過15天的，扣發(fā)全月獎(jiǎng)金……加班每小時(shí)補(bǔ)助7元……職工曠工一天扣除當(dāng)月工資100元……沒有激勵(lì)作用，也沒有約束效果良好的薪資水平事假不足1小時(shí)按1小時(shí)計(jì)，每小時(shí)扣工資7元……深圳、海南兩家IT公司的績效考核結(jié)果某月針對(duì)54個(gè)員工的績效得分情況進(jìn)行分析，基本上在95-105分的區(qū)域之中波動(dòng)，共有40人得100分，比重為74.07%。某月針對(duì)35個(gè)員工的績效得分情況進(jìn)行分析，共有26人得100分，比重為74.29%。深圳、海南兩家IT公司的績效考核結(jié)果某月針對(duì)54個(gè)員工的績效從員工收入上看，績效對(duì)于員工薪酬的影響范圍在-160-150之間，也就是說，無論當(dāng)月績效表現(xiàn)如何，上下差異基本上不會(huì)超過200元。深圳、海南兩家IT公司的績效考核匯總造成這種結(jié)果的原因一般有兩個(gè)：1、績效工資占總收入的比重過低；2、硬性規(guī)定績效得分區(qū)間。從員工收入上看，績效對(duì)于員工薪酬的影響范圍在-160-150工資福利待遇偏低專業(yè)不對(duì)口個(gè)人不能施展才華對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可工作生活條件差受排擠無法融入公司文化不勝任本職工作其他公司更好的誘惑其他有本事的不愿來，沒本事的不想走工資福利待遇偏低有本事的不愿來，沒本事的不想走05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)01咨詢介紹ContentsPage目錄頁05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)01010203040605績效指標(biāo)庫的建立技術(shù)設(shè)計(jì)人員的考核技術(shù)運(yùn)維人員的考核市場人員的考核各部門之間的平衡考核結(jié)果的分布010203040605績效指標(biāo)庫的建立技術(shù)設(shè)計(jì)人員的考核技看視頻思考：李云龍如何進(jìn)行績效考核的1、李云龍?zhí)暨x士兵的標(biāo)準(zhǔn)有幾個(gè)，是什么？2、李云龍?jiān)诰唧w操作中有沒有失誤？3、你們認(rèn)為李云龍這種方法最后能選出他需要的人嗎？達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的人會(huì)有什么想法？看視頻思考：李云龍如何進(jìn)行績效考核的1、李云龍?zhí)暨x士兵的標(biāo)準(zhǔn)考核管理：維護(hù)與完善清晰界定績效管理角色與職責(zé)通過合適的績效管理方式,保證及時(shí)準(zhǔn)確的記錄個(gè)人或組織績效,搜集績效信息，以供管理者分析調(diào)整通過考核結(jié)果與薪酬/崗位調(diào)整相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制,促進(jìn)整體業(yè)績的提升通過對(duì)績效管理體系的管理與維護(hù),以確保與戰(zhàn)略高度匹配

績效管理的體系內(nèi)容體系通過全面平衡的績效指標(biāo)，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關(guān)鍵路徑,保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)績效管理內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)績效管理內(nèi)容考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核權(quán)重設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作流程崗位職責(zé)11程序體系2績效管理程序體系績效結(jié)果運(yùn)用績效組織績效管理方式績效流程績效管理周期績效考核關(guān)系績效結(jié)果與薪酬/崗位變動(dòng)結(jié)合績效管理流程績效管理關(guān)鍵點(diǎn)說明績效管理的組織形式與職責(zé)分工2考清晰界定績效管理角色與職責(zé)績效管理的體系內(nèi)容體系通過全面05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)01咨詢介紹ContentsPage目錄頁05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)0101績效計(jì)劃04結(jié)果應(yīng)用02績效輔導(dǎo)03績效評(píng)價(jià)績效管理設(shè)計(jì)四步驟90%01040203績效管理設(shè)計(jì)四步驟90%01績效計(jì)劃02績效輔導(dǎo)03績效評(píng)價(jià)04結(jié)果應(yīng)用目錄頁ContentsPage01績效計(jì)劃目錄頁ContentsPage績效合同包括三個(gè)基本組成部分業(yè)績類KPI（舉例）投資資本回報(bào)率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出市場份額營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程序員工滿意度權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)績效合同包括三個(gè)基本組成部分業(yè)績類KPI（舉例）投資資本回報(bào)績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心是制訂績效指標(biāo)庫1.1績效的維度1.2指標(biāo)開發(fā)的兩種方式1.3指標(biāo)開發(fā)原則1.4指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)方法

1.5指標(biāo)開發(fā)的其他要素績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心是制訂績效指標(biāo)庫1.1績效的維度1.1績效的維度01層次維度02導(dǎo)向維度03主體維度1.1績效的維度

04衡量維度1.1績效的維度0102031.1績效的維度

04績效維度1：層次維度層次維度管理主體部門績效—經(jīng)營計(jì)劃部/戰(zhàn)略發(fā)展部員工績效—人力資源部層級(jí)劃分企業(yè)整體績效部門/團(tuán)隊(duì)績效個(gè)人績效績效維度1：層次維度層次維度管理主體層級(jí)劃分績效維度2：導(dǎo)向維度導(dǎo)向維度忠誠感成就欲望自信自我認(rèn)知與自我控制主動(dòng)性領(lǐng)導(dǎo)力服從指令按時(shí)出勤熱情待客服務(wù)周到按標(biāo)準(zhǔn)和程序辦事銷售額利潤浪費(fèi)事故服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意度能力導(dǎo)向行為導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向“成敗論英雄”“努力就好”“有能力、可信賴”績效維度2：導(dǎo)向維度導(dǎo)向維度忠誠感服從指令銷售額能力導(dǎo)向行為主客體維度績效維度3：主客體維度做好本職、獨(dú)善其身額外付出、共同進(jìn)步外部客戶、內(nèi)部客戶任務(wù)績效周邊績效主客體維度績效維度3：主客體維度做好本職、獨(dú)善其身額外付出、績效維度4：衡量維度衡量維度數(shù)量Quantity成本Cost質(zhì)量Quality時(shí)間Time績效維度4：衡量維度衡量維度數(shù)量成本質(zhì)量時(shí)間1.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法01從上到下02從下到上1.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法

1.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法01021.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法公司戰(zhàn)略建設(shè)500萬軍隊(duì)年度指標(biāo)案例1：毛澤東在解放戰(zhàn)爭中的指標(biāo)戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略指標(biāo)5年內(nèi)打倒國民黨反動(dòng)派指標(biāo)分解縱向分解1948年殲敵115個(gè)旅橫向分解部門指標(biāo)12345消滅500個(gè)旅人力資源部業(yè)務(wù)部（銷售部）華東野戰(zhàn)軍中原野戰(zhàn)軍殲敵40個(gè)旅殲敵14個(gè)旅攻占濟(jì)南、皖北、蘇北…攻占鄂豫皖華東野戰(zhàn)軍中原野戰(zhàn)軍毛澤東的戰(zhàn)略指標(biāo)分解公司戰(zhàn)略建設(shè)500萬軍隊(duì)年度指標(biāo)案例1：毛澤東在解放戰(zhàn)爭中的案例2：供貨及時(shí)的指標(biāo)戰(zhàn)略分解采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)配送及時(shí)采購經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理物流經(jīng)理配送不及時(shí)到貨的數(shù)量生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率采購及時(shí)率采購質(zhì)量采購周期生產(chǎn)計(jì)劃變更產(chǎn)品質(zhì)量工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全資金支付資金計(jì)劃合理A/B級(jí)物料合格率；供應(yīng)商績效管理平均采購周期變更及時(shí)質(zhì)量合格率工藝穩(wěn)定性到崗率；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購采購計(jì)劃制造物流物流一級(jí)因素責(zé)任人指標(biāo)一級(jí)因素責(zé)任人指標(biāo)一級(jí)因素責(zé)任人指標(biāo)研發(fā)HR案例2：供貨及時(shí)的指標(biāo)戰(zhàn)略分解采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)配送及時(shí)采購經(jīng)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度客戶層面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)成長，我們應(yīng)向顧客展示什么顧客對(duì)我們的期望財(cái)務(wù)層面目標(biāo)指標(biāo)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么投資者對(duì)我們的期望內(nèi)部運(yùn)營層面目標(biāo)指標(biāo)要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長我們必須精于什么學(xué)習(xí)成長層面目標(biāo)指標(biāo)我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價(jià)值要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我么將如何保持改變和提高的能力戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度客戶層面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)成長，我們應(yīng)向顧客展戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面市場/客戶內(nèi)部流程員工股東期望什么我們的客戶價(jià)值是什么為向客戶傳遞價(jià)值和滿足客戶目標(biāo)，我們必須擅長什么為實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們需要什么樣的員工和環(huán)境股東價(jià)值F0-提高財(cái)務(wù)業(yè)績F1-創(chuàng)造持續(xù)的收入增長F2-拓寬市場F3-提高市場份額F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日銷售F7-高效管理資本支出客戶價(jià)值主張員工市場與客戶運(yùn)營解決方案更好、更快的決策M(jìn)C1-綜合信息和技術(shù)解決方案MC2-示范物有所值的利益MC3-業(yè)務(wù)合作便捷MC4-戰(zhàn)略伙伴MC5-全球的、創(chuàng)新的、有權(quán)威的I3-持續(xù)優(yōu)化價(jià)值銷售流程I1-加深對(duì)客戶需要的理解和預(yù)期I2-評(píng)估機(jī)會(huì)的嚴(yán)格方法I4-合理利用共同的和靈活的平臺(tái)和工具P1-持續(xù)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者I5-有效地傳遞市場領(lǐng)先可靠性I6-在公司內(nèi)傳遞一致優(yōu)質(zhì)的服務(wù)I7-提高關(guān)鍵的支持職能流程P2-開發(fā)高效的銷售團(tuán)隊(duì)P3-保留和吸引高績效員工P4-一個(gè)TF關(guān)系ROIC品牌戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面市場/客戶內(nèi)部流程員工股東期望什戰(zhàn)略指標(biāo)分解案例目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)分解KPI集團(tuán)城建子公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)設(shè)計(jì)部報(bào)建總工辦成本控制部行政人事部營銷服務(wù)部項(xiàng)目部業(yè)績?cè)鲩L增加利潤稅前利潤üüüüüüüüüü增加經(jīng)營凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流üüüüü提高銷售收入提高銷售收入新增房地產(chǎn)銷售收入üüüüüü存量房地產(chǎn)銷售收入üü提高完工量完工量üüüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率üü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüüü控制管理費(fèi)用加快資金周轉(zhuǎn)速度減少存量資產(chǎn)商鋪/樓盤銷售率ü快速回款回款率üüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃完成率üüüüüüüüü戰(zhàn)略指標(biāo)分解案例目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)分解KP財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時(shí)反饋客戶提出的意見對(duì)客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率研發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果提高技術(shù)創(chuàng)新水平技學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果持續(xù)提高員工技能1.2.2:基于崗位職責(zé)自下而上提煉員工關(guān)鍵崗位職責(zé)與任職資格要求員工指標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵職責(zé)與任務(wù)部門/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)組織整體業(yè)績目標(biāo)匯總自下而上申報(bào)逐級(jí)審核對(duì)標(biāo)匯總1.2.2:基于崗位職責(zé)自下而上提煉員工關(guān)鍵崗位職責(zé)與任案例：銷售經(jīng)理基于崗位責(zé)任自下而上的提煉應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)本年度績效目標(biāo)1、銷售策略：為了不斷提高市場占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略市場占有率、銷售額、利潤1、市場占有率提高10%2、銷售目標(biāo)：為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬3、渠道建設(shè)：為了提高所屬區(qū)域渠道的數(shù)量和質(zhì)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量和質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤：為了達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用利潤額4、銷售費(fèi)用降低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制：為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫存，欠款，租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率80%案例：銷售經(jīng)理基于崗位責(zé)任自下而上的提煉應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)本年崗位職責(zé)與績效指標(biāo)的區(qū)別崗位崗位職責(zé)績效指標(biāo)銷售經(jīng)理管理銷售團(tuán)隊(duì)年銷售額1000萬招聘經(jīng)理負(fù)責(zé)公司員工的招聘每月招聘10人培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)工作組織**培訓(xùn)*次崗位職責(zé)與績效指標(biāo)的區(qū)別崗位崗位職責(zé)績效指標(biāo)銷售經(jīng)理管理銷售一項(xiàng)指標(biāo)如何分解成多個(gè)指標(biāo)時(shí)間分月指標(biāo)12月試用期滿，簽合同，10人10月員工試用期入職，12人9月至少電話通知面試72人；至少面試36人8月至少篩選簡歷360份7月至少在X個(gè)渠道發(fā)布招聘信息人力資源部總指標(biāo)：12月底需10名正式工人一項(xiàng)指標(biāo)如何分解成多個(gè)指標(biāo)時(shí)間分月指標(biāo)12月試用期滿，簽合同1.3指標(biāo)開發(fā)的基本原則01SMART原則02信息完善原則1.3指標(biāo)開發(fā)的基本原則

1.3指標(biāo)開發(fā)的基本原則01021.3指標(biāo)開發(fā)的基本原則1.3.1SMART原則S=Specific（明確性）M=Measurable（可衡量性）A=Attainable（可達(dá)成性）R=Realistic、Relevant（現(xiàn)實(shí)性、相關(guān)性）：T=Time-bound）（時(shí)限性）1.3.1SMART原則S=Specific（明確性）SMART原則水稻畝產(chǎn)量最高達(dá)130434斤10兩4錢,小麥畝產(chǎn)量最高為8585斤6兩,玉米畝產(chǎn)量最高為35393斤，山藥畝產(chǎn)120萬斤，一棵白菜520斤，皮棉畝產(chǎn)5000斤。1958年：5年趕英超美1978年：從1981年到1990年國民生產(chǎn)總值翻一番，解決人民的溫飽問題文件1：加大保障住房力度文件2：公共租賃住房3400套，經(jīng)濟(jì)適用住房1600套，限價(jià)商品住房7000套國稅局：強(qiáng)化效率意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)，杜絕推諉扯皮、敷衍塞責(zé)、拖延不辦等問題肯德基：一分鐘內(nèi)完成點(diǎn)餐紅十字會(huì)副會(huì)長：兩三年內(nèi)如仍然反轉(zhuǎn)不了“黑十字”的印象，將自動(dòng)請(qǐng)求辭職SMART原則水稻畝產(chǎn)量最高達(dá)130434斤10兩4錢,小麥練習(xí)制定三條本月的工作/生活目標(biāo)，運(yùn)用SMART原則練習(xí)制定三條本月的工作/生活目標(biāo)，運(yùn)用SMART原則數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)方式指標(biāo)類別指標(biāo)編號(hào)統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的數(shù)據(jù)收集相關(guān)說明計(jì)算公式指標(biāo)定義在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，盡可能明確各方面的信息指標(biāo)名稱1.3.2信息完善原則數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)方式指標(biāo)類別指標(biāo)編號(hào)統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的數(shù)據(jù)收集相關(guān)簡化版指標(biāo)描述舉例-指標(biāo)庫序號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)編號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)計(jì)算數(shù)據(jù)來源1財(cái)務(wù)層面1.1銷售收入（完成率）考察銷售收入目標(biāo)的達(dá)成情況，以財(cái)務(wù)收入標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，需要制定銷售收入在考核周期內(nèi)的目標(biāo)值指標(biāo)得分=實(shí)際完成銷售收入/銷售收入預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營管理部21.2成本控制考察成本控制情況，需要確定公司成本在考核期內(nèi)的目標(biāo)值指標(biāo)得分=公司成本實(shí)際值/成本目標(biāo)值×100%經(jīng)營管理部31.3回款額（完成率）考察回款指標(biāo)的達(dá)成情況，需要確定回款額在考核期內(nèi)的目標(biāo)值指標(biāo)得分=實(shí)際回款/目標(biāo)回款×100%經(jīng)營管理部41.4機(jī)場業(yè)務(wù)收入考察機(jī)場業(yè)務(wù)收入情況，需要制定機(jī)場業(yè)務(wù)在考核周期內(nèi)的收入目標(biāo)值指標(biāo)得分=機(jī)場業(yè)務(wù)收入實(shí)際值/機(jī)場業(yè)務(wù)收入目標(biāo)值×100%經(jīng)營管理部51.5代理人業(yè)務(wù)收入考察代理人業(yè)務(wù)收入情況，需要制定代理人業(yè)務(wù)在考核周期內(nèi)的收入目標(biāo)值指標(biāo)得分=代理人業(yè)務(wù)收入實(shí)際值/代理人業(yè)務(wù)收入目標(biāo)值×100%經(jīng)營管理部61.6航空公司收入考察航空公司業(yè)務(wù)收入情況，需要制定航空公司業(yè)務(wù)在考核周期內(nèi)的收入目標(biāo)值指標(biāo)得分=航空公司業(yè)務(wù)收入實(shí)際值/航空公司業(yè)務(wù)收入目標(biāo)值×100%經(jīng)營管理部簡化版指標(biāo)描述舉例-指標(biāo)庫序號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)編號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)釋QQTC舉例內(nèi)容具體指標(biāo)分解數(shù)量10人質(zhì)量簽合同時(shí)間12月31日成本費(fèi)用預(yù)算限制、實(shí)習(xí)人數(shù)限制、實(shí)習(xí)時(shí)間限制等QQTC舉例內(nèi)容具體指標(biāo)分解數(shù)量10人質(zhì)量簽合同時(shí)間12月3KPI指標(biāo)20/80原則兩個(gè)“必須”：必須要做到的、必須要做好的經(jīng)“戰(zhàn)略”修正、經(jīng)突出“問題”修正非面面俱到、突出聚焦重點(diǎn)（5-10/Y）有明確的責(zé)任主體對(duì)接和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)之間有因果關(guān)聯(lián)而非同質(zhì)重復(fù)KPI指標(biāo)20/80原則1.4三大類績效指標(biāo)01任務(wù)績效指標(biāo)02周邊績效指標(biāo)03能力績效指標(biāo)1.4員工三大類績效指標(biāo)1.4三大類績效指標(biāo)0102031.4員工三大類績效指標(biāo)ABAB周邊績效指部門或個(gè)人在與工作相關(guān)部門或個(gè)人進(jìn)行工作對(duì)接、合作共事時(shí)所體現(xiàn)出來的積極作為和效果。所被支持的部門或個(gè)人，即相當(dāng)于內(nèi)部客戶。職位說明書一般都會(huì)就崗位的“工作關(guān)系”做出明確的界定。1.4.2“周邊績效”的指標(biāo)設(shè)計(jì)周邊績效指部門或個(gè)人在與工作相關(guān)部門或個(gè)人進(jìn)行工作對(duì)接、合作1.4.3“能力行為”類指標(biāo)的設(shè)計(jì)能力行為類指標(biāo)是任務(wù)類指標(biāo)的必要補(bǔ)充；在于評(píng)估和引導(dǎo)員工在工作中發(fā)揮、展現(xiàn)出所需要的能力、態(tài)度、作風(fēng)和行為；它們?yōu)榇龠M(jìn)員工的行為改善和能力發(fā)展提供了直接的導(dǎo)向；它們也為管理者調(diào)控員工的績效結(jié)果，提供了必要的空間；能力行為類指標(biāo)的基本設(shè)計(jì)方法，為行為錨定法，即對(duì)某項(xiàng)行為的表現(xiàn)程度進(jìn)行刻度化的分級(jí)。1.4.3“能力行為”類指標(biāo)的設(shè)計(jì)能力行為類指標(biāo)是任務(wù)類指標(biāo)01該不該考04所占權(quán)重02如何量化03考核周期態(tài)度、能力指標(biāo)的問題探討01040203態(tài)度、能力指標(biāo)的問題探討（“能力行為類指標(biāo)”的設(shè)計(jì)三個(gè)步驟1）解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面（行為點(diǎn)）來描述該項(xiàng)素質(zhì)（2）錨定各行為點(diǎn)的“最佳狀態(tài)”或“底線狀態(tài)”（3）在刻度語義上依次遞減或遞增，或可增減行為點(diǎn)（“能力行為類指標(biāo)”的設(shè)計(jì)三個(gè)步驟1）解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面管理人員能力評(píng)價(jià)量表（一）優(yōu)秀良好一般較差差決策能力（在自己職權(quán)范圍內(nèi)，迅速而準(zhǔn)確地對(duì)多種備選行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，并做出最終決定的能力，以及決策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分圍繞自己的工作目標(biāo)，前瞻性地認(rèn)識(shí)和分析各種情景，制定多種行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準(zhǔn)確地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度高圍繞自己的工作目標(biāo)，較為前瞻性地認(rèn)識(shí)和分析各種情景，制定多種行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，較為準(zhǔn)確地決定采取何種方案；所完成的決策的可接受程度較高圍繞自己的工作目標(biāo)，一般性地認(rèn)識(shí)和分析各種情景，制定較少行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，一般性地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度一般圍繞自己的工作目標(biāo)，較少認(rèn)識(shí)和分析各種情景，偶爾制定多種行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，難以準(zhǔn)確做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度較低面對(duì)自己的工作目標(biāo)，對(duì)各種情景認(rèn)識(shí)不清楚，不制定行動(dòng)方案；所完成的決策的可接受程度低組織能力（組織各種活動(dòng)以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)、進(jìn)行授權(quán)、完成人員配置，以及利用各種可能資源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能有效組織下屬實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門工作業(yè)績好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能較為有效組織下屬實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門工作業(yè)績較好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，一般能組織下屬實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門工作業(yè)績一般組織的有效較差，下屬的工作積極性不高，工作的任務(wù)的完成不夠理想，缺乏斗志，各自為營，工作成績較差組織的有效差，造成實(shí)際工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)期的計(jì)劃，下屬的士氣低落，工作渙散，工作成績差管理人員能力評(píng)價(jià)量表（一）優(yōu)秀良好一般較差差決策能力1.2分人員開發(fā)能力（評(píng)價(jià)人員的工作績效和潛力的能力，提供培訓(xùn)和技能開發(fā)的能力，以及協(xié)助解決人事方面問題的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分能主動(dòng)對(duì)人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，人員培訓(xùn)、指導(dǎo)能力強(qiáng)，將合適的人用到合適的崗位，最大限度地發(fā)揮人力資源的價(jià)值，適時(shí)甄選人才，工作效果好對(duì)人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)是客觀、公正的，人員培訓(xùn)、指導(dǎo)能力較強(qiáng)，將較合適的人用到較合適的崗位，較大限度地發(fā)揮人力資源的價(jià)值，適時(shí)甄選人才，工作效果較好對(duì)人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)較為客觀、公正的，人員培訓(xùn)、指導(dǎo)能力一般，人力資源的利用能力一般，適時(shí)甄選人才，工作效果一般對(duì)人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)的能力較差，缺乏培訓(xùn)、指導(dǎo)和人力資源開發(fā)的能力，工作效果較差對(duì)人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)的能力差，沒有培訓(xùn)、指導(dǎo)和人力資源開發(fā)的能力，工作效果差溝通能力（以各種方式進(jìn)行上下級(jí)溝通，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分與上司的溝通能力強(qiáng)，正確領(lǐng)會(huì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標(biāo)落實(shí)和方針貫徹的可接受程度高，與下屬的溝通能力強(qiáng)，受到下屬的普遍擁護(hù)，部門或個(gè)人的目標(biāo)和工作的計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)性強(qiáng)與上司的溝通能力較強(qiáng)，領(lǐng)會(huì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標(biāo)落實(shí)和方針貫徹的可接受程度較高，與下屬的溝通能力較強(qiáng)，受到大多數(shù)下屬的擁護(hù)，部門或個(gè)人的目標(biāo)和工作的計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)性較強(qiáng)與上司的溝通能力一般，了解領(lǐng)會(huì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標(biāo)落實(shí)和方針貫徹的可接受程度一般，與下屬的溝通能力一般，受到近半數(shù)下屬的擁護(hù)，部門或個(gè)人的目標(biāo)和工作的計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)性一般與上司的溝通能力較差，簡單了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，大多數(shù)下屬不擁護(hù)，目標(biāo)和任務(wù)的可實(shí)現(xiàn)性較差與上司的溝通能力差，不關(guān)心公司的發(fā)展戰(zhàn)略，只得到少數(shù)下屬擁護(hù)，目標(biāo)和任務(wù)的可實(shí)現(xiàn)性差管理人員能力評(píng)價(jià)量表（二）人員開發(fā)能力1.2分1.0分0.8分0.5分0分能主動(dòng)對(duì)人員管理人員能力評(píng)價(jià)量表（三）計(jì)劃和執(zhí)行能力（制定部門或個(gè)人的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃的能力，以及履行計(jì)劃的能力和可接受的程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分結(jié)合公司的工作計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，搜集和分析內(nèi)外部信息資源，制定明確的部門或個(gè)人的工作目標(biāo)和切實(shí)可行的工作計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃的履行，結(jié)果的可接受程度高結(jié)合公司的工作計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，搜集和分析內(nèi)外部信息資源，制定較明確的部門或個(gè)人的工作目標(biāo)和較為可行的工作計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃的履行，結(jié)果的可接受程度較高結(jié)合公司的工作計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，搜集和分析內(nèi)外部信息資源，制定部門或個(gè)人的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃的履行，結(jié)果的可接受程度一般有部門或個(gè)人的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，但同集團(tuán)公司或部門的配合度不高，能根據(jù)公司或部門的要求，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一定程度的調(diào)整，計(jì)劃履行情況不佳，結(jié)果的可接受程度較差部門或個(gè)人的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃模糊，制定不及時(shí)，對(duì)公司發(fā)展變化反映較為遲鈍，部門或個(gè)人的計(jì)劃調(diào)整不及時(shí)，計(jì)劃的履行情況差，結(jié)果的可接受程度差控制能力（調(diào)動(dòng)人員的積極性和主動(dòng)性，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)構(gòu)成有效團(tuán)隊(duì)的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分圍繞工作目標(biāo)，有的放矢，采取適當(dāng)行動(dòng)的能力強(qiáng)，下屬的積極性和主動(dòng)性高，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力大圍繞工作目標(biāo)，有的放矢，采取適當(dāng)行動(dòng)的能力較強(qiáng)，下屬的積極性和主動(dòng)性較高，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力較大圍繞工作目標(biāo)，采取適當(dāng)行動(dòng)的能力一般，下屬的積極性和主動(dòng)性一般，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力一般圍繞工作目標(biāo)，采取適當(dāng)行動(dòng)的能力較差，下屬的積極性和主動(dòng)性較低，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力較小圍繞工作目標(biāo)，采取適當(dāng)行動(dòng)的能力差，下屬的積極性和主動(dòng)性低，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力小管理人員能力評(píng)價(jià)量表（三）計(jì)劃和執(zhí)行能力1.2分1.0分0.管理人員能力評(píng)價(jià)量表（四）指導(dǎo)能力（指揮和監(jiān)督的能力，以及指導(dǎo)他人與公司共同成長的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力強(qiáng)，采取有效的激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度高規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力較強(qiáng)，采取較為有效的激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度較高規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力一般，采取一般的激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度一般規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力較差，采取較少的激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度較低規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力差，很少采取激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度低創(chuàng)新能力（結(jié)合公司的戰(zhàn)略方向，利用現(xiàn)有的內(nèi)外部資源進(jìn)行技術(shù)/管理創(chuàng)新的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分針對(duì)公司內(nèi)外所擁有的技術(shù)/管理資源，結(jié)合公司的發(fā)展方向，在工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，創(chuàng)新工作顯示度高針對(duì)公司內(nèi)外所擁有的技術(shù)/管理資源，較為結(jié)合公司的發(fā)展方向，工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，創(chuàng)新工作顯示度較高針對(duì)公司內(nèi)外所擁有的技術(shù)/管理資源，在別人的啟發(fā)下能提出一些新想法、新措施與新的工作方法，創(chuàng)新工作顯示度一般按部就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法，創(chuàng)新工作顯示度較低因循守舊，墨守成規(guī)，創(chuàng)新的工作顯示度低管理人員能力評(píng)價(jià)量表（四）指導(dǎo)能力1.2分1.0分0.8分0管理人員能力評(píng)價(jià)量表（五）協(xié)調(diào)能力（協(xié)調(diào)各部門（其他人員）之間的關(guān)系、建立相互信任與協(xié)作關(guān)系的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力強(qiáng)，公司內(nèi)的信任度和可接受程度高在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力較強(qiáng)，公司內(nèi)的信任度和可接受程度較高在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力一般，公司內(nèi)的信任度和可接受程度一般在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力較差，公司內(nèi)的信任度和可接受程度較低在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力差，公司內(nèi)的信任度和可接受程度低專業(yè)能力（運(yùn)用所掌握專業(yè)理論、專業(yè)知識(shí)或者專業(yè)技能，解決工作中問題的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論、知識(shí)和技能，對(duì)多數(shù)問題有獨(dú)立見解，是本專業(yè)或一方面的行家，解決專業(yè)問題得心應(yīng)手較為全面掌握本專業(yè)理論、知識(shí)和技能，對(duì)某些問題有較為深入見解，在本專業(yè)內(nèi)的知識(shí)較為精通，解決專業(yè)問題相對(duì)熟練一般地掌握本專業(yè)的理論、知識(shí)和技能，能夠基本滿足工作要求，在別人的啟示下，對(duì)一些問題能提出自己的見解對(duì)本專業(yè)的理論、知識(shí)和技能的掌握較差，需要進(jìn)一步培訓(xùn)和學(xué)習(xí)才能滿足工作要求對(duì)本專業(yè)知識(shí)僅有粗淺的了解，屬于剛剛?cè)腴T的初學(xué)者，工作需要在別人的詳細(xì)指導(dǎo)下才能完成，需經(jīng)過長時(shí)間的學(xué)習(xí)和磨練才能獨(dú)立工作管理人員能力評(píng)價(jià)量表（五）協(xié)調(diào)能力1.2分1.0分0.8分0能力指標(biāo)考核打分表姓名崗位能力評(píng)價(jià)序號(hào)指標(biāo)權(quán)重評(píng)分1決策能力%2組織能力%3人員開發(fā)能力%4計(jì)劃和執(zhí)行能力%5控制能力%6溝通能力%7指導(dǎo)能力%8創(chuàng)新能力%9協(xié)調(diào)能力%10專業(yè)能力%加權(quán)合計(jì)考核者簽字：年月日能力指標(biāo)考核打分表姓名崗位能力評(píng)價(jià)序號(hào)指標(biāo)權(quán)重評(píng)分1決策能態(tài)度指標(biāo)評(píng)價(jià)量表優(yōu)秀良好一般較差差積極性（考慮其是否能夠自我驅(qū)動(dòng)，貢獻(xiàn)于工作的主動(dòng)程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及對(duì)于額外工作的態(tài)度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分對(duì)于本職工作很積極主動(dòng)的完成；長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；對(duì)于額外工作任務(wù)能主動(dòng)請(qǐng)求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議對(duì)于本職工作積極主動(dòng)的完成；較為主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；較為主動(dòng)承擔(dān)額外工作任務(wù)；工作中有時(shí)能夠主動(dòng)提出新的思路和建議對(duì)于本職工作能夠按部就班的完成；學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)主動(dòng)性一般；主動(dòng)承擔(dān)一般的工作額外任務(wù)；在別人的督促下，能夠提出一些新的思路和建議完成本職工作積極性較差，偶爾拖沓或降低質(zhì)量；偶爾主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；很少主動(dòng)承擔(dān)一般額外工作任務(wù)；在別人的督促下，能提出個(gè)別的新思路和建議完成本職工作積極性很差，經(jīng)常拖沓或降低質(zhì)量；基本上不主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；不主動(dòng)請(qǐng)求承擔(dān)一般的額外任務(wù)；在別人的督促下，也不能提出新思路和建議協(xié)作性（考慮其對(duì)工作和同事之間的服務(wù)、合作意識(shí)）1.21.00.80.50主動(dòng)協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請(qǐng)求能夠提供一般性協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請(qǐng)求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差對(duì)同事的協(xié)助請(qǐng)求不響應(yīng)或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量差責(zé)任心（考慮其完成工作的敬業(yè)精神）1.21.00.80.50工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作的責(zé)任心一般工作責(zé)任心較差工作責(zé)任心極差紀(jì)律性（考慮其遵守公司制度和聽從上級(jí)安排的態(tài)度）1.21.00.80.50能夠長期嚴(yán)格遵守規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能夠遵守規(guī)章制度和相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時(shí)出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況遵守工規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)的態(tài)度較差，時(shí)有發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性較差不能遵守工規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差態(tài)度指標(biāo)評(píng)價(jià)量表優(yōu)秀良好一般較差差積極性1.2分1.0分0.ABAB1.5指標(biāo)開發(fā)的其他要素01權(quán)重02目標(biāo)1.5關(guān)于指標(biāo)開發(fā)的其他要素03計(jì)分方法1.5指標(biāo)開發(fā)的其他要素01021.5關(guān)于指標(biāo)開發(fā)的其他1.5.1指標(biāo)權(quán)重“大權(quán)重”：指標(biāo)一級(jí)維度的權(quán)重“小權(quán)重”：一級(jí)維度內(nèi)各項(xiàng)具體指標(biāo)的權(quán)重“視角權(quán)重”：如果某些績效指標(biāo)是由兩個(gè)或以上主體評(píng)估的,那么評(píng)估主體之間也可分配權(quán)重某員工績效任務(wù)績效行為績效任務(wù)績效指標(biāo)A任務(wù)績效指標(biāo)B任務(wù)績效指標(biāo)C30%30%20%20%80%1.5.1指標(biāo)權(quán)重“大權(quán)重”：指標(biāo)一級(jí)維度的權(quán)重某員工績效權(quán)重設(shè)計(jì)沒有所謂“最佳”標(biāo)準(zhǔn)，它恰恰是一個(gè)可調(diào)節(jié)的工具，用來體現(xiàn)不同指標(biāo)的重要性程度；用來傳導(dǎo)戰(zhàn)略要求，或管理者的重點(diǎn)要求；權(quán)重的確定可以由管理者和員工共同協(xié)定；也可以請(qǐng)專家或?qū)I(yè)人員進(jìn)行評(píng)估確定一個(gè)最核心的原則：希望員工干什么，就給高權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)：權(quán)重設(shè)計(jì)沒有所謂“最佳”標(biāo)準(zhǔn)，它恰恰是一個(gè)可調(diào)節(jié)的工具，用來1.5.2目標(biāo)值與計(jì)分方式目標(biāo)設(shè)定：指標(biāo)的衡量即如前面介紹可以QQTC來度量，但目標(biāo)設(shè)定則是需要根據(jù)戰(zhàn)略要求或管理要求具體確定的；在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，也可進(jìn)行分級(jí)處理，如可設(shè)定最低目標(biāo)、基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)；同時(shí)好的目標(biāo)即具有可實(shí)現(xiàn)性、也具有挑戰(zhàn)性。三種視角：外部對(duì)標(biāo)、歷史對(duì)標(biāo)、預(yù)期對(duì)標(biāo)1.5.2目標(biāo)值與計(jì)分方式目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)制定誤區(qū)一：屁股決定腦袋中央：調(diào)控地方政府：賣地專家：自己說了不算開發(fā)商：房價(jià)永遠(yuǎn)在漲目標(biāo)制定誤區(qū)一：屁股決定腦袋中央：調(diào)控地方政府：賣地專家：自目標(biāo)制定誤區(qū)二：不考慮市場1、歷史趨勢(shì)2、政策北京汽車市場銷量目標(biāo)制定誤區(qū)二：不考慮市場1、歷史趨勢(shì)北京汽車市場銷量目標(biāo)制定誤區(qū)三：不考慮競爭對(duì)手我用望遠(yuǎn)鏡也看不到對(duì)手，根本不在乎跟誰競爭MSN也是勢(shì)頭起來了，我們危機(jī)感很強(qiáng)，面臨的是等死還是找死的問題。目標(biāo)制定誤區(qū)三：不考慮競爭對(duì)手我用望遠(yuǎn)鏡也看不到對(duì)手，根本不目標(biāo)制定誤區(qū)四：目標(biāo)過高學(xué)其上者，得其中，學(xué)其中者，得其下目標(biāo)制定誤區(qū)四：目標(biāo)過高學(xué)其上者，得其中，學(xué)其中者，得其下案例：如何確定北京各4S店的銷售指標(biāo)=×04分解到各4S店01估算北京市場的小汽車銷量02預(yù)估北京市場占有率03計(jì)算北京市場銷量案例：如何確定北京各4S店的銷售指標(biāo)=×04分解到各4S店確定公司總體目標(biāo)的案例案例：海門農(nóng)商行2019年指標(biāo)的確定確定公司總體目標(biāo)的案例案例：海門農(nóng)商行2019年指標(biāo)的確定1定檔級(jí)評(píng)分法定基準(zhǔn)增扣法21.5.3計(jì)分方式1定檔級(jí)評(píng)分法定基準(zhǔn)增扣法21.5.3計(jì)分方式是指將評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)劃分為等距的區(qū)間檔級(jí)，評(píng)估者在區(qū)間中評(píng)出具體得分。（1）定檔級(jí)評(píng)分法1定檔級(jí)評(píng)分法是指將評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)劃分為等距的區(qū)間檔級(jí)，評(píng)估者在區(qū)間中評(píng)出具體得指首先給指標(biāo)確定一個(gè)基準(zhǔn)分值（一般為指標(biāo)權(quán)重滿分的80%）；再設(shè)定具體的扣分或加分標(biāo)準(zhǔn)定基準(zhǔn)增扣法2定基準(zhǔn)增扣法指首先給指標(biāo)確定一個(gè)基準(zhǔn)分值（一般為指標(biāo)權(quán)重滿分的80%）；目標(biāo)傳達(dá)視頻：諸葛亮如何做績效面談目標(biāo)傳達(dá)視頻：01績效計(jì)劃02績效輔導(dǎo)03績效評(píng)價(jià)04結(jié)果應(yīng)用目錄頁ContentsPage01績效計(jì)劃目錄頁ContentsPage3.1績效輔導(dǎo)需考慮的問題3.2績效輔導(dǎo)溝通的方式績效輔導(dǎo)第三章績效輔導(dǎo)3.1績效輔導(dǎo)需考慮的問題績效輔導(dǎo)第三章績效輔導(dǎo)視頻：績效輔導(dǎo)的重要性視頻：測試：你的輔導(dǎo)風(fēng)格是什么ABCD目標(biāo)驅(qū)動(dòng)樂于改變壓力驅(qū)動(dòng)“實(shí)干家”視一切為可能不善于執(zhí)行相信我“夢(mèng)想家”規(guī)則與程序邏輯性世界上只有他們信息流圖感情高于理智想讓每一個(gè)人都快樂充滿熱情推動(dòng)者表達(dá)者/說服者分析者溫和者測試：你的輔導(dǎo)風(fēng)格是什么ABCD目標(biāo)驅(qū)動(dòng)視一切為可能規(guī)則與程定期的績效匯報(bào)

績效輔導(dǎo)B進(jìn)行績效溝通C商議達(dá)成新的行動(dòng)計(jì)劃績效報(bào)告績效溝通行動(dòng)計(jì)劃收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢下級(jí)完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~及時(shí)生成績效報(bào)告保證足夠的管理人員注意力以解決問題迅速采取行動(dòng)改正問題績效輔導(dǎo)定期的績效匯報(bào)績效輔導(dǎo)B進(jìn)行績效溝通C商議達(dá)成新的行動(dòng)01績效計(jì)劃02績效輔導(dǎo)03績效評(píng)價(jià)04結(jié)果應(yīng)用目錄頁ContentsPage01績效計(jì)劃目錄頁ContentsPage績效評(píng)價(jià)第四章績效評(píng)價(jià)4.1評(píng)價(jià)方法4.2評(píng)價(jià)視角4.3評(píng)價(jià)面談4.4評(píng)價(jià)周期績效評(píng)價(jià)第四章績效評(píng)價(jià)4.1評(píng)價(jià)方法4.1績效評(píng)價(jià)的形式01績效評(píng)價(jià)方法02績效評(píng)價(jià)視角04績效評(píng)價(jià)周期4.1、績效評(píng)價(jià)的形式

03績效評(píng)價(jià)面談4.1績效評(píng)價(jià)的形式0102044.1、績效評(píng)價(jià)的形式

0簡單排序法排序最高的員工排序最低的員工宋江盧俊義吳用公孫勝時(shí)遷段景住白勝……簡單排序法排序最高的員工排序最低的員工宋江盧俊義吳用公孫勝時(shí)交替排序法排序最高的員工排序最低的員工宋江盧俊義吳用公孫勝時(shí)遷段景住白勝……交替排序法排序最高的員工排序最低的員工宋江盧俊義吳用公孫勝時(shí)配對(duì)比較法工作質(zhì)量指標(biāo)員工評(píng)分比較ABCDEA++__B____C_++_D++_+E+++_配對(duì)比較法工作質(zhì)量指標(biāo)員工評(píng)分比較ABCDEA++__B__關(guān)鍵事件法職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠生產(chǎn)計(jì)劃工廠和機(jī)器設(shè)備的利用率達(dá)到90%；各項(xiàng)指令得到及時(shí)的傳達(dá)制定新的生產(chǎn)計(jì)劃體系；上個(gè)月的指令延誤降低了10%的完成額，上個(gè)月機(jī)器設(shè)備的利用率增加了20%原材料監(jiān)管和存貨控制最大程度的減少存貨成本，同時(shí)保持手頭上有足夠的存貨上個(gè)月存貨成本增加了15%，A\B兩部件的產(chǎn)品訂貨額超標(biāo)20%；C部件短缺30%機(jī)器設(shè)備維護(hù)監(jiān)管不能出現(xiàn)由于機(jī)器故障而導(dǎo)致的停工制定了新的機(jī)器維護(hù)保養(yǎng)體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而避免了一次機(jī)器設(shè)備的崩潰關(guān)鍵事件法職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠生產(chǎn)計(jì)劃工廠和機(jī)器設(shè)備的利圖尺度評(píng)價(jià)法存在的問題標(biāo)準(zhǔn)問題暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)松緊傾向個(gè)人偏見圖尺度評(píng)價(jià)法存在的問題標(biāo)準(zhǔn)問題暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)松緊傾向個(gè)人偏強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法的比例問題強(qiáng)制分布法的比例問題強(qiáng)制分布法的進(jìn)一步說明1、對(duì)于一些部門不是很實(shí)用，尤其是員工績效高度趨同的部門2、更適合人多的部門而不是人少的部門3、強(qiáng)制分布會(huì)加劇本身已經(jīng)存在的不良競爭4、員工流動(dòng)性高的公司更適合用強(qiáng)制分布5、在使用強(qiáng)制分布的頭幾年里，效果更明顯強(qiáng)制分布法的進(jìn)一步說明1、對(duì)于一些部門不是很實(shí)用，尤其是員工誰來進(jìn)行績效評(píng)估評(píng)價(jià)委員會(huì)經(jīng)常采用的方法，但可能會(huì)存在個(gè)人偏見或暈輪效應(yīng)逐漸變得流行，但互相拉票是一個(gè)棘手的問題可以避免上級(jí)評(píng)價(jià)的若干缺點(diǎn)，但不同直管關(guān)系的了解程度成為關(guān)鍵障礙當(dāng)被用作員工開發(fā)而不是評(píng)價(jià)時(shí)是一個(gè)很好的工具。能促進(jìn)經(jīng)理人的績效改善爭議較大的評(píng)價(jià)體系，工作量較大，最終的結(jié)果將是員工共贏，而不是公司員工互評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)員工自評(píng)上行評(píng)價(jià)360度評(píng)價(jià)員工的自我評(píng)價(jià)通常會(huì)高于其主管或其他上級(jí)的評(píng)價(jià)誰來進(jìn)行績效評(píng)估評(píng)價(jià)委員會(huì)經(jīng)常采用的方法，但可能會(huì)存在個(gè)人偏5.1如何應(yīng)用5.2績效申訴5.3績效流程結(jié)果運(yùn)用第五章結(jié)果運(yùn)用5.1如何應(yīng)用結(jié)果運(yùn)用第五章結(jié)果運(yùn)用重視團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的結(jié)合

權(quán)重式結(jié)合分布式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合重視團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的結(jié)合

權(quán)重式結(jié)合分布式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合權(quán)重式結(jié)合職位級(jí)別越高、職責(zé)范圍越大個(gè)人最終績效得分個(gè)人得分所在團(tuán)隊(duì)/部門得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%權(quán)重式結(jié)合職位級(jí)別越高、職責(zé)范圍越大個(gè)人最終績效得分個(gè)人得分分布式結(jié)合分布式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合獎(jiǎng)金系數(shù)部門績效水平系數(shù)個(gè)人績效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5優(yōu)良（20%）1.22.4中等（30%）1待改進(jìn)（30%）0.8不合格（10%）0系數(shù)式結(jié)合獎(jiǎng)金系數(shù)部門績效水平系數(shù)個(gè)人績效考核水平11.52績效結(jié)果應(yīng)用A:

明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力A+:制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,給予他們獎(jiǎng)勵(lì)B:不動(dòng)這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目C-:淘汰這部分人員C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位能力低中高低中高績效績效結(jié)果應(yīng)用A:明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力A+:制定相申訴如果員工對(duì)績效結(jié)果不滿意，可以進(jìn)行申訴申訴如果員工對(duì)績效結(jié)果不滿意，可以進(jìn)行申訴完善的績效管理流程人力資源部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)各級(jí)下屬管理委員會(huì)是否認(rèn)可2、設(shè)置績效指標(biāo)、績效目標(biāo)、權(quán)重及評(píng)分辦法戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃1、組織開展績效管理活動(dòng)3、提供績效管理專業(yè)支持和過程控制4、匯總整理形成績效計(jì)劃5、對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行審批各部門績效目標(biāo)績效計(jì)劃是否通過是否6、制作績效合同7、層層簽署績效合同8、工作過程中的績效輔導(dǎo)9、實(shí)施績效考核，產(chǎn)生考核數(shù)據(jù)10、撰寫績效考核報(bào)告績效考核報(bào)告是否12、績效考核結(jié)果反饋13、績效考核結(jié)果應(yīng)用員工申訴是否認(rèn)可是否完善的績效管理流程人力資源部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)各級(jí)下屬管理委員會(huì)是否認(rèn)績效管理的核心績效管理的核心卡普蘭的三本書卡普蘭的三本書05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)01咨詢介紹ContentsPage目錄頁05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)01組織架構(gòu)調(diào)整薪酬體系建設(shè)績效體系建設(shè)將解決的問題項(xiàng)目目標(biāo)通過合理的工作分工以及人力資源的規(guī)范化管理提升員工的積極性和滿意度，提高運(yùn)營效率，創(chuàng)造更佳的業(yè)績。進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整；部門職責(zé)的分工；崗位職責(zé)的分工；項(xiàng)目核心內(nèi)容薪酬策略制訂；崗位價(jià)值評(píng)估；薪酬體系建設(shè)戰(zhàn)略指標(biāo)分解；指標(biāo)庫建立；KPI甄選；績效體系建設(shè)。組織架構(gòu)調(diào)整薪酬體系建設(shè)績效體系建設(shè)將解決的問題項(xiàng)目目標(biāo)通過確定公司總體目標(biāo)的案例案例：海門農(nóng)商行2019年指標(biāo)的確定確定公司總體目標(biāo)的案例案例：海門農(nóng)商行2019年指標(biāo)的確定010203課程類別一：更多薪酬課程推薦010203課程類別一：更多薪酬課程推薦010203060504課程類別二：更多績效課程推薦010203060504課程類別二：更多績效課程推薦010203課程類別三：其他課程推薦010203課程類別三：其他課程推薦作者：馮濤電話箱：93351114qq關(guān)注微信更多精彩作者：馮濤電話箱：93351114感謝觀賞感謝觀賞某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享此處添加副標(biāo)題內(nèi)容某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享此處添加副標(biāo)題內(nèi)容馮濤某企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)分享人力資源培訓(xùn)之——簡介【講師介紹】北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA，曾任多家國內(nèi)外咨詢公司高級(jí)咨詢顧問、合伙人。搜狐網(wǎng)、價(jià)值中國網(wǎng)特聘人力資源顧問。【主講課程】《全面薪酬管理體系設(shè)計(jì)》《全面績效管理體系設(shè)計(jì)》《股權(quán)激勵(lì)六步法》勝利某企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)案例分享此處添加副標(biāo)題內(nèi)容某企業(yè)績效管116馮濤某企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)分享人力資源培訓(xùn)之——馮濤某企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)分享人力資源培訓(xùn)之——簡介【講師介紹】北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA，曾任多家國內(nèi)外咨詢公司高級(jí)咨詢顧問、合伙人。搜狐網(wǎng)、價(jià)值中國網(wǎng)特聘人力資源顧問?！局髦v課程】《全面薪酬管理體系設(shè)計(jì)》《全面績效管理體系設(shè)計(jì)》《股權(quán)激勵(lì)六步法》簡介【講師介紹】01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)ContentsPage目錄頁01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路0301咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)ContentsPage目錄頁01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03人力資源管理咨詢01集團(tuán)管控（組織架構(gòu)設(shè)計(jì)）03績效、薪酬設(shè)計(jì)05人力資源測評(píng)06流程優(yōu)化02部門職責(zé)、崗位說明書04培訓(xùn)體系建設(shè)……人力資源管理咨詢01集團(tuán)管控03績效、薪酬設(shè)計(jì)05人力項(xiàng)目建議書修改確認(rèn)辦理財(cái)務(wù)手續(xù)簽定合同接洽、會(huì)議初步研究客戶企業(yè)需求（1）進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)進(jìn)入實(shí)施輔導(dǎo)（5）設(shè)計(jì)方案制定形成咨詢報(bào)告匯報(bào)討論撰寫最終報(bào)告遞交反饋修改最終報(bào)告定稿（4）確定聯(lián)合項(xiàng)目組確定診斷框架擬定項(xiàng)目計(jì)劃溝通啟動(dòng)細(xì)節(jié)召開啟動(dòng)會(huì)議溝通反饋（2）安排訪談人員內(nèi)部調(diào)研形成診斷報(bào)告整理訪談資料數(shù)據(jù)處理分析定期討論交流外部調(diào)研（3）咨詢項(xiàng)目流程項(xiàng)目建議書修改確認(rèn)辦理財(cái)務(wù)手續(xù)簽定合同接洽、會(huì)議初步研究客戶01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)ContentsPage目錄頁01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路031、央企子公司，94年成立2、資本金1000萬，員工130人3、負(fù)責(zé)航空訂座系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、和安檢系統(tǒng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持企業(yè)概況1、央企子公司，94年成立企業(yè)概況2咨詢的原因1集團(tuán)在做薪酬績效體系員工薪酬績效體系不合理2咨詢的原因1集團(tuán)在做薪酬績效體系員工薪酬績效體系不合理1該高的不高，該低的不低2沒有激勵(lì)作用，也沒有約束效果3有本事的不愿來，沒本事的不想走1該高的不高，該低的不低該高的不高，該低的不低問題原因：老員工較多；歷史遺留問題；以前工資沒有按照職等入級(jí)。該高的不高，該低的不低問題原因：良好的薪資水平良好的福利良好的發(fā)展機(jī)會(huì)良好職業(yè)生涯與同事良好關(guān)系公司良好的聲譽(yù)有機(jī)會(huì)發(fā)揮所長工作穩(wěn)定有保障個(gè)人因素工作生活平衡未來成功可能性有意義的工作理想的工作地點(diǎn)良好的社會(huì)責(zé)任適當(dāng)?shù)墓ぷ髁科渌录俨蛔?小時(shí)按1小時(shí)計(jì)，每小時(shí)扣工資7元……事假每天扣工資50元，并扣每日誤餐補(bǔ)助。事假月累計(jì)6至9天，扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金的30%，10至14天的，扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金的70%；超過15天的，扣發(fā)全月獎(jiǎng)金……加班每小時(shí)補(bǔ)助7元……職工曠工一天扣除當(dāng)月工資100元……沒有激勵(lì)作用，也沒有約束效果良好的薪資水平事假不足1小時(shí)按1小時(shí)計(jì)，每小時(shí)扣工資7元……深圳、海南兩家IT公司的績效考核結(jié)果某月針對(duì)54個(gè)員工的績效得分情況進(jìn)行分析，基本上在95-105分的區(qū)域之中波動(dòng)，共有40人得100分，比重為74.07%。某月針對(duì)35個(gè)員工的績效得分情況進(jìn)行分析，共有26人得100分，比重為74.29%。深圳、海南兩家IT公司的績效考核結(jié)果某月針對(duì)54個(gè)員工的績效從員工收入上看，績效對(duì)于員工薪酬的影響范圍在-160-150之間，也就是說，無論當(dāng)月績效表現(xiàn)如何，上下差異基本上不會(huì)超過200元。深圳、海南兩家IT公司的績效考核匯總造成這種結(jié)果的原因一般有兩個(gè)：1、績效工資占總收入的比重過低；2、硬性規(guī)定績效得分區(qū)間。從員工收入上看，績效對(duì)于員工薪酬的影響范圍在-160-150工資福利待遇偏低專業(yè)不對(duì)口個(gè)人不能施展才華對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可工作生活條件差受排擠無法融入公司文化不勝任本職工作其他公司更好的誘惑其他有本事的不愿來，沒本事的不想走工資福利待遇偏低有本事的不愿來，沒本事的不想走05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)01咨詢介紹ContentsPage目錄頁05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)01010203040605績效指標(biāo)庫的建立技術(shù)設(shè)計(jì)人員的考核技術(shù)運(yùn)維人員的考核市場人員的考核各部門之間的平衡考核結(jié)果的分布010203040605績效指標(biāo)庫的建立技術(shù)設(shè)計(jì)人員的考核技看視頻思考：李云龍如何進(jìn)行績效考核的1、李云龍?zhí)暨x士兵的標(biāo)準(zhǔn)有幾個(gè)，是什么？2、李云龍?jiān)诰唧w操作中有沒有失誤？3、你們認(rèn)為李云龍這種方法最后能選出他需要的人嗎？達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的人會(huì)有什么想法？看視頻思考：李云龍如何進(jìn)行績效考核的1、李云龍?zhí)暨x士兵的標(biāo)準(zhǔn)考核管理：維護(hù)與完善清晰界定績效管理角色與職責(zé)通過合適的績效管理方式,保證及時(shí)準(zhǔn)確的記錄個(gè)人或組織績效,搜集績效信息，以供管理者分析調(diào)整通過考核結(jié)果與薪酬/崗位調(diào)整相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制,促進(jìn)整體業(yè)績的提升通過對(duì)績效管理體系的管理與維護(hù),以確保與戰(zhàn)略高度匹配

績效管理的體系內(nèi)容體系通過全面平衡的績效指標(biāo)，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關(guān)鍵路徑,保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)績效管理內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)績效管理內(nèi)容考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核權(quán)重設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作流程崗位職責(zé)11程序體系2績效管理程序體系績效結(jié)果運(yùn)用績效組織績效管理方式績效流程績效管理周期績效考核關(guān)系績效結(jié)果與薪酬/崗位變動(dòng)結(jié)合績效管理流程績效管理關(guān)鍵點(diǎn)說明績效管理的組織形式與職責(zé)分工2考清晰界定績效管理角色與職責(zé)績效管理的體系內(nèi)容體系通過全面05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)01咨詢介紹ContentsPage目錄頁05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)0101績效計(jì)劃04結(jié)果應(yīng)用02績效輔導(dǎo)03績效評(píng)價(jià)績效管理設(shè)計(jì)四步驟90%01040203績效管理設(shè)計(jì)四步驟90%01績效計(jì)劃02績效輔導(dǎo)03績效評(píng)價(jià)04結(jié)果應(yīng)用目錄頁ContentsPage01績效計(jì)劃目錄頁ContentsPage績效合同包括三個(gè)基本組成部分業(yè)績類KPI（舉例）投資資本回報(bào)率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出市場份額營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程序員工滿意度權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)績效合同包括三個(gè)基本組成部分業(yè)績類KPI（舉例）投資資本回報(bào)績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心是制訂績效指標(biāo)庫1.1績效的維度1.2指標(biāo)開發(fā)的兩種方式1.3指標(biāo)開發(fā)原則1.4指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)方法

1.5指標(biāo)開發(fā)的其他要素績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心是制訂績效指標(biāo)庫1.1績效的維度1.1績效的維度01層次維度02導(dǎo)向維度03主體維度1.1績效的維度

04衡量維度1.1績效的維度0102031.1績效的維度

04績效維度1：層次維度層次維度管理主體部門績效—經(jīng)營計(jì)劃部/戰(zhàn)略發(fā)展部員工績效—人力資源部層級(jí)劃分企業(yè)整體績效部門/團(tuán)隊(duì)績效個(gè)人績效績效維度1：層次維度層次維度管理主體層級(jí)劃分績效維度2：導(dǎo)向維度導(dǎo)向維度忠誠感成就欲望自信自我認(rèn)知與自我控制主動(dòng)性領(lǐng)導(dǎo)力服從指令按時(shí)出勤熱情待客服務(wù)周到按標(biāo)準(zhǔn)和程序辦事銷售額利潤浪費(fèi)事故服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意度能力導(dǎo)向行為導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向“成敗論英雄”“努力就好”“有能力、可信賴”績效維度2：導(dǎo)向維度導(dǎo)向維度忠誠感服從指令銷售額能力導(dǎo)向行為主客體維度績效維度3：主客體維度做好本職、獨(dú)善其身額外付出、共同進(jìn)步外部客戶、內(nèi)部客戶任務(wù)績效周邊績效主客體維度績效維度3：主客體維度做好本職、獨(dú)善其身額外付出、績效維度4：衡量維度衡量維度數(shù)量Quantity成本Cost質(zhì)量Quality時(shí)間Time績效維度4：衡量維度衡量維度數(shù)量成本質(zhì)量時(shí)間1.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法01從上到下02從下到上1.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法

1.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法01021.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法公司戰(zhàn)略建設(shè)500萬軍隊(duì)年度指標(biāo)案例1：毛澤東在解放戰(zhàn)爭中的指標(biāo)戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略指標(biāo)5年內(nèi)打倒國民黨反動(dòng)派指標(biāo)分解縱向分解1948年殲敵115個(gè)旅橫向分解部門指標(biāo)12345消滅500個(gè)旅人力資源部業(yè)務(wù)部（銷售部）華東野戰(zhàn)軍中原野戰(zhàn)軍殲敵40個(gè)旅殲敵14個(gè)旅攻占濟(jì)南、皖北、蘇北…攻占鄂豫皖華東野戰(zhàn)軍中原野戰(zhàn)軍毛澤東的戰(zhàn)略指標(biāo)分解公司戰(zhàn)略建設(shè)500萬軍隊(duì)年度指標(biāo)案例1：毛澤東在解放戰(zhàn)爭中的案例2：供貨及時(shí)的指標(biāo)戰(zhàn)略分解采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)配送及時(shí)采購經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理物流經(jīng)理配送不及時(shí)到貨的數(shù)量生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率采購及時(shí)率采購質(zhì)量采購周期生產(chǎn)計(jì)劃變更產(chǎn)品質(zhì)量工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全資金支付資金計(jì)劃合理A/B級(jí)物料合格率；供應(yīng)商績效管理平均采購周期變更及時(shí)質(zhì)量合格率工藝穩(wěn)定性到崗率；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購采購計(jì)劃制造物流物流一級(jí)因素責(zé)任人指標(biāo)一級(jí)因素責(zé)任人指標(biāo)一級(jí)因素責(zé)任人指標(biāo)研發(fā)HR案例2：供貨及時(shí)的指標(biāo)戰(zhàn)略分解采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)配送及時(shí)采購經(jīng)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度客戶層面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)成長，我們應(yīng)向顧客展示什么顧客對(duì)我們的期望財(cái)務(wù)層面目標(biāo)指標(biāo)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么投資者對(duì)我們的期望內(nèi)部運(yùn)營層面目標(biāo)指標(biāo)要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長我們必須精于什么學(xué)習(xí)成長層面目標(biāo)指標(biāo)我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價(jià)值要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我么將如何保持改變和提高的能力戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度客戶層面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)成長，我們應(yīng)向顧客展戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面市場/客戶內(nèi)部流程員工股東期望什么我們的客戶價(jià)值是什么為向客戶傳遞價(jià)值和滿足客戶目標(biāo)，我們必須擅長什么為實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們需要什么樣的員工和環(huán)境股東價(jià)值F0-提高財(cái)務(wù)業(yè)績F1-創(chuàng)造持續(xù)的收入增長F2-拓寬市場F3-提高市場份額F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日銷售F7-高效管理資本支出客戶價(jià)值主張員工市場與客戶運(yùn)營解決方案更好、更快的決策M(jìn)C1-綜合信息和技術(shù)解決方案MC2-示范物有所值的利益MC3-業(yè)務(wù)合作便捷MC4-戰(zhàn)略伙伴MC5-全球的、創(chuàng)新的、有權(quán)威的I3-持續(xù)優(yōu)化價(jià)值銷售流程I1-加深對(duì)客戶需要的理解和預(yù)期I2-評(píng)估機(jī)會(huì)的嚴(yán)格方法I4-合理利用共同的和靈活的平臺(tái)和工具P1-持續(xù)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者I5-有效地傳遞市場領(lǐng)先可靠性I6-在公司內(nèi)傳遞一致優(yōu)質(zhì)的服務(wù)I7-提高關(guān)鍵的支持職能流程P2-開發(fā)高效的銷售團(tuán)隊(duì)P3-保留和吸引高績效員工P4-一個(gè)TF關(guān)系ROIC品牌戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面市場/客戶內(nèi)部流程員工股東期望什戰(zhàn)略指標(biāo)分解案例目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)分解KPI集團(tuán)城建子公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)設(shè)計(jì)部報(bào)建總工辦成本控制部行政人事部營銷服務(wù)部項(xiàng)目部業(yè)績?cè)鲩L增加利潤稅前利潤üüüüüüüüüü增加經(jīng)營凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流üüüüü提高銷售收入提高銷售收入新增房地產(chǎn)銷售收入üüüüüü存量房地產(chǎn)銷售收入üü提高完工量完工量üüüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率üü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüüü控制管理費(fèi)用加快資金周轉(zhuǎn)速度減少存量資產(chǎn)商鋪/樓盤銷售率ü快速回款回款率üüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃完成率üüüüüüüüü戰(zhàn)略指標(biāo)分解案例目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)分解KP財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時(shí)反饋客戶提出的意見對(duì)客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率研發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果提高技術(shù)創(chuàng)新水平技學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果持續(xù)提高員工技能1.2.2: