人力資源績效管理手冊方式方法

行政與人力資源管理論文集（8）對人力資源會計核算的探討…………………3調(diào)整人力資源部門六要素……………………6人才的九大配置資源…………8傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型現(xiàn)代化管理…………………11戰(zhàn)略性人力資源管理體系面臨問題…………一三防止擇業(yè)中的負(fù)效應(yīng)…………14人力資源價值鏈………………一五建立戰(zhàn)略性的薪酬體系………17職業(yè)生涯規(guī)劃案例……………19職業(yè)生涯成長計劃……………21職務(wù)分析面談法問題清單……………………23培訓(xùn)效果如何評估……………25如何增強企業(yè)員工凝聚力……………………27組織智能財?shù)墓芾韺⒊蔀槿肆Y源管理的核心……………30管理診斷內(nèi)容…………………32怎樣管理新員工………………34公司員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析………35職業(yè)模擬公司——培訓(xùn)新方式………………38中國人力資源咨詢業(yè)分析…………………39培訓(xùn)小議…………………43觀音菩薩的“緊箍咒”——“強制分布”在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用…44輕松有效地管理6原則……………………48如何成功地領(lǐng)導(dǎo)你的下屬…………………49優(yōu)秀經(jīng)理人如何做人做事………………50不要讓應(yīng)聘者憤怒地離開…………………54蒼茫大地，誰主沉浮………56管理制度體系………………57成功實施平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)的要素……………60導(dǎo)致績效評估失敗的十種不良行為………62關(guān)注家族制:痛并快樂著…………………64管理大循環(huán)…………………66管理定理……………………68管理幅度與管理層次………74過河必需拆橋………………76核心員工不能丟……………81績效管理方式方法…………83績效管理中的角色扮演……………………85績效考核的“完美主義”誤區(qū)……………87績效考核工具………………90解析“執(zhí)行”背后的本質(zhì)規(guī)律……………97對人力資源會計核算的探討人力資源會計是在運用經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)原理的基礎(chǔ)上，由人力資源管理學(xué)與傳統(tǒng)會計學(xué)相互結(jié)合，相互滲透所形成的一類專門會計知識。目前，人力資源會計尚沒有統(tǒng)一的定義，筆者認(rèn)為，人力資源會計是確認(rèn)和計量經(jīng)濟組織中人的價值、成本和使用效果，為管理者及外界利害關(guān)系人或機構(gòu)提供人力資源信息的一個信息系統(tǒng)，是會計信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。一、人力資源會計核算的對象人力資源是指某個特定人口總體所具有的勞動能力的總和，是勞動力人口數(shù)量與勞動力人口質(zhì)量兩者的綜合。人力資源會計核算的對象是人力資源，就某個經(jīng)濟組織（如各類企業(yè)、盈利性的事業(yè)單位等）來說，人力資源的占用形式表現(xiàn)為“人力資產(chǎn)”，來源形式表現(xiàn)為“人力資本”。人力資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的能以貨幣計量的人力經(jīng)濟資源，即通過人力資產(chǎn)的使用和支配能為經(jīng)濟組織帶來未來的經(jīng)濟利益。人力資產(chǎn)是以“人”成為企業(yè)的勞動者為標(biāo)志，以未來收益中視為人力資源產(chǎn)生的部分的現(xiàn)值作為計價尺度，它在性質(zhì)上類似無形資產(chǎn)，但其價值不因使用而攤銷。企業(yè)在員工的招聘、測試、錄用與培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面的投資，應(yīng)作為“人力投資”予以資本化，它在性質(zhì)上類似遞延資產(chǎn)，應(yīng)在預(yù)計受益年限內(nèi)攤銷。人力資本是與人力資產(chǎn)相對應(yīng)的概念，代表勞動力的所有權(quán)投入企業(yè)形成的資金來源，它的確立意味著要承認(rèn)勞動者在經(jīng)濟組織中的應(yīng)有地位。我們可以把人力資本稱為“勞動者權(quán)益”，則人力資源會計的會計恒等式為“人力資產(chǎn)=人力資本（勞動者權(quán)益）”。如把人力資源會計同傳統(tǒng)會計綜合起來，把“人、財、物”都作為整個會計系統(tǒng)核算的對象，則會計恒等式應(yīng)改為“財物資產(chǎn)＋人力資產(chǎn)＝債權(quán)人權(quán)益＋所有者權(quán)益＋勞動者權(quán)益”，其中：債權(quán)人權(quán)益的報酬是利息，所有者權(quán)益的報酬是紅利（或股利），勞動者權(quán)益的報酬是工資。對人力資源會計按其核算對象的分類，會計界也有不同的認(rèn)識。埃里克弗蘭霍爾茨認(rèn)為，人力資源會計分為人力資源成本會計和人力資源價值會計兩大體系；國內(nèi)有些知名會計學(xué)者認(rèn)為，人力資源會計可分為人力資源財務(wù)會計和人力資源管理會計兩大體系。這兩種分類方法均與現(xiàn)代會計的分類方法有差異。我們可以把人力資源會計劃分為既相互聯(lián)系而各自又有其特點的人力資源財務(wù)會計、人力資源成本會計、人力資源管理會計三個分支，它們的內(nèi)容分別對應(yīng)并歸屬于傳統(tǒng)的財務(wù)會計、成本會計、管理會計，使傳統(tǒng)會計學(xué)科的內(nèi)容更加豐富。傳統(tǒng)的財務(wù)會計、成本會計、管理會計增加人力資源的會計核算內(nèi)容后，仍然可以通過內(nèi)容與方法上的相互交叉和借鑒，來保持它們之間的聯(lián)系，使整個會計系統(tǒng)保持其完整性和統(tǒng)一性。二、人力資源財務(wù)會計對人力資源的會計核算，就是在傳統(tǒng)的財務(wù)會計的基礎(chǔ)上增加人力資源會計的核算內(nèi)容，即增設(shè)相應(yīng)的帳戶，并在會計報表中增加披露人力資源信息的指標(biāo)（項目）。1.帳戶設(shè)置。根據(jù)人力資源會計核算的要求，需增設(shè)以下幾個帳戶：①“人力資產(chǎn)”帳戶，屬資產(chǎn)類帳戶，用來核算企業(yè)人力資產(chǎn)的增減變化情況，借方登記人力資產(chǎn)的增加數(shù)，貸方登記人力資產(chǎn)的減少數(shù)，其余額在借方。人力資產(chǎn)的計價應(yīng)由權(quán)威的人力資產(chǎn)評估機構(gòu)，結(jié)合企業(yè)每個員工或員工的整體素質(zhì)及其在組織中發(fā)揮的作用等，采用科學(xué)的方法進(jìn)行評估。由于勞動有簡單勞動和復(fù)雜勞動、體力勞動和腦力勞動之分，為了反映人力資產(chǎn)的質(zhì)量，該帳戶應(yīng)按勞動的“等級”設(shè)置明細(xì)分類帳。②“人力資本”帳戶，屬勞動者權(quán)益類帳戶，用來核算企業(yè)勞動者權(quán)益的增減變化情況，貸方登記勞動者權(quán)益的增加數(shù)，借方登記勞動者權(quán)益的減少數(shù)，其余額在貸方。該帳戶應(yīng)按具體的勞動者設(shè)置明細(xì)分類帳。③“人力投資”帳戶，屬資產(chǎn)類帳戶，用來核算企業(yè)在員工的招聘與培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面的投資及攤銷情況，借方登記企業(yè)對人力資源的投資成本應(yīng)予資本化的部分，貸方登記每期攤銷數(shù)，余額在借方。④“人力費用”帳戶，屬期間費用類帳戶，借方登記企業(yè)對人力資源的投資成本應(yīng)費用化的部分及人力投資（資本化部分）的每期攤銷數(shù)，貸方登記期末結(jié)轉(zhuǎn)到“本年利潤”帳戶借方的數(shù)額。由于該帳戶的設(shè)置，傳統(tǒng)財務(wù)會計中與核算人力資源投資成本有關(guān)的帳戶（如“管理費用”等帳戶）的核算內(nèi)容應(yīng)予調(diào)整。需要說明的是，人力費用是勞動力的取得、維護(hù)與發(fā)展成本已費用化的部分；而工資是勞動力的使用成本，應(yīng)在“應(yīng)付工資”帳戶中核算并分配到相關(guān)的成本費用帳戶中。2.帳務(wù)處理。①如企業(yè)沒有人力資源的記錄，應(yīng)根據(jù)人力資源評估機構(gòu)的評估結(jié)果，借記“人力資產(chǎn)”帳戶，貸記“人力資本”帳戶；當(dāng)雇員被錄用時，應(yīng)根據(jù)對其評估的價值編制相同的分錄；年終，企業(yè)應(yīng)對其人力資源進(jìn)行“財產(chǎn)清查”，由人力資源評估機構(gòu)對人力資源重新評估其價值以保證“帳實相符”和會計報表的真實性，如評估價大于原帳面價應(yīng)按差額部分，借記“人力資產(chǎn)”帳戶，貸記“人力資本”帳戶。反之，則作相反的分錄。②如企業(yè)經(jīng)營終止清算，應(yīng)按清算日的帳面原值，借記“人力資本”帳戶，貸記”人力資產(chǎn)”帳戶。③當(dāng)雇員被解雇后應(yīng)按評估價借記“人力資本”帳戶，貸記“人力資產(chǎn)”帳戶。④結(jié)轉(zhuǎn)人力資源開發(fā)成本時,借記“人力投資”帳戶，貸記“人力資源開發(fā)”帳戶（該帳戶的結(jié)構(gòu)見“人力資源成本會計”部分）。⑤企業(yè)進(jìn)行人力資源的投資時，借記“人力費用”帳戶，直接費用化的部分，借記“人力投資”帳戶（資本化的部分），貸“現(xiàn)金”等帳戶；攤銷人力投資時，借記“人力費用”帳戶，貸記“人力投資”帳戶。⑥期末，結(jié)轉(zhuǎn)人力費用時，借記“本年利潤”帳戶，貸記“人力費用”帳戶。3.會計報表。為了披露人力資源的會計信息，應(yīng)對傳統(tǒng)的會計報表指標(biāo)項目進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。“人力費用”項目應(yīng)列示在損益表的“管理費用”項目之下，作為“營業(yè)利潤”項目的減項。三、人力資源成本會計1.人力資源成本的涵義。美國會計學(xué)會認(rèn)為，“成本是為了一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測定的價值犧牲”。這個定義的外延相當(dāng)廣泛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了產(chǎn)品成本概念的范圍。人力資源成本有廣義和狹義之分，廣義的人力資源成本包括勞動者被企業(yè)雇傭之前為了培養(yǎng)自身的勞動能力所花的代價（勞動力受雇前成本）和企業(yè)在員工的招聘與培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面所花的代價（勞動力受雇后成本）；狹義的人力資源成本僅指勞動力受雇后的成本，也是人力資源成本會計要研究的對象，它可用歷史成本計價，是企業(yè)核算人力投資的基礎(chǔ)。勞動力受雇前的成本往往很難用歷史成本計價，它是構(gòu)成企業(yè)人力資產(chǎn)的基礎(chǔ)，常常用評估的方法確定其重置價值。2.人力資源成本會計的方法和程序。①設(shè)置成本計算帳戶，即“人力資源開發(fā)”帳戶，該帳戶的借方歸集勞動力受雇后其成本應(yīng)予資本化的部分，包括招聘費、選拔費、培訓(xùn)費、開發(fā)費等項目，貸方登記雇員交給有關(guān)部門使用時結(jié)轉(zhuǎn)到“人力投資”帳戶借方的金額；勞動力受雇后其成本直接費用化的部分歸集在“人力費用”帳戶的借方。②成本計算，即在發(fā)生應(yīng)予資本化的招聘、選拔、培訓(xùn)、開發(fā)等費用時，借記“人力資源開發(fā)”帳戶，貸記“現(xiàn)金”、“原材料”、“應(yīng)付工資”等帳戶；雇員正式交付給有關(guān)部門使用時，結(jié)轉(zhuǎn)人力資源開發(fā)成本，借記“人力投資”帳戶，貸記“人力資源開發(fā)”帳戶。嚴(yán)格說來，人力資源成本會計的內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本責(zé)任、成本分析、成本考核，其中人力資源的成本核算是人力資源成本會計中最基本的內(nèi)容。當(dāng)然，人力資源成本會計的某些內(nèi)容，如成本預(yù)測、成本決策、成本責(zé)任、成本考核也可以歸于人力資源管理會計。四、人力資源管理會計人力資源管理會計是人力資源會計與人力資源管理的直接結(jié)合，它主要利用人力資源財務(wù)會計和人力資源成本會計提供的信息及其他有關(guān)資料，對人力資源進(jìn)行預(yù)測、決策、控制、計劃、考核，其目的是通過調(diào)動人的一切積極因素來實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。傳統(tǒng)管理會計的成本概念，本量利分析法、變動成本法同樣適用于人力資源管理會計，而人力資源管理會計的內(nèi)容則是在傳統(tǒng)管理會計基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。1.人力資源決策會計。決策建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上，一個企業(yè)組織應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來預(yù)測自己將來對人力資源的需求。一個企業(yè)對各種人力資源的需求取決于其生產(chǎn)、服務(wù)的需要及其投入與產(chǎn)出（或服務(wù)）之間的關(guān)系等因素。目前，國內(nèi)外對人力資源進(jìn)行預(yù)測的方法和技術(shù)常用的有：人力資源現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗預(yù)測法、分合性預(yù)測法、描述法和計算機模擬法。對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行合理的預(yù)測后，面臨的決策問題是：增員還是減員何時增員（或減員）等等。企業(yè)人事部門應(yīng)會同財務(wù)會計部門確定若干人事方案，通過成本效益分析選擇最優(yōu)的方案。2.人力資源控制會計?？刂平⒃谌骖A(yù)算和計劃的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算財務(wù)狀況變動表（或預(yù)算現(xiàn)金流量表）應(yīng)增加企業(yè)人力資源的預(yù)算信息，包括“人力資產(chǎn)”、“人力投資”、“人力資本”、“人力費用”等預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)的財務(wù)成本計劃體系中也應(yīng)增加相應(yīng)的計劃指標(biāo)，據(jù)此進(jìn)行人力資源控制，包括：①增員（或減員）控制，即根據(jù)招聘費或委托招聘代理費、人力資源維護(hù)費等人力資源成本之間的相互關(guān)系，確定一個使總?cè)肆Y源成本最小的增員（或減員）數(shù)量，這個數(shù)量可稱為“經(jīng)濟增員（或減員）批量”。②人力資源成本控制，即對影響人力資源成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與成本預(yù)算或計劃之間的差異，并采取一定的措施，保證完成預(yù)定的目標(biāo)成本。人力資源成本控制要求在堅持整體性原則、全面性原則、分級歸口管理原則、權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則、例外管理原則的基礎(chǔ)上，按照不同的成本特性來進(jìn)行。人力資源責(zé)任會計。管理會計中責(zé)任中心的基本特征是“權(quán)、責(zé)、利”相結(jié)合，責(zé)任源于分權(quán)，利益基于權(quán)利的合理運用和職責(zé)的有效履行。人力資源責(zé)任可以劃歸傳統(tǒng)管理會計的成本中心和投資中心。人力資源責(zé)任成本是成本中心的控制內(nèi)容之一；由于在企業(yè)中人力資源是最重要的資源，人力資源的整體素質(zhì)關(guān)系到企業(yè)的全局，因此人力資源招聘、培訓(xùn)、開發(fā)（特別是職業(yè)開發(fā)）的責(zé)權(quán)應(yīng)歸投資中心。調(diào)整人力資源部門六要素越來越多的企業(yè)為了追求更強的競爭力而進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，這種調(diào)整深入到了每個部門。制造企業(yè)的調(diào)整一般從生產(chǎn)部門開始，緊接著是市場、銷售和客戶服務(wù)部門。最后是主要的員工部門－－財務(wù)、信息技術(shù)和人力資源。調(diào)整過程中遇到的第一個問題是，"我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行調(diào)整"在這里，所有研究似乎都在尋求同樣的答案－－如何通過減少成本、提升服務(wù)和利用領(lǐng)先技術(shù)，取得競爭優(yōu)勢。在調(diào)整過程中，公司通常會重新設(shè)計生產(chǎn)流程、改變管理模式－－集中權(quán)力或下放權(quán)力、外包非核心業(yè)務(wù)。表面上，人力資源部門也同樣進(jìn)行調(diào)整。但深層次上，人們卻有這樣的疑問－－人力資源部門為什么存在如果不清楚人力資源的作用和意義，那么你會認(rèn)為這個部門是多余的。實際上，人力資源部門是唯一被懷疑是否有存在價值的部門。但是，既然它已經(jīng)存在，你就應(yīng)該了解它為什么存在。任何部門存在的原因都在于它能為企業(yè)帶來價值，這是不容置疑的。沒人會設(shè)一個只花錢不創(chuàng)造價值的部門。既然人力資源已經(jīng)存在，那么你需要明確兩個基本問題：真的需要這樣的部門嗎如果是，它又能帶來什么價值問題的答案因人而異。如果你能將企業(yè)人力資本管理的所有問題交由各部門經(jīng)理或外包來處理，你就該解散這個部門。但是如果人力資源部門存在，那就應(yīng)該說明：有這樣一個部門，工作會做得更好、更快、更經(jīng)濟。需要調(diào)整的內(nèi)、外因素多項研究表明世界上多于50%的人力資源部門沒有起到應(yīng)有的作用。但是，先別急著下結(jié)論！在砍掉人力資源部門之前，請先回憶一下是誰雇傭了這些員工并給他們下達(dá)指令的答案是首席執(zhí)行官。但即使是這樣，仍然有約20%的人力資源經(jīng)理能夠完成任務(wù)，并能顯示其對公司有形資產(chǎn)增值的貢獻(xiàn)。這些20%的經(jīng)理能根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境來對人力資源部門進(jìn)行調(diào)整。對任何調(diào)整來說，下面所列的問題都是很重要的：預(yù)期：我們應(yīng)達(dá)到怎樣的水平控制：如何安排權(quán)力和義務(wù)結(jié)構(gòu)競爭力：是否已準(zhǔn)備好面對挑戰(zhàn)其他所有問題和答案、難題和解決方案，都源自以上三點。這三點能幫助我們在做出決定之前，對事情的來龍去脈有個總體的認(rèn)識：哪些內(nèi)部和外部力量在共同起作用簡言之，發(fā)生過的或?qū)⒁l(fā)生的什么事最終讓人下決心進(jìn)行調(diào)整先考察外部。一些市場因素和力量會迫使你相信自己的企業(yè)需要調(diào)整。它們是：人才的獲得、員工的工作效率、技術(shù)的先進(jìn)性、競爭對手的計劃和行動、兼并和收購、進(jìn)入新市場，還有國家或地區(qū)的經(jīng)濟狀況。每個因素又會衍生很多具體問題。這些因素結(jié)合起來，就構(gòu)成企業(yè)需要調(diào)整的外部因素。再看內(nèi)部。服務(wù)要提升、成本要降低、人力資源部門主管的先見之明，這些構(gòu)成了調(diào)整的主要推動力。通常情況下，是首席執(zhí)行官認(rèn)為人力資源部門的工作需要改變，于是聘用新的人力資源部門主管，并試圖將人力資源部門改造成為能夠帶來增值效益的部門。成功與否六要素通過研究美、英兩國75%的企業(yè)案例，能夠看出決定調(diào)整成功與否有六個要素，分別是：業(yè)務(wù)核心：首先，同時也是最重要的，調(diào)整需要強大的商業(yè)動機來推動。這要求企業(yè)對自己的未來、價值和使命有深刻的認(rèn)識，同時要了解企業(yè)運營原理。人力資源工作需要熟悉企業(yè)內(nèi)部成員的工作流程，這樣才能理解這些內(nèi)部成員（員工和管理層）的需求。計劃：有效的計劃包括幾個部分：進(jìn)行調(diào)整的具體措施和明確的目標(biāo)計劃；溝通計劃；最容易遺忘的一點，具體的實施步驟；應(yīng)對調(diào)整給人力資源部門及公司客戶的影響的計劃；最后，還要有對結(jié)果進(jìn)行評估的方法。溝通：溝通的重要性再怎么強調(diào)也不過分。善于經(jīng)營的公司相信溝通永無止境。這一點在公司進(jìn)行調(diào)整的混亂時期尤顯重要。權(quán)力轉(zhuǎn)手、管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，生產(chǎn)流程重新設(shè)計，調(diào)整帶來的震動波及企業(yè)的每個角落，員工需要隨時跟蹤企業(yè)調(diào)整的進(jìn)展。溝通不夠會引起員工的恐懼，而恐懼會導(dǎo)致行為混亂。團隊合作:企業(yè)的大幅調(diào)整需要團隊緊密的合作，單靠少數(shù)幾個人完成公司項目的情況只占極少數(shù)。企業(yè)進(jìn)行調(diào)整會影響到每一個員工，同時人力資源部門也會留意每個員工的反應(yīng)，這就需要進(jìn)行大量的團隊協(xié)作。與其他部門的人員建立合作關(guān)系有利于調(diào)整的順利進(jìn)行，從而建立起共渡難關(guān)的信念。積極參與：高級管理層應(yīng)該主動介入到企業(yè)調(diào)整工作中來。否則，員工可能會懷疑企業(yè)調(diào)整不過又是一次走過場而已。項目領(lǐng)導(dǎo)的作用十分關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)指派高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)這次調(diào)整工作。管理人員應(yīng)當(dāng)是威望高、工作認(rèn)真、主動并有創(chuàng)造性、有影響力的人。對標(biāo)：四分之三的公司在實行調(diào)整前參考、對比了外部的標(biāo)準(zhǔn)。通過對標(biāo)，可以萌生一些好點子、提前注意一些問題，并借鑒一些有效的方法。需要注意的是，進(jìn)行實踐的時候，所學(xué)的東西要和當(dāng)前的環(huán)境結(jié)合起來。評估投資回報所有工作完成以后，你需要知道調(diào)整的結(jié)果是否達(dá)到了目標(biāo)。顯然，調(diào)整伊始，你就應(yīng)對投資回報率設(shè)定目標(biāo)，并確定評估方法。投資回報評估的一個基本問題是，"我們要在哪些方面取得改善：服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)力、管理水平、跨業(yè)務(wù)流程、或是其他將調(diào)整前后的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，就可以判斷出你是否達(dá)到了目標(biāo)。重點是考察在調(diào)整開始、結(jié)束和季度進(jìn)展時的情況。將調(diào)整的成果細(xì)分到個人有助于鼓舞士氣。人們希望自己的努力能得到回報。他們需要這樣的肯定："你做得不錯。"或"你還可以做得更好。"這樣，員工能了解自己工作的速度和進(jìn)度。有些變化來得很快，有些變化則需要時間。例如，員工招聘流程的調(diào)整就可以在時間比較寬裕的時候進(jìn)行，或是安裝應(yīng)聘人員自動跟蹤系統(tǒng)。考慮到招聘人員的數(shù)量與工作效率的關(guān)系，如果你能在招聘工作中盡量減少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力資源管理中更具增值效果的工作中去。你可以將部分招聘人員轉(zhuǎn)至其他部門或縮減人力資源部門的規(guī)模。從成本的角度考慮，很容易就能發(fā)現(xiàn)增值效果，因為招聘成本減少了。改善對員工的服務(wù)顯然會振奮士氣，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，營業(yè)額也會很快上升。這種效應(yīng)至少需要六個月才能為員工所感受并認(rèn)識到。但如果你配有跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控進(jìn)程，你會及時發(fā)現(xiàn)花在調(diào)整上的時間和金錢的回報如何。通過研究調(diào)整項目，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)正將重心從強調(diào)專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)向強調(diào)對核心業(yè)務(wù)的服務(wù)；從人力資源部門管理轉(zhuǎn)向人力資本管理；從流程和政策管理轉(zhuǎn)向計劃和運營管理。人才的九大配置資源人才資源是人力資源的高級表現(xiàn)形式，是一種活性的、再生的資源。在"以人為本"為經(jīng)營管理理念的今天，人才資源凸顯其獨特的優(yōu)勢。但有時很多企業(yè)往往陷入誤區(qū)，如把人力資源混同于人才資源、認(rèn)為人才資源越多其企業(yè)的競爭力就越強等。目前，仍有很多人才向國外發(fā)展（包括大學(xué)生），他們?yōu)槭裁慈绱肆x無反顧呢甚至大有成就者也不愿回國報效祖國呢以前我們往往從"錢"一個字上做文章，其實原因是多方面的。筆者為此作些初探。筆者認(rèn)為，人才不是獨立的一種資源，起碼它受到如下圖所示的其它資源的牽制。一、人才與人際關(guān)系有人的地方就有人際關(guān)系，而人際關(guān)系的好壞又決定了人才的才能發(fā)揮。很多企業(yè)的人才較多，但由于"企業(yè)政治"的因素拉幫結(jié)派，形成很大的內(nèi)耗，人的過多精力花費在處理、平衡各種人際關(guān)系上，從而影響其專業(yè)、才華的發(fā)揮。如"論資排輩"、"伴君如伴虎"等就是一種對其的詮釋。據(jù)一份權(quán)威調(diào)查報告顯示，85%的員工人為所在企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，37。27%的員工因為人際關(guān)系原因而離職，62。5%的員工認(rèn)為因處理人際關(guān)系而影響本職工作。我們經(jīng)常看到：一些單位的個別員工，職位不高但權(quán)利很大，一個人得寵與失寵時境況差異很大，新進(jìn)員工與企業(yè)的磨合很大的時間精力放在處理人際關(guān)系方面……因此，一個企業(yè)里的人際關(guān)系復(fù)雜，對招聘、保留、發(fā)展人才是大有弊端的，因為它會導(dǎo)致員工切身利益分配的不均衡，導(dǎo)致員工管理的無序與混亂。二、人才與概率在應(yīng)屆畢業(yè)生中，最優(yōu)秀的學(xué)生不一定就能應(yīng)聘到最好行業(yè)、最好單位與最好崗位的。人才的應(yīng)聘與能力發(fā)揮有很多不可預(yù)見的因素?fù)胶系?，不像在計劃?jīng)濟年代，畢業(yè)時的工資一樣、職稱評定相仿、加薪分房也大體一致。在市場經(jīng)濟，由于專業(yè)不同、面試的單位不一樣、所從事的工作內(nèi)容不一樣、跳槽頻率不一樣、受訓(xùn)機會不一樣，都可造成迥然不同的結(jié)果。就大的方面而言，印度、愛爾蘭等國家之所以行業(yè)異軍突起，與其人才有關(guān)，從小的地方說，前幾年上海財經(jīng)大學(xué)的部分專業(yè)錄用起分線要比復(fù)旦、交大的名校的錄取線高，但短短幾年，隨著財務(wù)人員的"貶值"，現(xiàn)在起分線就低得多；就個人而論，誰知道他五年以后薪資是多少職務(wù)是什么在哪里工作由于選擇的差異，所遇到的成功概率不同，其人才資源積累、自我創(chuàng)造的財富也就不同了。企業(yè)也一樣，招聘時應(yīng)聘者甚多，錄用不同的應(yīng)聘者，風(fēng)險與效益也不一樣。三、人才與區(qū)域同樣一個人，在不同的區(qū)域其所發(fā)揮的作用也不一樣。改革開放時"孔雀紛紛東南飛"，后來很多人才又云集浦東，現(xiàn)在很多內(nèi)陸的鎮(zhèn)長書記到經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)打工、同時形成了到西部去的人才涌動潮。不同區(qū)域的人才其自身價值感是不同的。在經(jīng)濟落后的內(nèi)陸，有些"吃香"部門如"銀行、電信、保險"等還是以走后門為"招聘"主渠道的，而沿海開放城市則通過人才市場來調(diào)節(jié)與配置人才資源，兩者很明顯。有人問，同樣在一家跨國公司任部門主管，為何外籍的與本國的薪資就相差幾倍、幾十倍他們說，他們能在中國人部門主管，在國外的很多地方能勝任部門主管，你們中國人能行嗎作個比喻，我們的主管是"局域網(wǎng)式人才"，而他們是"廣域網(wǎng)式人才"，其人才價格不同。筆者所接觸的一些地區(qū)，如溫州，很需要高級經(jīng)營管理人才，哪怕是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生也很需要，但偏偏短缺，而大都市里這樣的人才較多，尤其是應(yīng)屆畢業(yè)生，但從局域到廣域似乎很難。其實，到那里工作，機會很多，發(fā)展更有前途，同時那里勝任工作再回大城市又勝任工作，其自身價值是不一樣的。四、人才與法制水準(zhǔn)我國的《勞動法》規(guī)定："單位要求員工加班，需事先征求工會的同意……"試想哪家單位能做到而筆者與最近的一位當(dāng)事人接觸，她告訴我前年她在緬甸的金邊工作，她所在的企業(yè)里一旦企業(yè)有違反《勞工法》或明顯侵害員工切身利益的事件發(fā)生，工會主席一聲令下，就可以號召所有員工罷工，資方被迫參與談判。這就是法制環(huán)境的問題，再讓我們翻開西方國家的《勞工法》會發(fā)現(xiàn)，他們員工的合法利益能得到更大的保障，其法制環(huán)境就不言而喻了。如工會的作用、對年齡、性別的歧視等都有詳細(xì)的處置規(guī)定。作為人才在法制水準(zhǔn)高的地方更樂于工作?，F(xiàn)在一些民營企業(yè)高薪聘請人才，但每周工作6天、沒有養(yǎng)老保險醫(yī)療保險……等很難吸引人才持久為其服務(wù)。從宏觀一點將，檔案問題、戶口問題、職稱問題、出國考察問題等仍有相當(dāng)?shù)木窒扌?，對人才的流動仍有較多的制約，地區(qū)間不平衡對人才的導(dǎo)向作用也有影響。因此法制水準(zhǔn)的提高所創(chuàng)造的軟環(huán)境對人才（包括創(chuàng)業(yè)者、大學(xué)生）大有裨益。五、人才與公平性純粹一個人是沒有使用價值的，只有公司提供舞臺，憑其智慧為企業(yè)、為社會創(chuàng)造價值時，其使用價值才會顯現(xiàn)。但作為企業(yè)使用人才是有償?shù)?，即人才憑其人力資源的投入以獲得薪金、福利、安全、被尊重、發(fā)展等生理與心理的需求。其實這也是一種交易行為。交易即要顯示公平，公平不僅指"按勞分配""男女平等""同工同酬"，更是體現(xiàn)在與市場行情、員工心理承受能力、企業(yè)與員工價值趨向、評估標(biāo)準(zhǔn)等廣義上的公平性。譬如規(guī)章制度執(zhí)行起來是對人不對事還是對事不對人企業(yè)能否滿足員工的生涯規(guī)劃這些均是影響人才工作積極性的主要因素。人才資源不同于財務(wù)那么容易量化，但人才覺得是否公平就是從一個細(xì)節(jié)、一個動作、一個事例積少成多地量化地衡量的。人才資源的量化工作也是目前企業(yè)必須要面臨的問題，從發(fā)展的角度看，人才資源的成本會計、價值會計、效益會計均要以數(shù)據(jù)來反應(yīng)，西方國家對此非常重視。為人才塑造一個公平的氛圍，會使每個人才都感到被尊重與合理。六、人才與價值影子面試時，不論是單位還是應(yīng)聘者都把薪資談判當(dāng)成重點；工作中，員工時時關(guān)心面試時承諾的兌現(xiàn)。由此可見，員工的付出總是以一定的回報為交換條件的。但這種回報以何為懼呢以一駕駛員為例，他駕駛的是同一樣的車，工作內(nèi)容與工作量相仿，就是因為不同的企業(yè)而薪資不同。其他的崗位也是如此。一般的應(yīng)聘者總希望到大公司、著名企業(yè)、外資企業(yè)等工作（薪資未必一定高）。為什么呢在某種程度上說，員工的薪資不完全是按勞分配，而是受人才市場行情的影響；一個人的工作不僅僅是為了薪資，而是有尊重、安全、情感等多種非財務(wù)因素的影響。企業(yè)的品牌、文化、管理水平乃至領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)都是影響人才取舍的原因之一。因此，員工所得到的不是其勞動的真正報酬，而是價值影子，是參照于整個大環(huán)境下的整體價值的折影。理由很簡單，大多數(shù)人的生活是游離在現(xiàn)實與理想之間的，而理想部分只能通過一些現(xiàn)象產(chǎn)生聯(lián)想而祈望得到，如在獨資企業(yè)就聯(lián)想到管理水平較高、自己外語得以提高，在著名企業(yè)就職聯(lián)想到易被人尊重、羨慕，在高起點發(fā)展、能學(xué)到更多知識等……對員工的工作是有一個評價體系的，而價值影子是評價體系里的主要構(gòu)件，因此高薪不是吸引與保留人才的唯一要件。七、人才與時間在一家小企業(yè)里，假如企業(yè)主對應(yīng)聘者說："我公司準(zhǔn)備通過十年的努力使之上市，屆時你將得到多少多少股票……"我想絕大多數(shù)應(yīng)聘者對此不感興趣，因為等待的時間太長了。時間也是一種資源，現(xiàn)在的人才很注重時間與效益之間的辯證關(guān)系，（不像以前為了一個目標(biāo)而多年為此奮斗）而不是呆板的"從長計議"，如加薪的頻率、晉升的機會、培訓(xùn)的內(nèi)容等是以一定的時間標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。同時，不同時間段需要不同的人才，我們不能脫離時間這個背景論人才。以前是"學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕"，而現(xiàn)在是千軍萬馬涌向高科技產(chǎn)業(yè)；以前打字員也屬技術(shù)人員，而現(xiàn)在小學(xué)生也不在話下。因此，作為人才其能力應(yīng)在特定的時間段發(fā)揮更有效，并以時間段的成績來衡量其貢獻(xiàn)大小。有知識有能力只能算是個"人材"（即定型的材），而人材只有通過一段時間的表現(xiàn)才能顯示其為"人才"，假如在規(guī)定時間內(nèi)貢獻(xiàn)特大，其就是"人財"（即寶貝的財富）。八、人才與信息信息是一種生產(chǎn)力。信息與人才的關(guān)系是相輔相成的關(guān)系。假如企業(yè)給以人才錯誤的信息，讓其行事其破壞力比一般員工更大。八十年代是"理解"年代，九十年代是"溝通"年代，均與信息有關(guān)。企業(yè)信息的開放程度、交流程度、使用程度與人才才能發(fā)揮有直接的聯(lián)系。有些企業(yè)把所謂的"jimi"封鎖，讓員工無所適從；有些企業(yè)小道消息滿天飛，讓員工整天人心惶惶；有些企業(yè)上情不能下達(dá)，導(dǎo)致辦事效率低下、相互推諉、欺上瞞下；有些企業(yè)沒有足夠的信息供決策支持，導(dǎo)致重大失誤……所以，有完善的信息機制是幫助人才展示智才的前提，現(xiàn)在企業(yè)提倡組織結(jié)構(gòu)"扁平化"、提倡組織是"學(xué)習(xí)性組織"等都是為了信息的傳播更快更準(zhǔn)更新更多。善待人才，就應(yīng)該為其提供敞開式的平等化的信息平臺，這樣才助于人才在足夠的空間里發(fā)揮自如。九、人才與再投入一個人的知識與能力都是有限的，他們需要知識的更新、理念的轉(zhuǎn)換、視野的開闊，而這些都屬人才資源再投入的范疇。筆者有個朋友在一家跨國公司任主管，由于業(yè)績突出公司要獎勵他。方案有二，一是每月加薪2000元，二是資助他出國進(jìn)修。他毫不猶豫地選擇了后者。企業(yè)人才資源的再投入不是簡單的一個活動（如培訓(xùn)），而是一種投資行為，投資的回報就是人才資源的使用價值。作為任何一個人才，在再投入過程中就能提升能力、為自身發(fā)展提供了更多的可能?，F(xiàn)代人力資源理論體系里有個"職業(yè)財富"的理論，即除了傳統(tǒng)的薪資、福利等外，身體、思想、年齡、培訓(xùn)機會、忠誠度等都是個人職業(yè)財富，即通過這些因素可以直接或間接地為自己爭取更多的薪資、福利、發(fā)展、榮耀。所以，人才資源的再投入是人才職業(yè)財富遞增的一條途徑，作為員工是很關(guān)注的。反之，企業(yè)高薪聘請人才，純粹希望他們?yōu)槠髽I(yè)利潤最大化服務(wù)是一種短視行為，因為人人皆知，這是"利用"不是"運用"。綜上所述，人才資源不是一種靜態(tài)的片面的孤立的資源，它只有與九大配置資源有機地結(jié)合起來，才如魚水相溶相得益彰。因此，作為企業(yè)不能只依賴于人才、希冀招聘人才改變一切，而應(yīng)主動地在配置資源上（猶如開放區(qū)的市政建設(shè)工程）加大改善力度，方能引鳳入巢。作為人才，在應(yīng)聘或工作中，不可只問薪資幾何，而應(yīng)具體地從配置資源的優(yōu)劣來判斷一旦自己加盟后自我價值實現(xiàn)的程度如何。沒有配置資源的合理組合，即使你是人才也是無水之魚、無氧之花。傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型現(xiàn)代化管理目前企業(yè)人事管理一般處在人力資源發(fā)展的第二個階段，即傳統(tǒng)的勞動人事管理階段。在這個階段，勞動人事管理工作強調(diào)以“工作”為核心，人對工作具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。這種人事管理相對于泰羅的科學(xué)管理，向前邁進(jìn)了一大步，對二十世紀(jì)后期經(jīng)濟和社會的發(fā)展起了極大的推動作用，但這種管理還是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”為核心，抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高；其次，這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員潛在能力?，F(xiàn)代化人事管理即人力資源管理，就是必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，它不僅本身就具有價值，而且能夠創(chuàng)造使用價值。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。那么，如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢我認(rèn)為可以通過如下幾個途徑：一.切實做好人力資源規(guī)劃，確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求，控制人力成本，在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：(1).晉升規(guī)劃，即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。(2).補充規(guī)劃，即合理填補組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。(3).培訓(xùn)規(guī)劃，即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；同時，還能調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。(4).調(diào)整規(guī)劃，即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。(5).工資規(guī)劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性強有力的經(jīng)濟杠桿。要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預(yù)測，才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。二.進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究，本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項工作：(1).工作評價，即通過對工作的責(zé)任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。(2).工作分析，通過運用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。(3).搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計，劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。(4).工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。三.做好人員系統(tǒng)研究，本著最經(jīng)濟地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。(1).進(jìn)行動機性教育，形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責(zé)任感。從組織角度來看，進(jìn)行動機性教育其實就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。(2).人員的甄選、調(diào)整和使用，運用科學(xué)手段,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。(3).人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當(dāng)員工能力有余時，增加其工作重量。(4).建立完善的人員激勵機制，最大限度地調(diào)動員工的積極性。根據(jù)馬斯洛的激勵理論，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。單位應(yīng)及時掌握員工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。如何將勞動契約型的傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型的現(xiàn)代化管理，是一項龐雜的系統(tǒng)工程，本文所述無異滴水之于大海，疏漏謬誤之處,尚請方家指教。戰(zhàn)略性人力資源管理體系面臨問題1、面臨戰(zhàn)略性組織變革——試圖突破舊體制束縛，邁向未來擺脫業(yè)績徘徊不前甚至長期下滑，全力避免可預(yù)見的潛在危機。協(xié)助——提煉明確組織觀念，強化領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，建立宏觀組織模型，推動組織績效管理。2、面臨組織擴并整合——處于裂變/兼并/合并前的戰(zhàn)略規(guī)劃時期，處于裂變/兼并/合并后的組織/文化調(diào)整期。協(xié)助——重整組織結(jié)構(gòu)，同一組織文化，保全關(guān)鍵員工，調(diào)整人力資源管理政策3、面臨組織素質(zhì)提升——①發(fā)展勢頭良好，為進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)；②未雨先繆，為應(yīng)對潛在危機做好準(zhǔn)備；③提升管理，以支持公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展；④優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理流程；⑤領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)與素質(zhì)測評；⑥培訓(xùn)開發(fā)管理素質(zhì)與技能；⑦以文化建設(shè)形成獨特之勢人力資源管理技術(shù)解決——①有較好的人力資源管理基礎(chǔ)需要提高；②需要建立或調(diào)整某些人力資源管理制度；③需要專業(yè)的人力人力資源管理技術(shù)和方法；①設(shè)計職位族/角色層級關(guān)系；②設(shè)計基本職位族的薪資方案；③設(shè)計基本職位的考核方案；④設(shè)計關(guān)鍵人才吸引，速報方案；⑤關(guān)鍵人才任職素質(zhì)評估；⑥培訓(xùn)體系建設(shè)。防止擇業(yè)中的負(fù)效應(yīng)一、名氣效應(yīng)指某些人只看重單位名氣，以為名聲顯著的企業(yè)一定是好企業(yè)，如果能側(cè)身其中，工作肯定有自豪感和滿足感。這類人一待真正參加工作，才發(fā)現(xiàn)單位現(xiàn)實與原來的期望值之間存在著強烈的落差。畢竟，在廣告業(yè)高度發(fā)展的現(xiàn)代社會，名氣有時并不是自身實力的真實反映。即使該單位確實基礎(chǔ)雄厚，實力超群，但未必適合你的發(fā)展。比如在啤酒手工業(yè)作坊中，計算機天才如比爾.蓋茲，恐怕也只能利用一雙靈巧的手貼貼商標(biāo)、搬搬箱子。正基于這個原因，誘惑于名氣的擇業(yè)者，結(jié)果往往是悲觀失望，情緒低落，或者潛心準(zhǔn)備“跳槽”，尋找新的發(fā)展空間。二、依附效應(yīng)指某些人在單位工作了三、五年，順心也好，不順心也罷，橫豎“混”下去就是，覺得在本單位已呆了這么長時間，如果換個單位，心理肯定有一種不安全感，潛意識中也想挪“窩”換種活法，但總不能狠下心付諸行動。此效應(yīng)尤以成家立業(yè)者為劇。有一家國營企業(yè)，許多大學(xué)生工作兩三年還在下面實習(xí)，不能接觸本專業(yè)和日新月異的現(xiàn)代信息，但他們?nèi)孕母是樵赋商煸谲囬g里打掃衛(wèi)生，此即依附效應(yīng)之功效。三、定勢效應(yīng)指某些人經(jīng)過幾次跳槽，心理逐漸形成一種定勢，只要對新單位稍有不如意，抬腳就走人，覺得已經(jīng)是“過來人”，大不了重新?lián)Q個單位。畢竟，青島之大，中國之大，焉能沒有我立足之所這類人抱著已經(jīng)吃過蟹子的心態(tài)，手捧著甲家的碗，眼盯著乙家的飯。四、首因效應(yīng)這是借用管理心理學(xué)上的概念，指某些人換到新單位后，總是在潛意識中將新單位與原單位進(jìn)行比較，并覺得還是原單位的管理制度更完善，人際關(guān)系更融洽，發(fā)展前途更廣闊。經(jīng)過多次私下比較，對現(xiàn)單位越來越不滿意，覺得自己簡直掉進(jìn)了黑窟窿，結(jié)果當(dāng)然是重新準(zhǔn)備材料去人才市場。五、社會效應(yīng)這是我們比較熟悉的一種效應(yīng)，它指某些求職者根本不考慮自身知識結(jié)構(gòu)和能力素質(zhì)，盲目跟從世俗價值觀的導(dǎo)向。比如前幾年金融業(yè)最火爆時，無論什么人學(xué)的是什么專業(yè)，一門心思削尖了腦袋往里面鉆。人家都說好，想必就不錯，是這類囿于社會效應(yīng)的擇業(yè)者最顯著的心理特征。六、檔案效應(yīng)這是獨具中國特色、人為阻礙擇業(yè)行為正常進(jìn)行的最不道德的效應(yīng)。許多人在本單位得不到重用，且已聯(lián)系好其它單位，但本單位出于儲備人才心理，就是不放其檔案，使跳槽者欲走不能，只能在原單位虛擲時光。人是活的，檔案是死的，現(xiàn)實中卻往往是活的跟著死的走。七、金錢效應(yīng)這是最普遍、最根深蒂固的一種效應(yīng)。作為“經(jīng)濟人”，這種效應(yīng)本無可厚非，但應(yīng)掌握好尺度，不能一味鉆進(jìn)錢眼里去。我跳槽后，原單位同事總是問我新單位的收入，他們不知我跳槽是為了尋找新的發(fā)展機會，實現(xiàn)自身價值，并不是貪圖所謂高收入、高福利之類外在東西。是在月收入兩、三千元的單位打掃衛(wèi)生，還是在月收入才一千元的單位從事本專業(yè)工作不同的人會有不同的選擇，但我會毫不猶豫地選擇后者。人力資源價值鏈人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”?！皟r值創(chuàng)造”強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”強調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核。個性特質(zhì)評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)，或者說是“主題特征”。進(jìn)行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學(xué)習(xí)等方面的個性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個基礎(chǔ)上，也就可以建立相應(yīng)的測評體系，用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)。職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價值要求，進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為：①能進(jìn)行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；②能進(jìn)行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關(guān)勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；③能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設(shè)。有了這個行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，凡符合標(biāo)準(zhǔn)的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格；凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個體系中，個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目，進(jìn)而確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務(wù)，如，技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務(wù)；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)等重點業(yè)務(wù)，這些重點業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目。在這個基礎(chǔ)上，也就可以確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上?！皟r值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計。薪酬設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計，進(jìn)入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目；三為“應(yīng)負(fù)責(zé)任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價要素為標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說，這是一套比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)。從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。中國企業(yè)激勵機制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平，價值評價不科學(xué)。關(guān)于經(jīng)營者的價值分配中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想，在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進(jìn)入市場經(jīng)濟時代，這種傾向在相當(dāng)多企業(yè)中還是保持著。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近200億，而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業(yè)集團當(dāng)總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經(jīng)濟條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。關(guān)于知識型員工的薪酬問題中國歷來有“官本位”的傳統(tǒng)，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在不少企業(yè)就存在這種情況，有的人學(xué)歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關(guān)系好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學(xué)歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當(dāng)部長、副部長的少很多。關(guān)于普通員工的薪酬問題在相當(dāng)一部分中國企業(yè)，由于沒有建立起一套科學(xué)的價值評價體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關(guān)系比較親近，或善于吹牛拍馬"順著桿子往上爬"的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業(yè)帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，不善于取悅領(lǐng)導(dǎo)，因而只能領(lǐng)取比較低的工資標(biāo)準(zhǔn)。要解決以上問題，關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價值鏈”，只有建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。建立戰(zhàn)略性的薪酬體系公司是一家創(chuàng)立于1990年的民營企業(yè)，公司開發(fā)、生產(chǎn)和銷售各種電動助力車。2000年的銷售額為5億，有約3000名員工。公司員工的薪酬水平普遍高于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的平均水平，但是員工對薪酬的不滿情緒非常高高達(dá)70%的員工認(rèn)為公司現(xiàn)行的薪酬體系沒有能夠達(dá)到獎勤罰懶的目的；因為薪酬問題，很多員工要求在企業(yè)內(nèi)部調(diào)動工作；工作員工的離職率高達(dá)20%；老板年底發(fā)放紅包，但是誰也不知道發(fā)放的原則和依據(jù)……如何建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體現(xiàn)公平性和激勵作用的薪酬體系，使之成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展強有力的支持和保障這是擺在公司決策者面前的不可回避的問題。經(jīng)過深入研究與分析，發(fā)現(xiàn)該公司的現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題在于——企業(yè)的經(jīng)營績效和員工報酬之間缺乏有機的結(jié)合，沒有形成組織-員工利益共同體。員工普遍認(rèn)為企業(yè)是老板的企業(yè)，自己干得再好也不能夠得到相應(yīng)的回報。現(xiàn)行的薪酬體系是建立在懲罰的基礎(chǔ)之上，公司詳盡地規(guī)定了各種各樣的罰款措施，但是缺乏有效的績效管理機制，員工不能夠體會到由于績效改善所帶來的滿足感和相應(yīng)回報。組織內(nèi)部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同業(yè)務(wù)單位之間承擔(dān)相同性質(zhì)、內(nèi)容和工作量的職位之間的薪酬差異較大，例如銷售部門的會計的薪酬水平比生產(chǎn)單位高出20%。針對現(xiàn)行薪酬體系的關(guān)鍵問題，公司決策層和咨詢專家共同確定了基本的問題解決思路——1.系統(tǒng)建立組織的薪酬總額控制模型，推行績效管理程序，建立員工收入與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的管理體制。企業(yè)依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)完成情況，核算和發(fā)放薪酬，獎年終紅包納入薪酬總額控制模型，作為季度、半年和年度的績效工資，并且明確說明方方的原則和依據(jù)；建立企業(yè)、部門和員工的績效管理體系，將員工績效與薪酬緊密掛鉤，初步形成了組織-員工利益共同體；在評估員工、部門績效時，采用簡便易行的績效計分卡，例如：績效指標(biāo)權(quán)重5060708090100110120一三0140備注銷售額30%√回款額30%√客戶滿意度20%√銷售費用20%√總分102逐步淡化簡單的懲罰和罰款的方式，將薪酬發(fā)放方式轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)績效改善的激勵性方式，達(dá)到了激發(fā)員工努力工作、提升績效水平的目的。2.通過職位評估，建立公司內(nèi)部一致的薪酬等級體系。經(jīng)過公司高層和中層經(jīng)理廣泛深入地參與和研討，依據(jù)以下因素知識技能、工作責(zé)任、問題解決、人際合作、工作環(huán)境等，公平、客觀、嚴(yán)格地評價職位的貢獻(xiàn)和價值，并將公司所有職位劃分為10個不同的等級，建立內(nèi)部公平一致的薪酬體系，能夠保證同等貢獻(xiàn)的職位獲得相當(dāng)?shù)幕貓蟆?.針對不同的職位系列，設(shè)計相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵方式。依據(jù)職位的工作性質(zhì)和產(chǎn)出的不同，劃分不同的職位系列生產(chǎn)職系、銷售職系、研發(fā)職系、支持職系和管理職系。針對不同職位系列，設(shè)計相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)對不同性質(zhì)工作的不同要求和激勵方式，形成差異化的激勵措施和方法。例如，對于銷售職系，采用高風(fēng)險、高回報的發(fā)放方式，以強化對一線業(yè)務(wù)人員的激勵和壓力的雙重作用；對于支持職系，采用低風(fēng)險、低回報的方式，以強化對支持類型人員的保障作用。4.設(shè)立總經(jīng)理基金，作為公司統(tǒng)一的薪酬體系的補充。在建立新的薪酬體系時，雖然考慮了市場薪酬水平的因素，但是對于一些特殊的職位的薪酬水平仍然需要做出靈活性的調(diào)整；同時，對于做出特殊貢獻(xiàn)的員工需要給予特殊的獎勵，以更好地體現(xiàn)公司鼓勵員工提升績效的期望基于這兩方面因素，設(shè)立總經(jīng)理基金，予以靈活、適應(yīng)性地處理，避免了薪酬體系的僵化。通過對現(xiàn)有薪酬體系的重新設(shè)計，有助于決策層控制薪酬總額和人力成本，解決了內(nèi)部公平性和外部競爭性的問題，同時有機地將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工行為和業(yè)績表現(xiàn)相結(jié)合，極大地激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力。職業(yè)生涯規(guī)劃案例一、企業(yè)施行職業(yè)生涯規(guī)劃的前提：1、明確公司對員工的價值取向——即企業(yè)對員工的基本要求，包括行為、能力、價值觀、職業(yè)道德、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等；2、企業(yè)人力資源管理相對的連續(xù)性——即相對企業(yè)經(jīng)營管理運作體系，公司人力資源管理政策（薪酬、績效、招聘等）、制度，以及業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性；3、企業(yè)組織內(nèi)部職務(wù)體系的建立與完善——即根據(jù)企業(yè)規(guī)模，設(shè)計職能系列（如經(jīng)營管理、技術(shù)開發(fā)、市場業(yè)務(wù)等系列），它是員工縱向職業(yè)發(fā)展的通道；4、內(nèi)部相關(guān)制度與人員的配合——即考慮管理程序、方法與員工橫向發(fā)展時需要的支持與指導(dǎo)；一個企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃不僅僅是人力資源部的事情，應(yīng)該是所有人員的事；員工發(fā)展過程中的培訓(xùn)、指導(dǎo)、溝通、橫向發(fā)展等都需要大家配合；公司在進(jìn)行人員規(guī)劃之前，至少要在上述幾個方面達(dá)成共識，才能使員工職業(yè)生涯規(guī)劃有一個堅實的基礎(chǔ)，明確各自的責(zé)任。二、職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)工作：1、公司在進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，必須對員工進(jìn)行深刻的了解；針對不同員工的特點、優(yōu)劣勢，制定不同的發(fā)展通路；因此，應(yīng)該建立對員工能力、資格的認(rèn)定體系（任職資格管理體系）與能力評估體系；2、內(nèi)部推動——讓員工談自己對自己的職業(yè)錨設(shè)定（自我職業(yè)規(guī)劃）；公司對員工的了解與鑒定確定的發(fā)展通路；將兩方面進(jìn)行互動溝通，確定員工生涯，并建立生涯檔案；3、對員工生涯擬訂推進(jìn)計劃、方法，以及反饋措施；三、員工生涯規(guī)劃內(nèi)容：1、生涯發(fā)展宗旨：例：協(xié)助員工發(fā)展多方面的潛能，并進(jìn)行員工個人與組織事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以使公司員工與公司共同發(fā)展。2、規(guī)劃措施：個人意愿——討論說明會、個人定位；發(fā)展?jié)摿Αu估、分析（員工發(fā)展?jié)摿?、何種教育培訓(xùn)等）；組織需求——組織發(fā)展、職務(wù)系列，能力、技能、資格要求等；經(jīng)過上述方面編制生涯規(guī)劃手冊。3、員工職業(yè)生涯管理架構(gòu)：員工職業(yè)生涯管理架構(gòu)一定要與公司的規(guī)章制度結(jié)合，如果沒有相應(yīng)結(jié)合，相關(guān)措施（輪調(diào)、培訓(xùn)、指導(dǎo)等）都沒有意義；因此，應(yīng)建立晉升制度、獎懲制度、績效制度、任職資格制度等，并將所有培訓(xùn)、指導(dǎo)與公司人力資源管理政策相聯(lián)系。4、員工職業(yè)生涯規(guī)劃流程：申請——評估——職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)與指導(dǎo)——面試；5、確定員工長遠(yuǎn)教育培訓(xùn)內(nèi)容確定組織人力資源發(fā)展政策；針對員工個體進(jìn)行發(fā)展指導(dǎo)（指導(dǎo)人員、內(nèi)容、方法、措施等）；6、職業(yè)生涯責(zé)任：員工責(zé)任——個人的意愿、興趣、生涯期望，并提供達(dá)到職業(yè)生涯期望所需具備的技術(shù)、能力、經(jīng)驗等給管理者；管理者責(zé)任——提供指導(dǎo)，檢測出現(xiàn)空缺的職位及所需的條件；組織責(zé)任——設(shè)計各種制度、政策以提供生涯規(guī)劃需要；四、繼任管理與核心技術(shù)人員訓(xùn)練1、明確訓(xùn)練宗旨2、確定訓(xùn)練內(nèi)容3、訓(xùn)練項目4、訓(xùn)練方法5、繼任計劃五、輪調(diào)訓(xùn)練1、訓(xùn)練宗旨2、訓(xùn)練方法3、輪調(diào)程序?qū)⑸厦嫠械膬?nèi)容整理，編制為《公司員工生涯管理指南》，以利操作。職業(yè)生涯成長計劃在發(fā)達(dá)國家的不少企業(yè)里都有（）的東西。有不少的企業(yè)、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團隊，為了單位的目標(biāo)去努力實現(xiàn)自我價值。為什么它能起到這樣的作用呢主要是它將所有員工的個人發(fā)展，同企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起。它為每個員工都設(shè)計了一條經(jīng)過努力可以達(dá)到個人目標(biāo)的道路，使他明確只有公司發(fā)展了，他個人的目標(biāo)也就可以實現(xiàn)了。這實際上是一種極有效的人力資源開發(fā)的方法。正因為如此，許多企業(yè)紛紛效仿。所謂職業(yè)生涯，是一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。職業(yè)生涯的管理，就是幫助員工具體設(shè)計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。每個人對自己的一生都有良好的理想設(shè)計，這些設(shè)想有的可以實現(xiàn)，有的可能就不會實現(xiàn)。當(dāng)一個人在一個單位工作時，如果這個單位的管理者能夠為他去進(jìn)行設(shè)計，他就會有一種追求感。管理者給員工進(jìn)行具體的設(shè)計時，要使他們的職業(yè)生涯計劃建立在現(xiàn)實的、合理的基礎(chǔ)上，并且通過必要的培訓(xùn)、職務(wù)設(shè)計及有計劃的晉升或職務(wù)調(diào)整，為他個人的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造有利條件。為員工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃有許多好處：①可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更大的作用。②由于管理者和員工有時間接觸，使得員工產(chǎn)生積極的上進(jìn)心，從而為單位的工作做出更大的貢獻(xiàn)。③由于了解了員工希望達(dá)到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對員工的培訓(xùn)。④可以適時地用各種方法引導(dǎo)員工進(jìn)入單位的工作領(lǐng)域，從而使個人目標(biāo)和單位的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感。⑤能夠使員工看到自己在這個單位的希望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊伍的目的。人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃基本上有三個方向：①縱向發(fā)展，即員工職務(wù)等級由低級到高級的提升；②橫向發(fā)展，指在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；③向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒有晉升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。以上這幾種發(fā)展都意味著個人發(fā)展的機會，也會不同程度地滿足員工的發(fā)展需求。下面我們來看一個簡單的法。1．的主要目的是對員工工作經(jīng)歷的一種連續(xù)性的參考。它的設(shè)計使員工和他的主管領(lǐng)導(dǎo)，對該員工所取得的成就，以及員工將來想做些什么有一個系統(tǒng)的了解。它既指出員工現(xiàn)時的目標(biāo)，也指出員工將來的目標(biāo)及可能達(dá)到的目標(biāo)。它標(biāo)示出，你如果要達(dá)到這些目標(biāo)，在某一階段你應(yīng)具有什么樣的能力、技術(shù)及其他條件，等等。同時，它還幫助你在實施行動時進(jìn)行認(rèn)真思考，看你是否非常明確這些目標(biāo)，以及你應(yīng)具備的能力和條件。2．怎樣使用是兩本完整的手冊。當(dāng)你希望去達(dá)到某一個目標(biāo)時，它為你提供了一個非常靈活的檔案。將的所有項目都填好后，交給你的直接領(lǐng)導(dǎo)一本，員工自己留下一本。領(lǐng)導(dǎo)會找你，你要告訴他你想在什么時間內(nèi)，以什么方式來達(dá)到你的目標(biāo)。他會同你一起研究，分析其中的每一項，給你指出哪一個目標(biāo)你設(shè)計得太遠(yuǎn)，應(yīng)該再近一點兒；哪一個目標(biāo)設(shè)計得太近，可以將它往遠(yuǎn)處推一推。他也可能告訴你，在什么時候應(yīng)該和電大、夜大等業(yè)余培訓(xùn)單位聯(lián)系，他也可能會親自為你設(shè)計一個更適合于你的方案?？傊?，不管怎樣，你將單獨地和你相信的領(lǐng)導(dǎo)一同探討你該如何發(fā)展、奮斗。3．的主要內(nèi)容（1）個人情況A．個人簡歷：包括個人的生日、出生地、部門、職務(wù)、現(xiàn)住址等。B．文化教育：初中以上的校名、地點、入學(xué)時間、主修專題、課題等。所修課程是否拿到學(xué)歷，在學(xué)校負(fù)責(zé)過何種社會活動等。C．學(xué)歷情況：填入所有的學(xué)歷、取得的時間、考試時間、課題以及分?jǐn)?shù)等。D．曾接受過的培訓(xùn)：曾受過何種與工作有關(guān)的培訓(xùn)（如在校、業(yè)余還是在職培訓(xùn)）、課題、形式、開始時間等。E．工作經(jīng)歷：按順序填寫你以前工作過的單位名稱、工種、工作地點等。F．有成果的工作經(jīng)歷：寫上你認(rèn)為以前有成績的工作是哪些，不要寫現(xiàn)在的。G．以前的行為管理論述：寫你對工作進(jìn)行的評價，以及關(guān)于行為管理的事情。H，評估小結(jié)：對檔案里所列的情況進(jìn)行自我評估。（2）現(xiàn)在的行為A．現(xiàn)時工作情況：應(yīng)填寫你現(xiàn)在的工作崗位、崗位職責(zé)等。B．現(xiàn)時行為管理文檔：寫上你現(xiàn)在的行為管理文檔記錄，可以在這里加一些注釋。C．現(xiàn)時目標(biāo)行為計劃：設(shè)計一個目標(biāo)，同時列出和此目標(biāo)有關(guān)的專業(yè)、經(jīng)歷等。這個目標(biāo)是有時限的，要考慮到成本、時間、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。如果有什么問題，可以立刻同你的上司探討解決。D．如果你有了現(xiàn)時目標(biāo)。它是什么E．怎樣為每一個目標(biāo)設(shè)定具體的期限此處寫出你和上司談話的主要內(nèi)容。（3）未來的發(fā)展A．職業(yè)目標(biāo)：在今后的3－5年里，你準(zhǔn)備在單位里做到什么位置。B．所需要的能力、知識：為了達(dá)到你的目標(biāo)，你認(rèn)為應(yīng)該擁有哪些新的技術(shù)、技巧、能力和經(jīng)驗等。C．發(fā)展行動計劃：為了獲得這些能力、知識等，你準(zhǔn)備采用哪些方法和實際行動。其中哪一種是最好、最有效的，誰對執(zhí)行這些行動負(fù)責(zé)，什么時間能完成。D．發(fā)展行動日志：此處填寫發(fā)展行動計劃的具體活動安排，所選用的培訓(xùn)方法。如聽課、自學(xué)、所需日期、開始的時間、取得的成果等。這不僅僅是為了自己，也是為了了解工作、了解行為。同時，你還要對照自己的行為和經(jīng)驗等，寫上你從中學(xué)到了什么。每年4月到5月開年會，最高領(lǐng)導(dǎo)前往的12個業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場評審公司的3000名高級經(jīng)理的工作進(jìn)展，對最高層的500名主管則進(jìn)行更嚴(yán)格的審查。會議評審早8點開始，晚上10點結(jié)束。業(yè)務(wù)部的及高級人力資源部的經(jīng)理參加評審。這種緊張的評審逼迫著這些部門的經(jīng)營者識別出未來的領(lǐng)導(dǎo)者，制定出所有關(guān)鍵崗位的繼任計劃，決定哪些有潛質(zhì)的經(jīng)理送到的培訓(xùn)中心接受領(lǐng)導(dǎo)才能的培訓(xùn)。人事檔案包括主管的實際經(jīng)營結(jié)果和工作目標(biāo)的比較，以及為了報酬審查及年度繼任與發(fā)展評估所作的鑒定。其中成就分析由2名人力資源專家花費一整個禮拜時間準(zhǔn)備的長達(dá)10-一五頁的文件。內(nèi)容包括詳細(xì)而徹底地評定一個主管的優(yōu)點和缺點，以及其他有關(guān)的資料，從財務(wù)績效、心理狀態(tài)到健康狀況都包括在內(nèi)。這些報告建議進(jìn)一步的發(fā)展方向：任職海外、到研究所進(jìn)修等。職務(wù)分析面談法問題清單（1）崗位的目標(biāo)是什么這項崗位最終要取得怎樣的結(jié)果從公司角度來看，這項崗位具有哪些重要意義為何設(shè)置這一崗位為這項工作投入經(jīng)費會有何收益（2）工作的意義何在計算用于這項崗位的一年經(jīng)費，比如：經(jīng)營預(yù)算，銷售額、用于員工本身的開銷。此崗位主管能否為部門或機構(gòu)節(jié)省大筆開支且能否年年如此崗位主管能否為公司創(chuàng)造不菲的收益且能否保持業(yè)績（3）崗位在機構(gòu)中的位置如何他直接為誰效力哪些職位與他同屬一個部門他最頻繁的對內(nèi)對外聯(lián)系有哪些他在哪個委員會供職他出差嗎去何處因何故（4）他一般有哪些助手他主管哪些工作簡要說明每位下屬的工作范疇：規(guī)模、范圍，及存在原因。他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經(jīng)驗豐富，等等他如何管理下屬使用何種信息管理系統(tǒng)經(jīng)常與哪些下屬直接接觸他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術(shù)知識因何如此（5）需具備何種技術(shù)、管理，及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力崗位的基本要求是什么崗位主管（他）的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以及經(jīng)濟方面的狀況如何需要哪些專業(yè)技術(shù)，按重要程度列出。按事件發(fā)生的先后順序，請他舉出工作中的實例來說明。如何掌握技術(shù)知識，脫產(chǎn)培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)公司是否有其他渠道提供類似的技術(shù)知識他能否有機會接觸這些知識他對下屬工作士氣的影響如何下屬是否擁護(hù)他的管理和指導(dǎo)，是否需要他的配合他在說服別人——相同亦或更高的人——他對本領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的意見時，是否要頗費口舌他與下屬的工作程度如何他可向誰尋求幫助他的自主權(quán)限有多大他向哪級主管負(fù)責(zé)他大部分時間在做什么日常工作中，與技術(shù)知識相比，處理人際關(guān)系的技巧重要程度如何（6）管理工作中需解決的關(guān)鍵問題是什么涉及哪些方面他認(rèn)為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么最滿意和最不滿意的地方是什么工作中最關(guān)切或最謹(jǐn)慎的問題是什么在處理這些棘手或重要問題時，以什么為依據(jù)其上司以何種方式進(jìn)行指導(dǎo)他是否經(jīng)常請求上司的幫助；或者上司是否經(jīng)常檢查或指導(dǎo)他的工作他對哪類問題有自主權(quán)哪類問題他需要提交上級處理解決問題時，他如何依據(jù)政策或先例問題是否各不相同具體有哪些不同問題的結(jié)果在多大程度上是可預(yù)測的處理問題時有無指導(dǎo)或先例可參照以先例為依據(jù)和對先例進(jìn)行分析解釋，是不是解決問題的唯一途徑他能否有機會采取全新的方法解決問題他是否能解決交給他的問題，或者說他是否知道該如何解決這些問題著手解決問題之前需對問題做的分析工作是由他本人還是他的上司來完成要求他舉例說明問題是誰、以何種方式解決的（7）他的行為或決策受何種控制他依據(jù)怎樣的原則、規(guī)章制