企業(yè)人力資源管理文萃

353/353人力資源管理文萃民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。中國民營企業(yè)目前的平均壽命只有2.9年，民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認為不能忽視以下九大“人力資源管理誤區(qū)”：（一）誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。（二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔。正如深圳“太太藥業(yè)”集團亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。（三）誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。（四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。（五）誤區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的。企業(yè)不應(yīng)把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓(xùn)，僅此一項，每年竟花費6億美元。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。因此，我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。（八）誤區(qū)之八：企業(yè)“等不起”人才？許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。許多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。（九）誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。認為“誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。結(jié)束語：只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。參考文獻：1、劉智勇，《WTO與民營企業(yè)人力資源管理》，2002年5期2、付曉明，《私營公司發(fā)展問題報告》，北京，中國商業(yè)出版社。打網(wǎng)球、劃船、捕魚與績效管理工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因為有效的激勵是推進個人行為改變最有效的工具之一。本文將通過一些簡單的比喻來介紹績效管理。一、打網(wǎng)球和晉升甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。但如果10萬元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。這就表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多?？冃Ч芾砑匆o員工提供“參賽“（晉升或加薪）的機會，并盡可能給予最大的激勵。激勵會使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。二、臺風與考評標準如果甲和乙是在一場臺風中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會更大，比如風向。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風是往哪邊刮的，而個人的努力程度對比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。當管理者沒有一個合理的考評標準，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標準之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。三、手表與考評標準如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標準?？荚u標準不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標準變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部對員工排個座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。四、劃船與搭便車很多人強調(diào)團隊精神，比如一個足球明星總是強調(diào)離開隊友他就不會有那么出色的表現(xiàn)。而在實際工作中，團隊的成功或失敗會掩藏單個員工的表現(xiàn)，從而削弱員工的積極性。比如很多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔自己行為的全部后果，那我就少出一點力，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會少用一點力。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應(yīng)。這個道理說明，進行整個團隊的績效管理盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但會造成搭便車效應(yīng)帶來的產(chǎn)量損失。管理者通常有兩個辦法解決這個問題：1、進行準確地觀察。2、將團隊績效分解為個人績效。五、捕魚與賣魚在一個大型漁場中，一次大規(guī)模的捕魚活動需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機械、有人收網(wǎng)……等等，而個人不可能獨立完成。因此，對捕魚工作的考核應(yīng)該以團隊為考核對象。選擇團隊考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。如果員工之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。比如對賣魚的工作，就應(yīng)選擇個人考核，把賣魚者組成團隊進行考核會導(dǎo)致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。管理者要學會何時強調(diào)整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。六、船長與管理成本在一艘只有兩個人劃船的船上，搭便車的行為不大容易出現(xiàn)，因為兩人之間很容易做到相互監(jiān)督，某個人偷懶會嚴重損害另一個人的利益并立刻被對方察覺；而在一艘100人的船上，一個人偷懶對其他99人的利益損害均攤后就不那么明顯，也不易被察覺，因此搭便車的行為就會很普遍。因此，在100人的大船上設(shè)置一個船長必要的，其付出的管理成本遠低于搭便車的行為造成的損失。而在2個人的船上，相互監(jiān)督便能達到管理的目的，再設(shè)一個船長反而會因重量的增加而延緩劃船的速度。管理者應(yīng)根據(jù)團體的規(guī)模使用恰當?shù)目冃Ч芾?。對于小型企業(yè)來說，如果人員少、管理結(jié)構(gòu)扁平、人員之間可便捷地進行溝通，則無須建立繁瑣的績效管理體系，而應(yīng)突出考核的明確性、實用性、重點性和時間性。任何制度都不是一次性消費，它應(yīng)該隨著組織的變化而逐步完善，逐漸成為企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。七、教練和權(quán)力足球隊員的工資并不由教練發(fā)放，但他們卻要服從教練，因為教練決定著他們的上場次數(shù)，而這與他們的經(jīng)濟利益聯(lián)系緊密。如果一個教練沒有決定出場陣容的權(quán)力，那么他的權(quán)威就會遭到隊員的挑戰(zhàn)，最終無法讓隊員履行他的戰(zhàn)術(shù)?？冃Ч芾斫o予員工機會，同時也賦予管理者權(quán)力。只有通過合理運用績效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟利益，管理者才能更便利地分配工作及實施各種管理行為。僅有溫和的語氣，和溫和的語氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。八、政治行為與績效管理即使你不是教練，你也很容易在一個每場得30分的前鋒和一個每場得5分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。但如果你只能在每場得15分和每場得16分的兩個人中選一個的話，你怎么辦？這時候就不能僅僅考慮量化的指標（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。大多數(shù)的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。正是由于這些非量化考核指標存在著一定的模糊性，使得事實不一定能完全反應(yīng)真相，就會導(dǎo)致政治行為（比如投機、小團體）的出現(xiàn)?？冃Ч芾淼睦硐刖辰缡窃诒３止净酒胶獾臓顟B(tài)下，所有員工為了一個明確的目標和諧的工作，但現(xiàn)實中是不可能的。因此，管理者不能因為苛求絕對的公正而放棄考核。放大一點來說，即便企業(yè)有一個最完美的績效管理制度，由于組織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標傾斜?？冃Ч芾淼脑砥鋵嵑芎唵危涸O(shè)定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。怎樣給“貓”分“魚”？主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓到。后來老鼠一拐彎，不知道跑到什么地方去了。主人看到這種情景，譏笑貓道：“大的反而抓不住小的？”。貓回答說，“你不知道我們的兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑??！”。這就是典型的績效問題。貓如此，人亦不例外。正如，同內(nèi)一位大企業(yè)的老總，問美的老總，“為什么美的促銷員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨啊？而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣？”。美的老總說，“那是因為你的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛”。薪酬設(shè)置：前有黃金后有老虎主人想，貓也說得對。我要想抓到更多的老鼠，就得想個好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。主人思前想后，覺得有必要引入競爭機制，在競爭中表現(xiàn)優(yōu)秀的貓會得到非常豐盛的獎賞；同時，競爭中表現(xiàn)很不好的則沒有獎賞。于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。剛開始，貓們很反感和不適應(yīng)，但隨著時間的推移，也漸漸適應(yīng)了這種機制。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。因此，主人也輕松和安寧了許多，不再日夜睡不著覺了。這種薪酬設(shè)置在營銷系統(tǒng)中，卻是被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。尤其是針對銷售系統(tǒng)中的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員和促銷人員。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設(shè)置制度，針對中小型企業(yè)在市場開發(fā)初期階段，是一種相對比較合適的制度。記得浙江一帶的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。企業(yè)在一定期間免費提供產(chǎn)品，不提供其它別的什么東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結(jié)算。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。正是這種最原始的薪酬制度，卻把浙江的產(chǎn)品賣到了全國，甚至是全世界；也正是這種最原始的薪酬制度，成就遍布全國甚至全世界的浙江小老板和商人。俗話說，重賞之下，必有勇夫；獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。這也是針對在市場經(jīng)濟條件不太成熟條件的“黃金考虎薪酬制”。在某種程度上，它有效地促進了市場經(jīng)濟的成熟，也促進中國企業(yè)的成長。然而，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，它不可避免地帶上某種局恨性?？冃Э己耍邯{子、羚羊和草原的生物鏈游戲過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠，但老鼠的個頭卻越來越小。原來有些善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑到快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢，逃跑的經(jīng)驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的，不管老鼠的大小，那些觀察細致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個竅門。主人對貓們說，“最近你們抓的老鼠越來越小了，為什么？”貓們說，“反正大小對獎賞又沒有什么影響，為什么時候要去抓大呢？”主人決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物。這樣，改革后，貓們都盡量去抓大的老鼠。這一招好像起到了很好的作用。這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。尤其是家電行業(yè)。企業(yè)總部對于分支機構(gòu)，分公司經(jīng)理對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理對于促銷員，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經(jīng)有效地提高中層給業(yè)務(wù)人員的工作積極性，也曾有效地促進了企業(yè)的快帶發(fā)展。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。比較內(nèi)容按量提成按額提成適用范圍產(chǎn)品線單一，品類少，價格相差不大；產(chǎn)品線豐富，品類多，價格相差大；適用階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或市場開發(fā)期；企業(yè)成長和成熟期或市場管理期；利弊對比計算方便，簡單明了；有利于但不利于價格管理（控制零售價）；不利于成本管理；計算不方便，也容易出錯；但核算準確，有利于價格管理，也有利于本量利控制，也有利于品類管理；這是一種縱向的薪酬設(shè)置和績效管理方式。當然，薪酬設(shè)置和績效管理還必須進行橫向?qū)Ρ?，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會是“鐵打的營盤流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。過了一段時間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。主人很奇怪，就去問鄰居。鄰居介紹說，“我的貓中有能力強的，也有能力差。我就讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了。”主人覺得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的貓互相學習，互相配合，并將貓編成幾個小組。實行一段時間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的積極性，每個小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時候抓到多。是哪里出了問題呢？讓讓貓們互相學習，提高抓老鼠的本領(lǐng)，這點肯定沒有錯；將貓們分成幾組，分工配合，應(yīng)該也沒有錯，因為主人的鄰居就是這樣做的呀。主人決定和貓們開會討論，主人對貓們說，“我讓你們互相學習，提高抓老鼠的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W習呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時候成績好呢？”貓們說，“抓老鼠已經(jīng)辛苦了，學習還要占據(jù)我們的時間，抓到老鼠的當然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們怎么愿意去學習呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個小組內(nèi)經(jīng)常為分魚而打架，你讓我們怎么合作？”主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。不管貓們每天能否抓到老鼠，都給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后，還有額外的獎勵。但是仔細一想，還有很多問題，因為現(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。每個小組應(yīng)該按抓到的老鼠數(shù)量來分配，但小組內(nèi)部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠不變，還是過一段時間調(diào)整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？面臨著一系列的問題，主人這回又可犯難了。故事中的主人，現(xiàn)在面臨著正是目前我們許多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷的績效管理問題。1、怎么樣根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？2、如何結(jié)合企業(yè)的特點構(gòu)建企業(yè)的學習型團隊？3、虛擬團隊和項目經(jīng)理制在企業(yè)中如何更好的發(fā)揮作用？4、團隊中的崗位責任制如何制定才會更好的發(fā)揮個人英難主義同時又能有效的促進團隊的發(fā)展？只有從真正意義上解決了上述問題，企業(yè)的績效管理才不會流于形式或適得其反。制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來制定。一般來說，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬狀況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬狀況可以適當略低于行業(yè)平均水平。但如果要找到優(yōu)秀和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。關(guān)于學習型團隊的構(gòu)建，必須與企業(yè)特點和企業(yè)的文化結(jié)合起來。適宜的一定常青，背離的遲早告終。學習是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力。作為虛擬團隊或項目經(jīng)理制，關(guān)鍵的一點就是要最大化程度地降低企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說，個人英雄輩出。但從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。只有個人英雄領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀團隊才真正會越來越受到企業(yè)的歡迎和重用，并將持續(xù)下去。貓們?nèi)绱?，人亦然。文化建設(shè)：經(jīng)營家庭與經(jīng)營崗位可是，好景不長。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯減少了，而且越有經(jīng)驗的貓們或團隊，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。主人又去問貓們。貓們說，“我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人?？墒牵S著時間的推移我們會逐漸老去。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？”于是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時就可領(lǐng)到一筆豐富的退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚。獵們很高興，大家都各自奮勇向前，日夜奮戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務(wù)。一段時間過后，有一些貓們終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標。這時，其中有一只貓說，“我們這么努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？”于是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機會競爭力的話，那么有效的企業(yè)文化和機制則可形成企業(yè)的核心競爭力。這就是文化的力量了。作為企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營；而對于企業(yè)的個體來說，人的精力和體力都是有限度，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個個體無論如何是不能安心工作的。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競爭力。正如故事的貓們，如果主人沒有解除它們的后顧之憂，它們怎么會一直拼命下去呢？而一旦解決了后顧之憂的貓們，拼搏起來那可是沖著自己的后半生啊。而對于營銷戰(zhàn)線的人們，年輕的時候，可以縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動嗎？所以說，如果一個企業(yè)的營銷系統(tǒng)，不能考慮員工后顧之憂的話，那員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。而這兩點，對企業(yè)形成持續(xù)競爭力和核心競爭力都是致命的。一個企業(yè)，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。一個員工，就像家庭的一員，只有經(jīng)營自己崗位像經(jīng)營自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會欣欣向榮。一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時候，做父母的就會拼命為其提供一些便利條件。而我們的企業(yè)呢？對于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增加了企業(yè)的利潤來源，而且，還少了一個潛在的對手競爭者。這就是企業(yè)文化的力量。激勵機制在公司中的實施員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力?，F(xiàn)在人們常說："二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。"那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性”，而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能.世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。

通過調(diào)查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎勵制度不夠完善，員工缺乏再培訓(xùn)、缺乏對公司廣泛的認同感。

方案設(shè)計：從考核、激勵和培訓(xùn)入手

１、考核制度的設(shè)計

改進后的考核制度方案設(shè)計重點要解決三個問題：一是考核誰，即在分類的基礎(chǔ)上，確定不同的考核對象，包括對員工的考核、部門的考核和項目的考核；二是考核什么，即考核的流程問題，考核的過程應(yīng)當是規(guī)范的，根據(jù)一定的流程進行，針對不同的考核對象，設(shè)計出不同的操作性強的考核流程。

根據(jù)你們公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項目。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標準是不一樣的。

如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉(zhuǎn)，其考核標準側(cè)重于整個部門的工作績效（權(quán)重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。在個人自評的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結(jié)合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分數(shù)。

同樣，工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標準和權(quán)重，在個人自評的基礎(chǔ)上，由主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。

對部門的考核在年底開始，次年度第一個月１５日前完成。針對不同的部門設(shè)計不同的考核標準和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結(jié)合相關(guān)部門評分，給出部門的最終考核分。

對項目的考核，在項目完成并通過驗收后進行。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質(zhì)量部門對項目質(zhì)量指標如項目質(zhì)量（０.３）、項目完成時間（０.３）、用戶滿意度（０.３），以及財務(wù)部門對財務(wù)指標如預(yù)算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細的標準給出相關(guān)部門評分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目的實際完成情況，結(jié)合項目部門和相關(guān)部門的評分，給出該項目的最終考核分。

２、激勵制度的設(shè)計

激勵制度方案的設(shè)計重點包括四個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。

獎勵制度的設(shè)計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。

一般來說公司應(yīng)對員工上一年度的出色業(yè)績予以及時的獎勵。獎勵制度設(shè)計的內(nèi)容包括晉資、獎金和福利待遇。在晉資程序設(shè)計中，根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標，確定晉資名單。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。獎金的設(shè)計包括銷售特別獎、部門經(jīng)理獎和購房基金獎，以對那些做出突出業(yè)績和貢獻的員工和經(jīng)理予以獎勵。同時為了培養(yǎng)員工的團隊精神，設(shè)立部門獎，獎勵依據(jù)為部門考核分。

３、培訓(xùn)制度的設(shè)計

對員工的培訓(xùn)制度包括對項目管理人員和營銷人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要從三個方面進行，即知識技能類、基本素質(zhì)類和能力類。知識技能類包括項目管理人員和營銷人員都應(yīng)掌握的通用知識如公司概況、產(chǎn)品知識、客戶服務(wù)、客戶管理、英語、電腦等專門知識。項目人員應(yīng)掌握的專門知識包括管理基礎(chǔ)、計劃控制、項目管理、現(xiàn)場管理、工作流程管理、溝通等，營銷人員應(yīng)掌握的專門知識包括市場研究、市場調(diào)查、市場分析與定位策略、產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略等。項目和營銷人員還應(yīng)掌握基本素質(zhì)類知識包括社會禮儀、自我形象設(shè)計、團隊合作精神等。

“人的需要”是激勵機制核心

大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ?。為了達到這個目標，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。但是，很多公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。

造成這種情形的六大陷阱為：

1.誤以為忠誠度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。

2.誤以為薪資是所有問題的答案。豐厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。

3.誤以為公司給的就是員工想要的。不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。

4.誤以為滿意度等同于承諾。有些公司認為，當員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提升他們對公司的承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機，一下子更新辦公室的座椅。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點。公司應(yīng)該與員工間的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。

5.時機不佳時便收手。激勵員工對公司的承諾，是公司策略級的重要議題，不要只因為預(yù)算不足，就輕易把公司當初想達成目標的手段通通砍掉。

6.只做表面功夫。如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵方式，很可能只是在做表面功夫。

企業(yè)激勵八法

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。

那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些?雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結(jié)出一些主要的激勵方式。

金錢激勵

經(jīng)濟人假設(shè)認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

目標激勵

目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。

尊重激勵

我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。

尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵

隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。

負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。

激勵的誤區(qū)

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。

激勵不等于獎勵

誤區(qū)一：激勵就是獎勵。

目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目的。

從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。

企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。

激勵要有針對性

誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人。

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。科研人員得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感。這個案例說明，對于不同的個體應(yīng)當具體分析，采取不同的激勵方法。

在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

從對管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵思想和措施經(jīng)歷了下列變化：

從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）；

從使用硬性措施（嚴格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）；

從依賴相互獨立的激勵措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵策略；

從只注重短期激勵效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重；

從他勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉(zhuǎn)向自勵思維方式；

隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設(shè)計有效的激勵機制。

采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于她們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。

激勵要建立在客觀的評估之上

誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵因素，抑制和消減員工的努力水平。

一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。

激勵機制是與公司的其他制度相配合而存在的。激勵與職務(wù)設(shè)計相對應(yīng)，并建立在一套評估標準的基礎(chǔ)上。這套標準是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對每個崗位的職責、義務(wù)、獎懲做出了明確的規(guī)定，特別是對于責任的劃分和界定進行了細致的說明。這套標準實際上是首先由雇員自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標進行調(diào)整并與雇員溝通后才確定下來的，基本上得到了雇員的認可。為了保證合理，這套標準又是開放的，雇員可以對此標準提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標準進行一次評價，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對這套標準進行不斷完善，使標準盡可能合理。針對某些具體的特殊情況，不能生搬標準的，公司會組織相關(guān)人員來評判。公司每年依據(jù)這套標準對雇員進行評估，評估是公開進行的，評估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時嚴格與獎懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。激勵的公平合理對于員工也構(gòu)成一個強有力的激勵因素。

結(jié)語

激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進行深入的研究。目前國內(nèi)對激勵的討論大多集中在對經(jīng)營者的激勵上。對經(jīng)營者的激勵固然很重要，但遠遠不能解決組織的全部問題。萊賓斯坦（H.Leibenstein）等提出的X效率理論認為，組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。只要創(chuàng)造一個能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們在工作中是與他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進而提高組織的效率。如何實現(xiàn)“組織和個人利益的一致”是擺在每個管理者面前的課題。傳說與事實——管理者工作的誤區(qū)管理學家亨利明茨伯格(HenryMintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有10本著作，包括《管理工作的實質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機》。

對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。與成千上萬的學生一樣，我當年也讀了一個據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學位——MBA。不過，我對從來沒有人嚴肅地討論過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。

多年來，關(guān)于管理者應(yīng)該做什么的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡單地稱為“時間管理”的指示或按照技術(shù)人員推薦的方法使用計算機）。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對它進行改進呢？

在上個世紀60年代中期，美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯韋布希望我們研究一下該局的管理工作。韋布向MIT斯隆管理學院的一個教授提出了這個想法。由于我是當時學院里唯一一位學管理學的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。我拒絕了這個看起來有點瘋狂的主意。MIT是科學的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。我不知道他說的“品位”指的是什么，但顯然不是論文成果。無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。

我計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。過了不久，我參加了在MIT召開的一個研究計算機對管理的影響的會議。與會者討論了整整2天，但論點卻只有一個，那就是管理者對計算機的使用與他們的工作“無程序”（我不知道這個詞是什么意思）這個事實有關(guān)。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。

在那個會上我學到了兩樣?xùn)|西。首先，清楚明確的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都與管理組織密切相關(guān)；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內(nèi)容與實踐密切相關(guān)。

就這樣，我開始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個研究。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時間觀察了5位CEO的活動。這5個人分別來自大型咨詢公司、著名的教學醫(yī)院、學校、高科技公司和日用消費品制造商。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。

這個論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來的作品定下了基本框架。如果你問管理者他們的工作是什么，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。

當管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機構(gòu)的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀念，這種行為是什么？他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什么？

事實上，自從1916年法國工業(yè)主義者亨利法約爾第一次引入規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這4個詞以來，它們就一直主宰著管理學的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標。

我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據(jù)、更有使用價值的關(guān)于管理工作的描述。這個描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。

在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細記錄自己的活動；還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團伙的首領(lǐng)。他們的工作地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。

這些研究構(gòu)成了一幅有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復(fù)興作品的區(qū)別一樣。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。然而與此同時，這幅圖也可能是革命性的，因為它質(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說。

首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關(guān)于管理者如何打發(fā)時間的確切事實）一一對照。

關(guān)于管理者的工作有4種傳說，在詳細審查有關(guān)事實后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。

傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計劃者。

關(guān)于這一論點的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。

事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強烈地以行動為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動。

讓我們看看下面這些證據(jù)。

在我的研究里，5位CEO所從事的活動有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動超過了1個小時。一項對56位美國工頭的研究發(fā)現(xiàn)，他們平均每8小時輪班從事了583項活動，平均每48秒從事一項活動。CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。從早上他們到達辦公室開始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。

一項對160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點。

在我的研究里，93%的CEO的口頭溝通是臨時安排的。他們只把1%的時間花在沒有具體目標的巡回考察上。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項無關(guān)，并且可以稱之為一般性計劃。

沒有研究發(fā)現(xiàn)管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續(xù)地回應(yīng)即時需求。

這就是傳統(tǒng)文獻所說的計劃者？恐怕不是。那我們怎樣解釋這種行為呢？其實，管理者只是簡單回應(yīng)著他的工作壓力。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動，經(jīng)常在會議結(jié)束前離開或停下正在進行的桌面工作，去召集下屬開會。有一位總裁的桌子面向整個辦公區(qū)，當他一個人的時候就把辦公室的門打開——以便邀請下屬進來“打斷”他。

顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。但更重要的是，他們似乎習慣于自己的工作量，知道自己的職責——要寫回信、要回電話等等?？雌饋硭坪醪徽摴芾碚咴谧鍪裁?，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。

當管理者必須計劃時，他們會在日?；顒又胁粍勇暽剡M行，而不是在某個度假村花2周時間專門進行抽象思考。我研究的那些CEO的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計劃者，管理者是實時的對刺激物的反應(yīng)者，是習慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。

傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職責。

管理者經(jīng)常聽到勸告，應(yīng)該花更多時間進行計劃和授權(quán)，花較少時間接見客戶和進行談判，因為從本質(zhì)上說，后者不是管理者的真正工作。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細編好樂曲，然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應(yīng)。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。

事實：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。

看看下面的研究結(jié)果：

針對小公司總裁的一項研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務(wù)，因為公司無法負擔專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。

針對銷售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼續(xù)自己的工作。我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā)紀念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。

對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關(guān)系，他們在保護“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。

傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。

在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。

事實：管理者強烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。

讓我們看看下列事實：

在英國進行的2個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為60%和88%。在我對5位美國CEO的研究里，這個數(shù)字是78%。

這5位CEO認為，處理郵件是個很大的負擔。其中一位CEO在周六上午來到辦公室，用3個小時就處理掉了142封郵件，他的說法是：“干掉這些東西?！碑斔吹揭环輼藴食杀緢蟾鏁r就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來不看這個。”

在我做研究的5個星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報告和104份期刊，及時進行回復(fù)的分別是2份和4份。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數(shù)期刊。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復(fù)了25封郵件。

一項針對CEO收到的郵件進行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。而正是這些信息使管理者不得不中斷會議或重新安排工作。

再來看看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。而那時一切都太晚了。

理查德諾伊施塔特(RichardNeustadt)研究了3位美國總裁收集信息的習慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細節(jié)在腦中的組合。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實、觀點和傳聞。他必須成為自己的中央情報局總指揮。

而通過管理者強調(diào)口頭信息交流的這個事實，我們能得出2個重要結(jié)論：

第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。管理者顯然無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。

第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部分解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。要傳遞某個信息，他們必須花時間來“傾倒記憶”——告訴下屬他所知道的關(guān)于這個信息的一切。這樣做太費時間，還不如自己去完成。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個“授權(quán)困境”里。

傳說之四：管理學已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學和一門職業(yè)。

按照任何一種科學和職業(yè)的定義，這個說法都是錯誤的。科學涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程序的制定。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學的分析指示他們？如果我們不能詳細說明管理者要學習什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？

事實：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。

在研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的事實：我所觀察的這些CEO按任何標準都很有能力，但他們在本質(zhì)上與100年前的管理者沒有多大區(qū)別。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地——通過口口相傳。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程序與19世紀的管理者一樣。事實上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學的幫助。

通過管理工作的實質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。他們超負荷地承擔著責任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點水地做更多的工作。簡短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點，而這些恰好也是管理工作的特點，正是它們阻礙了科學改善它們的嘗試。結(jié)果，管理學者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。考核業(yè)績，你熟悉業(yè)務(wù)流程嗎在提供管理咨詢服務(wù)的過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績考核會。幾乎每一次會議的氣氛都相當熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無休止的爭吵。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。當我們對職責進行了全面的盤點以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。那么，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業(yè)績考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績指標與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)是問題的關(guān)鍵。

考核業(yè)績需要了解戰(zhàn)略、職責和流程

中國的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。公司內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運行效率低下，對市場變化的反應(yīng)遲鈍。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什么樣的主要職責，相應(yīng)考核什么內(nèi)容。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負責新產(chǎn)品開發(fā)，考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負責銷售產(chǎn)品，考核其銷售量。很多公司試圖嚴格業(yè)績考核并兌現(xiàn)獎金，花了不少精力設(shè)計考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。部門經(jīng)理說各部門的指標互相牽連，指標設(shè)在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。指標設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績考核扯皮推托的現(xiàn)象。

越來越多的企業(yè)意識到業(yè)績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業(yè)績指標。平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別：

1．學習與成長性的

2．內(nèi)部管理的

3．客戶價值的

4．財務(wù)的。

它可以使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關(guān)注管理的重點所在，而不只是局限在財務(wù)回報上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標。因此，在確定業(yè)務(wù)單元或企業(yè)職能領(lǐng)域的業(yè)績方面，平衡計分卡是非常適用的。

但是，在戰(zhàn)略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理，業(yè)務(wù)流程控制點不明確，在制定各個崗位的業(yè)績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠了。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實到位、執(zhí)行到位。我們的研究結(jié)果表明，要解決這類問題，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的分析。

流程分析：細化考核指標

我們的一家客戶——發(fā)達公司是從事工業(yè)品制造的，由于國家基礎(chǔ)建設(shè)形勢良好，發(fā)達公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來。但是，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。問題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問題反復(fù)發(fā)生。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗工作。在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設(shè)置了質(zhì)量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。在業(yè)績管理方面，每個檢驗點設(shè)置產(chǎn)品合格率指標和標準，每月嚴格考核。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對責任者更是采取重罰。

從考核指標看，公司對生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對質(zhì)量部考核是否通過質(zhì)量認證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗誤認為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設(shè)計和持續(xù)改進，問題恰恰出在這兩方面。產(chǎn)品開發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導(dǎo)致質(zhì)量標準發(fā)生偏差，也就是說規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產(chǎn)品符合客戶要求。出了質(zhì)量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓(xùn)、落實改進措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進。

針對產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標準問題，有必要從技術(shù)文件的有效性角度考核產(chǎn)品開發(fā)部。針對質(zhì)量改進不能落實，需要對質(zhì)量部考核質(zhì)量問題分析報告的有效性。出現(xiàn)質(zhì)量問題后，督促質(zhì)量部及時組織查明原因、提出處理和預(yù)防措施。對責任部門如開發(fā)部、生產(chǎn)部、車間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類問題，提高質(zhì)量水平。

發(fā)達公司基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績指標設(shè)計如表一所示。

表一

改善前的業(yè)績指標改善后的業(yè)績指標

質(zhì)量設(shè)計技術(shù)文件的有效性（技術(shù)部門）

質(zhì)量檢驗產(chǎn)品合格率

質(zhì)量認證是否通過產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門）

質(zhì)量認證是否通過質(zhì)量分析報告的有效性（質(zhì)量部門）

因質(zhì)量問題造成的損失（責任部門）流程分析：凸顯整體結(jié)果

類似上例中發(fā)達公司的問題具有普遍性。業(yè)務(wù)流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務(wù)流程的哪個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標。因此，流程分析有助于細化業(yè)績指標。實踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應(yīng)能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應(yīng)對什么樣的最終結(jié)果負責，借助業(yè)績管理就能有效控制流程的運行效果。

我們的另一家客戶——小山公司經(jīng)營電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快。公司的戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場，那么它最好是有一個又快又好的的產(chǎn)品開發(fā)流程。現(xiàn)實情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。

從考核指標看，公司對開發(fā)部門考核新產(chǎn)品開發(fā)成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。對生產(chǎn)部門考核生產(chǎn)任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率。由此可見，沒有人真正對新產(chǎn)品開發(fā)和上市最終負責。從新產(chǎn)品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車間忙于應(yīng)付產(chǎn)品訂單，對樣品試制不積極。

公司引入項目制管理，任命項目經(jīng)理，組建跨部門開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)人員。在加強團隊合作、信息溝通的同時，明確界定團隊成員的分工。對新產(chǎn)品開發(fā)的考核也從單純的考核開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€新產(chǎn)品開發(fā)團隊考核開發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補的開發(fā)團隊，并且以開發(fā)周期、銷售收入等指標考核開發(fā)業(yè)績，因而使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢。

小山公司基于新產(chǎn)品開發(fā)流程分析的業(yè)績指標設(shè)計如表二所示。

表二

改善前的業(yè)績指標改善后的業(yè)績指標

產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)成功率（產(chǎn)品開發(fā)部門）短期指標：

新產(chǎn)品開發(fā)周期（項目經(jīng)理、責任人）

長期指標：

新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入（項目組）

樣品試制

批量生產(chǎn)

業(yè)績管理確實是一項復(fù)雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有著密切的關(guān)系。它正在被越來越多的中國企業(yè)家所重視，將是中國企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這幺做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值