零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下JC銀行A分行績(jī)效考核研究 人力資源管理專業(yè)

目錄學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 1學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 1摘要 1ABSTRACT 2第1章緒論 51.1研究背景 51.2研究意義 61.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 61.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀 61.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 71.3.3現(xiàn)有研究的不足和缺陷 101.4研究?jī)?nèi)容與方法、框架 101.4.1研究?jī)?nèi)容 101.4.2研究方法 111.4.3研究框架 11第2章相關(guān)概念及理論基礎(chǔ) 132.1績(jī)效考核的概念 132.2績(jī)效考核的方法 142.2.1目標(biāo)管理法 142.2.2KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法） 152.2.3BSC（平衡計(jì)分卡） 152.3績(jī)效考核理論基礎(chǔ) 172.4商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì) 17第3章JC銀行A分行零售轉(zhuǎn)型及其對(duì)績(jī)效考核的影響分析 193.1JC銀行A分行的整體經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 193.2JC銀行A分行零售轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀 193.2.1JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀 203.2.2JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)與省內(nèi)同業(yè)對(duì)比 213.2.3JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題 233.3JC銀行A分行零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分析 253.3.1務(wù)實(shí)零售客戶發(fā)展基礎(chǔ) 253.3.2明確零售業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn) 253.3.3建設(shè)多元化經(jīng)營(yíng)渠道 263.3.4加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范 263.4零售轉(zhuǎn)型對(duì)JC銀行A分行績(jī)效考核的影響 273.4.1績(jī)效考核核心向?qū)崿F(xiàn)價(jià)值提升轉(zhuǎn)變 273.4.2績(jī)效考核向多維度綜合經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型 273.4.3強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)零售戰(zhàn)略的引導(dǎo) 28第4章零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下JC銀行A分行績(jī)效考核現(xiàn)狀與問題 294.1零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下JC銀行A分行績(jī)效考核現(xiàn)狀 294.1.1JC銀行A分行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置現(xiàn)狀 294.1.2JC銀行A分行績(jī)效考核結(jié)果 304.1.3營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用 314.2JC銀行A分行績(jī)效考核現(xiàn)狀問卷調(diào)查 314.2.1問卷發(fā)放與回收 314.2.2調(diào)查結(jié)果分析 324.3JC銀行A分行績(jī)效考核存在的問題 374.3.1指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置不合理 374.3.2考核方法不科學(xué) 384.3.3缺乏有效溝通與反饋 384.3.4考核結(jié)果應(yīng)用單一 384.4績(jī)效考核存在問題的原因分析 394.4.1績(jī)效考核制定缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃 394.4.2基層員工參與度不足 394.4.3績(jī)效反饋配套機(jī)制不完善 404.4.4績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制不健全 40第5章JC銀行A分行績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì) 415.1績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)基本思路 415.2績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)目標(biāo) 425.3績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)原則 425.3.1戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 425.3.2科學(xué)公平原則 435.3.3多元激勵(lì)原則 435.3.4精簡(jiǎn)高效原則 435.4JC銀行戰(zhàn)略績(jī)效地圖 435.5用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo) 445.5.1財(cái)務(wù)維度 445.5.2客戶維度 465.5.3內(nèi)部流程維度 475.5.4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度 475.6績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì) 485.6.1平衡計(jì)分卡四個(gè)維度權(quán)重設(shè)計(jì) 495.6.2財(cái)務(wù)維度權(quán)重設(shè)計(jì) 505.6.3客戶維度權(quán)重設(shè)計(jì) 515.6.4內(nèi)部流程維度權(quán)重設(shè)計(jì) 525.6.5學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度權(quán)重設(shè)計(jì) 535.7.1基于平衡計(jì)分卡所構(gòu)建的模型 545.7.2績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì) 555.7.3績(jī)效考評(píng)周期及分值 595.8優(yōu)化績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用 605.8.1營(yíng)業(yè)費(fèi)用掛鉤 605.8.2績(jī)效工資分配和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 605.8.3職位晉升 615.8.4評(píng)優(yōu)評(píng)先表彰的依據(jù) 625.8.5培訓(xùn)機(jī)會(huì) 625.8.6優(yōu)化人力資源配置 62第6章績(jī)效考核體系優(yōu)化方案的保障措施 646.1優(yōu)化方案實(shí)施前的準(zhǔn)備 646.1.1宣講新的績(jī)效考核體系 646.1.2倡導(dǎo)并培養(yǎng)績(jī)效文化 646.2優(yōu)化方案實(shí)施過程的保障措施 656.2.1完善反饋機(jī)制 656.2.2相關(guān)技術(shù)支持 666.2.3開展相關(guān)培訓(xùn) 66第7章結(jié)論與展望 687.1結(jié)論 687.2不足及展望 68參考文獻(xiàn) 69第1章緒論1.1研究背景隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，人民收入水平顯著提高及全面建設(shè)小康社會(huì)穩(wěn)步推進(jìn)，廣大人民群眾對(duì)銀行業(yè)金融服務(wù)的需求日益增長(zhǎng)并且日益多樣化。零售業(yè)務(wù)在市場(chǎng)需求的推動(dòng)下迎來廣闊的發(fā)展空間。同時(shí)，利率市場(chǎng)化改革的不斷深入與金融脫媒的持續(xù)加速等外部環(huán)境變化給商業(yè)銀行帶來存貸利差下降、信貸增速放緩的雙重壓力。在此背景下，一方面因?yàn)榱闶蹣I(yè)務(wù)受經(jīng)濟(jì)周期干擾相對(duì)較弱、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低，另一方面因?yàn)槠洳涣悸蔬h(yuǎn)低于商業(yè)銀行的平均不良率，各大銀行紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，加大零售轉(zhuǎn)型力度。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主要分為兩類。一是銀行明確提出零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并采取相應(yīng)措施；二是銀行雖未明確提出零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但資源向零售業(yè)務(wù)傾斜，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上零售業(yè)務(wù)占比提高?？?jī)效考核一直是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的重要問題，同時(shí)也是其提升內(nèi)部組織有效性的重要途徑。有效的商業(yè)銀行績(jī)效考核能夠?qū)T工的績(jī)效與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值導(dǎo)向以及宗旨緊密的聯(lián)系起來，能夠使企業(yè)在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及經(jīng)營(yíng)狀況中一直保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過改善績(jī)效考核的流程，支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)一步為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。因此，商業(yè)銀行構(gòu)建零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)期的績(jī)效考核框架，設(shè)計(jì)出能夠科學(xué)并如實(shí)反映零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果的績(jī)效考核體系是十分必要且緊迫的。JC銀行作為一家區(qū)域性股份制商業(yè)銀行，是服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)的重要金融力量，經(jīng)過二十年的成長(zhǎng)，當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。近年來，該行致力于零售轉(zhuǎn)型，力圖通過做實(shí)大眾零售、做強(qiáng)中端與中高端、拓展高端，最終成為區(qū)域性的主辦行。JC銀行A分行在總行提出全面零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下，經(jīng)過3年的貫徹實(shí)施，取得一定的成績(jī)，各項(xiàng)數(shù)據(jù)均體現(xiàn)出該戰(zhàn)略的正確性。但是其零售業(yè)務(wù)發(fā)展速度、質(zhì)量等卻低于全省平均水平，甚至低于經(jīng)濟(jì)發(fā)展欠發(fā)達(dá)的某些西部城市分行，這對(duì)于總體業(yè)務(wù)水平處于全省前列的A分行來說是個(gè)不小的問題。因此，本文擬從全面零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下JC銀行A分行面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及零售轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀出發(fā)，并結(jié)合現(xiàn)行績(jī)效考核體系的實(shí)施現(xiàn)狀與效果，對(duì)其分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，剖析其優(yōu)點(diǎn)及存在的不足，以此對(duì)分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，以期對(duì)JC銀行A分行績(jī)效管理提供幫助，進(jìn)而促進(jìn)零售轉(zhuǎn)型及整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。1.2研究意義（1）理論意義商業(yè)銀行績(jī)效考核體系關(guān)系到員工切身利益的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)理念的傳遞以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。隨著全面零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下的深入，商業(yè)銀行對(duì)客戶發(fā)展、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部流程及風(fēng)險(xiǎn)控制提出了更高的戰(zhàn)略要求，績(jī)效考核的指揮棒作用日益重要。但是從零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下展開對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核的研究卻很少，因此，希望通過本文的研究，可以進(jìn)一步豐富現(xiàn)有理論研究的空白之處。（2）實(shí)踐意義面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在“大零售”的格局下，JC銀行存在如何通過完善績(jī)效考核體系來充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、達(dá)到深化零售轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈需求。因此，本文以具體的JC銀行A分行作為研究對(duì)象，通過本文的研究，希望可以對(duì)該分行目前的績(jī)效考核體系進(jìn)行全面的梳理，找出其中的不足之處，并提出合理的建議，使績(jī)效考核體系與JC銀行A分行零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)。1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀（1）商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的相關(guān)研究:DrVanna（2004）曾提出，了解顧客的需要和欲望至關(guān)重要，同時(shí)要通過相應(yīng)的服務(wù)與產(chǎn)品甚至是其它機(jī)制，來滿足顧客多樣化需求。BatuTunay（2015）也認(rèn)為預(yù)見性金融服務(wù)將拉近客戶與銀行的關(guān)系，提升客戶忠誠(chéng)度。此外，Kiser（2018）的實(shí)證研究也表明客戶更愿意選擇與銀行維持長(zhǎng)久合作關(guān)系。Croxford（2019）提出：“未來銀行零售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵在于全面預(yù)測(cè)客戶的需求、消費(fèi)者偏好、興趣，并據(jù)此提供有針對(duì)性的服務(wù)、產(chǎn)品，以此滿足客戶多樣化需求，同時(shí)提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。DrBirgiui（2019）指出零售轉(zhuǎn)型重要的是提升服務(wù)水平和效率，要弱化和逐步取消買單制考核方式，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的分支行及個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型，然后將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到分支行、網(wǎng)點(diǎn)及人員的日常管理和綜合考核中去，通過科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型來保證零售轉(zhuǎn)型后的人員分工及協(xié)調(diào)配合。（2）商業(yè)銀行績(jī)效考核體系構(gòu)建的研究:國(guó)外學(xué)者一般將體系分為兩大類:一是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的目標(biāo)績(jī)效考核體系：Fogelberg（2013）將衡量和評(píng)價(jià)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果的指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有EVA，RAROC。二是基于平衡計(jì)分卡的綜合績(jī)效考核體系：RobertKaplan（2015）和MostaqueHussain（2016）提出運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）來進(jìn)行績(jī)效考核，兩位作者將考核指標(biāo)劃分為客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程四個(gè)維度對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行衡量，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)愿景、發(fā)展戰(zhàn)略以及績(jī)效的結(jié)合。JosephH.Callaghan,MintzSteven和ArlineSavage（2017）通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)三菱銀行進(jìn)行了績(jī)效考評(píng)，考核結(jié)果表明了該銀行對(duì)效益提升、風(fēng)險(xiǎn)控制的戰(zhàn)略追求。隨著理論的發(fā)展和銀行實(shí)踐的深入，國(guó)外學(xué)者逐漸傾向于綜合運(yùn)用科學(xué)的績(jī)效考核方法。JosephC.Paradi和HaiyanZhu（2019）提出綜合運(yùn)用目標(biāo)管理法和BSC方法，以目標(biāo)設(shè)立為起點(diǎn)，目標(biāo)的完成考核為終點(diǎn)，將企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解轉(zhuǎn)化為四種維度的相互制衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供有力支撐。1.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）對(duì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的相關(guān)研究:國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的研究，主要集中在對(duì)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的研究。宋金玉（2015）通過對(duì)新形勢(shì)下股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨的機(jī)遇和難點(diǎn)的分析，提出了加快股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思考：調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建“大零售”經(jīng)營(yíng)格局；調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)高端引領(lǐng)；緊跟互聯(lián)浪潮，打造智能格局；調(diào)節(jié)收入來源，突出特色經(jīng)營(yíng)。而王軍和楊德玲（2016）提出了推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)輕型化建設(shè)，更加突出個(gè)性化服務(wù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)型建議。王廣宇（2017）提出了零售銀行“再革命”思路，其內(nèi)容包括：注重客戶關(guān)系維護(hù)，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度；優(yōu)化零售業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)客戶體驗(yàn)；推動(dòng)投資理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展，加強(qiáng)金融創(chuàng)新;整合銀行信息化門戶，構(gòu)建廣域零售銀行業(yè)務(wù)格局等。而李志輝（2017）總結(jié)了國(guó)外零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的要點(diǎn):交叉銷售、高度綜合化與專業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、多渠道分銷。此外，一部分學(xué)者對(duì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的某一方面進(jìn)行分析。曹彤（2018）指出股份制商業(yè)銀行發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)應(yīng)將發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略選擇，同時(shí)，她認(rèn)為應(yīng)進(jìn)行客戶細(xì)分及維護(hù)，此為當(dāng)前零售業(yè)務(wù)發(fā)展需重點(diǎn)關(guān)注的地方。張力、方海波和曹大飛（（2018）認(rèn)為各家銀行應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)高凈值人群財(cái)富管理需求新變化，在深耕高端財(cái)富管理市場(chǎng)基礎(chǔ)上，更加注重為客戶打造個(gè)性化、綜合化金融產(chǎn)品和服務(wù)，不斷向全能服務(wù)型私人銀行邁進(jìn)。（2）對(duì)銀行分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核出現(xiàn)的問題及解決措施的相關(guān)研究姚翰靈（2018）通過對(duì)廣西A銀行的調(diào)研表明，當(dāng)前城市商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)還存在財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置過重、對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展重視不足、考核指標(biāo)缺少針對(duì)性及考核方式不靈活等問題，應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)，提高績(jī)效考核的實(shí)效性。馬駿（2019）對(duì)五家銀行分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核體系進(jìn)行了對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)五家銀行存在共同的特點(diǎn)：突出了經(jīng)濟(jì)資本和EVA在績(jī)效考評(píng)中的核心作用；日益重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，績(jī)效考核體系更為全面；普遍引入案件防控和內(nèi)控合規(guī)類等指標(biāo)，突出強(qiáng)調(diào)依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)；在考核指標(biāo)上突出了對(duì)行內(nèi)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整的引導(dǎo)。同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)其考核體系仍然存在諸多問題：占絕對(duì)權(quán)重的為規(guī)模指標(biāo)，考核重發(fā)展輕管理;績(jī)效考核以即期為主，對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展指導(dǎo)不夠；缺乏對(duì)考核的長(zhǎng)效約束機(jī)制。因此，馬駿認(rèn)為應(yīng)弱化規(guī)模類考核指標(biāo)；加大對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制和合規(guī)內(nèi)控的考核力度；增加體現(xiàn)區(qū)域發(fā)展特色的考核指標(biāo)。張慧娟（2019）分析了商業(yè)銀行以EVA為核心的績(jī)效考核體系中存在的問題，認(rèn)為EVA為核心的一系列制度的作用以及意義是毋庸置疑的。在未來的進(jìn)步與發(fā)展中，應(yīng)當(dāng)積極的進(jìn)行實(shí)踐與探索，使EVA的實(shí)用性、靈活性以及操作性等都得到有效的提高。（3）銀行分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核體系構(gòu)建的相關(guān)研究。一在經(jīng)濟(jì)增加值的運(yùn)用上，安成（2017）認(rèn)為經(jīng)濟(jì)資本管理應(yīng)運(yùn)用到商業(yè)銀行績(jī)效考核、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)等諸多領(lǐng)域，商業(yè)銀行應(yīng)在績(jī)效考核體系中引入EVA和RAROC等核心指標(biāo)，而且應(yīng)建立全行統(tǒng)一、自上而下的價(jià)值管理機(jī)制，將兩者引入銀行各層級(jí)或業(yè)務(wù)條線。方心童、高誠(chéng)昊（2019）基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）績(jī)效考核視角，對(duì)城市商業(yè)銀行的企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造能力進(jìn)行了分析。孫榮（2016）使用財(cái)務(wù)理論與銀行實(shí)踐相結(jié)合的研究方法，從內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)理論基礎(chǔ)出發(fā)，分析了FTP及EVA在績(jī)效考核方案中的實(shí)際應(yīng)用，認(rèn)為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)作為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，其與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系有著密不可分的關(guān)系。二在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的運(yùn)用上，李曉虎（2015）提出關(guān)鍵績(jī)效考核方法應(yīng)是商業(yè)銀行績(jī)效考核的首選方法，關(guān)鍵績(jī)效考核法是三位一體績(jī)效考核機(jī)制的重要保障。王興利（2017）在對(duì)建設(shè)銀行某基層銀行部門的績(jī)效考評(píng)中運(yùn)用了KPI績(jī)效考評(píng)的方法，并以柜員為例，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的選取及權(quán)重的分配進(jìn)行了分析，對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)賦予了30%的權(quán)重，業(yè)務(wù)能力賦予了45%的權(quán)重，執(zhí)行情況給予了15%的權(quán)重，綜合評(píng)價(jià)10%的權(quán)重。三在平衡計(jì)分卡的運(yùn)用上，袁永蜻（2015）以H市某商業(yè)銀行為例闡述了商業(yè)銀行績(jī)效管理中存在的問題，在遵循因果關(guān)系原則、結(jié)果動(dòng)因與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性原則、結(jié)果動(dòng)因以財(cái)務(wù)連接的關(guān)聯(lián)性原則前提下，建立以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)維度的考核模塊，設(shè)計(jì)符合商亞銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)。白海琦和彭永芳（2016）認(rèn)為應(yīng)制定部門、個(gè)人平衡計(jì)分卡使其與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，從績(jī)效、部門、崗位角度設(shè)計(jì)商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理平臺(tái)以完善銀行的戰(zhàn)略管理體系。任翠玉、楊喜影和高冠群（2017）通過對(duì)M銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，同時(shí)結(jié)合M銀行實(shí)際情況以及過去采用的指標(biāo)，最終選取了24個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)層面的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)分析了M銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施關(guān)鍵。李宋嵐和劉嫦娥（2018）運(yùn)用BSC方法對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)進(jìn)行了探討，包括關(guān)鍵因素的確定、指標(biāo)體系的構(gòu)建以及指標(biāo)權(quán)重的分配。而龐晶（2018）指出了商業(yè)銀行在BSC績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程中需注意的問題。汪大盛（2019）提出商業(yè)銀行在以平衡計(jì)分卡四個(gè)維度構(gòu)建考核體系的基礎(chǔ)下，還應(yīng)該設(shè)立與客戶需求維護(hù)、內(nèi)部管理協(xié)作、企業(yè)形象以及員工的培養(yǎng)成長(zhǎng)等方面相關(guān)的指標(biāo)，從而更好的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核的緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)考核的多方面平衡。1.3.3現(xiàn)有研究的不足和缺陷綜上所述，國(guó)內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)、績(jī)效考核的研究已經(jīng)取得了相當(dāng)顯著的成果，對(duì)于銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展和績(jī)效考核存在的問題，也提出了相應(yīng)的對(duì)策，這些都有助于我們進(jìn)一步拓寬商業(yè)銀行績(jī)效考核的研究。但是，從現(xiàn)階段的研究來看，相關(guān)的專家和學(xué)者都是從零售業(yè)務(wù)和績(jī)效考核兩個(gè)領(lǐng)域開展研究，如何在零售轉(zhuǎn)型的背景下對(duì)績(jī)效考核的研究目前存在不足，目前鮮有學(xué)者涉及相關(guān)的研究領(lǐng)域。因此，本文擬通過研究JC銀行A分行績(jī)效考核中存在的問題，剖析出導(dǎo)致問題存在的原因，找出改善績(jī)效考核的策略，以期為解決零售轉(zhuǎn)型背景下商業(yè)銀行績(jī)效考核的問題提供一定的解決思路。1.4研究?jī)?nèi)容與方法、框架1.4.1研究?jī)?nèi)容本文擬在JC銀行全面零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下以JC銀行A分行為研究對(duì)象，，通過對(duì)A分行績(jī)效考核體系進(jìn)行深入分析，梳理出零售轉(zhuǎn)型對(duì)A分行績(jī)效考核的影響，并對(duì)該分行的現(xiàn)行績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析其當(dāng)前績(jī)效考核體系的缺點(diǎn)及其存在的主要問題，并結(jié)合A分行的實(shí)際情況提出優(yōu)化建議。本文的主要研究?jī)?nèi)容包括：第一章為緒論，主要介紹展開論文的研究背景、明確研究意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀，確定文章行文思路和進(jìn)行分析采用的研究方法、以及本文可能存在的創(chuàng)新之處等；第二章，主要介紹商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的含義與特點(diǎn)，同時(shí)對(duì)零售轉(zhuǎn)型的理論依據(jù)進(jìn)行了介紹，以及對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)進(jìn)行說明，包含績(jī)效考核的含義、基本流程以及商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)的方法等內(nèi)容，為后續(xù)分析提供研究方向；第三章，首先對(duì)JC銀行A分行的概況進(jìn)行闡述，并梳理出該分行現(xiàn)行的績(jī)效考核方案以及零售轉(zhuǎn)型對(duì)A分行績(jī)效考核的影響，最后對(duì)該分行的部分員工進(jìn)行問卷調(diào)查，并對(duì)問卷的結(jié)果進(jìn)行整理，為下文的研究奠定研究基礎(chǔ)。第四章，主要是根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，分析出JC銀行A分行績(jī)效考核體系中存在的問題以及導(dǎo)致這些問題產(chǎn)生的原因。第五章，主要是零售轉(zhuǎn)型背景下JC銀行A分行績(jī)效考核體系的優(yōu)化。結(jié)合A分行的實(shí)際情況，提出優(yōu)化建議，使其適應(yīng)A分行零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略發(fā)展。.第六章，是本文的主要結(jié)論以及現(xiàn)有研究的不足之處。1.4.2研究方法（1）文獻(xiàn)研究法。通過對(duì)國(guó)內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的研究進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，為評(píng)價(jià)和優(yōu)化JC銀行A分行績(jī)效考核體系做理論鋪墊。（2）案例研究法。本文以JC銀行A分行作為研究對(duì)象，對(duì)該分行的零售轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀以及發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，并剖析出該分行績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)以及存在的問題，為下文的研究做鋪墊。（3）問卷調(diào)查法。本文通過對(duì)JC銀行A分行的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，了解員工對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核體系的評(píng)價(jià)，結(jié)合問卷調(diào)查的結(jié)果分析出該分行現(xiàn)行績(jī)效考核中存在的問題。1.4.3研究框架本文的研究框架如圖1-1所示。圖1-1框架流程圖這個(gè)圖看起來不好看，占的篇幅也有點(diǎn)大，不知道是不是版本的問題這個(gè)圖看起來不好看，占的篇幅也有點(diǎn)大，不知道是不是版本的問題第2章相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1績(jī)效考核的概念有關(guān)績(jī)效考核的定義，國(guó)內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn)尚未統(tǒng)一。Pride等認(rèn)為，績(jī)效考核不應(yīng)該局限在員工當(dāng)前的表現(xiàn)，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)未來規(guī)劃，考核員工潛在的發(fā)展能力。而這是保障管理者進(jìn)行公正決策的關(guān)鍵。Rue（等）認(rèn)為績(jī)效考核屬于一個(gè)動(dòng)態(tài)化的過程，員工在其間主要是通過制定計(jì)劃、良好的溝通實(shí)現(xiàn)自我完善。楊潔（2014）提出，績(jī)效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)層用于觀察員工某時(shí)期工作狀態(tài)，借以促進(jìn)員工不斷發(fā)展的一個(gè)過程。本文針對(duì)績(jī)效考核的定義和研究，綜合了付亞和、許玉林（2007）學(xué)者的看法，認(rèn)為績(jī)效考核屬于對(duì)員工任務(wù)完成度、履責(zé)程度和個(gè)人發(fā)展，采取合理的方式開展評(píng)定，最后將結(jié)果反饋于員工的過程?？?jī)效考核的直接目的在于：為人力資源部門科學(xué)的人事決策提供依據(jù)和參考。由此了解員工具體的工作績(jī)效，為人力資源部門薪金制度的制定、職級(jí)職位的規(guī)范提供重要的數(shù)據(jù)支撐。完成績(jī)效考核后，員工清楚自己工作情況，了解個(gè)人不足和發(fā)展目標(biāo)，達(dá)到促進(jìn)工作積極性提升的目的。且對(duì)于管理人員而言，通過績(jī)效考核能了解職工工作存在的不足，對(duì)其展開針對(duì)性的培訓(xùn)中，達(dá)到有效地規(guī)劃員工發(fā)展的目的。其具體內(nèi)容由以下五個(gè)步驟組成：a.制定績(jī)效計(jì)劃好的開始是成功的一半，同樣，績(jī)效計(jì)劃的指定對(duì)整個(gè)績(jī)效管理的過程至關(guān)重要。b.績(jī)效實(shí)施與管理制定完績(jī)效計(jì)劃后，緊接著就是績(jī)效管理的實(shí)施階段。在這一階段當(dāng)中，企業(yè)管理者首先需要與下級(jí)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行充分地溝通。此外，管理者還要根據(jù)考核期內(nèi)部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行考核，實(shí)時(shí)地分析與績(jī)效目標(biāo)的差距，并進(jìn)行及時(shí)地激勵(lì)與懲罰，促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)按時(shí)完成。c.績(jī)效考核在一個(gè)考核周期結(jié)束后，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)照績(jī)效目標(biāo)與部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人工作的實(shí)際成果，及時(shí)地進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)過程中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)在充分收集績(jī)效考核所需數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行公正客觀地評(píng)價(jià)。d.績(jī)效反饋績(jī)效反饋是指在績(jī)效管理的過程中，對(duì)影響績(jī)效目標(biāo)完成的相關(guān)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)地收集與處理、應(yīng)對(duì)。績(jī)效反饋一方面是回顧過去的工作，查找不足，另一方面是共同制定下一步的行動(dòng)計(jì)劃。在面談進(jìn)行的時(shí)候，要注重方式方法，確保在相互信任的基礎(chǔ)上獲得真實(shí)、有效的信息。e.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理流程的最終一環(huán)是運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，也是較為關(guān)鍵的一環(huán)。只有考核結(jié)果真的用到了管理工作中去，整個(gè)績(jī)效管理過程才是有意義的。如果僅僅進(jìn)行考核，而不對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，那么績(jī)效管理工作將會(huì)成為一張白紙而顯得蒼白無力。2.2績(jī)效考核的方法近些年，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于績(jī)效管理展開了系統(tǒng)的研究，提出了大量實(shí)施性強(qiáng)的評(píng)價(jià)工具，如平衡計(jì)分法、目標(biāo)管理法、360考核法等。這些方法具有良好的實(shí)踐性，對(duì)于提升組織績(jī)效管理做出巨大作用。2.2.1目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（ManagementByObjectives,MBO）是德魯克提出的最重要、最有影響的概念，并已成為現(xiàn)代管理學(xué)理論體系的重要組成部分?！敖?jīng)理人應(yīng)以其客觀職責(zé)為基礎(chǔ)”,這是德魯克從福特汽車瀕臨倒閉的案例得出的結(jié)論?！敖?jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理”這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。德魯克認(rèn)為。管理的原則是讓人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景，和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。德魯克認(rèn)為：“目標(biāo)管理和自我控制是惟一能夠做到這一點(diǎn)的管理原則。”目標(biāo)管理一方面強(qiáng)調(diào)管理的目標(biāo)導(dǎo)向，德魯克認(rèn)為，“每個(gè)職務(wù)都要向著整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個(gè)管理人員必須以整個(gè)企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標(biāo)相一致。他們的成果由他們對(duì)企業(yè)成就所做的貢獻(xiàn)來衡量”。另一方面，德魯克強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的內(nèi)部控制，即管理中的員工自我控制。德魯克指出：“（目標(biāo)管理）能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標(biāo)，以更加嚴(yán)格、精確和有效的內(nèi)部控制取代外部控制?！逼涮攸c(diǎn)可以總結(jié)為：（1）目標(biāo)管理可以把組織的客觀需要轉(zhuǎn)化為員工自動(dòng)自發(fā)設(shè)立的目標(biāo)，通過員工自我控制和約束來獲得成果；（2）目標(biāo)管理的理論，注重行為的結(jié)果而非過程控制，弱化了行為過程控制，以行為結(jié)果作為績(jī)效考核的導(dǎo)向。目標(biāo)管理法的評(píng)析：它強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效考核關(guān)注的客觀結(jié)果，然后由每個(gè)人的自我控制從而達(dá)到企業(yè)的成就。此種績(jī)效考核方式可以使管理者避免陷入重視流程、管理制度等細(xì)節(jié)問題中，充分發(fā)揮個(gè)體的主觀能動(dòng)性，但是此種方式忽視績(jī)效考核過程中，員工僅重視考核指標(biāo)，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作和組織整體價(jià)值的提升。2.2.2KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）的簡(jiǎn)稱，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程的活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的評(píng)析：它是目前普遍使用的績(jī)效考核方法，也是一種便于操作的績(jī)效管理工具。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以說是和目標(biāo)管理法所遵循的依據(jù)是一脈相承的，在對(duì)于“績(jī)效”的概念理解時(shí)，注重的是結(jié)果管理。KPI遵循SMART原則，是一種使用友好的工具。但在使用過程中，也要避免淪入考核陷阱，即企業(yè)績(jī)效考核淪為“數(shù)字游戲”，KPI指標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)全面和完美，增加績(jī)效考核工作量，實(shí)際效果卻大打折扣；另一方面，過分強(qiáng)調(diào)KPI考核，分?jǐn)?shù)取代工作本身成為工作的主題，企業(yè)價(jià)值觀失去意義。2.2.3BSC（平衡計(jì)分卡）平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard）是哈佛大學(xué)RobertS．Kaplan教授和復(fù)興方案咨詢公司總裁DavidP．Norton于1992年提出的一套企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在管理會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。平衡計(jì)分卡平衡了短期和長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)，外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度。它的含義：平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。BSC是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體，包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)方面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。為了更好地理解BSC的原理和結(jié)構(gòu)，以圖2-1BSC原理圖表示。圖2-1BSC原理圖由圖2-1分析可知，BSC以遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心。從四個(gè)方面綜臺(tái)考慮影響企業(yè)績(jī)效的各類指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈存于BSC各方面之間。最終戰(zhàn)略目標(biāo)是增加股東價(jià)值，而想要增加股東價(jià)值，則應(yīng)將增加收入作為主要策略，增加收入的業(yè)績(jī)動(dòng)因主要在于提高顧客滿意度和市場(chǎng)占有率，于是這兩個(gè)指標(biāo)便成為顧客方面的主要指標(biāo)。進(jìn)一步分析，要想提高顧客滿意度和市場(chǎng)占有率，就需要在內(nèi)部方面增加金融創(chuàng)新產(chǎn)品，改善服務(wù)方式并提高服務(wù)效率和售后服務(wù)質(zhì)量，而上述內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的改進(jìn)則需要以員工培訓(xùn)和員工滿意度為基礎(chǔ)，于是這兩個(gè)指標(biāo)又構(gòu)成了學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的內(nèi)容?？梢夿SC各方面之間的因果關(guān)系描述了企業(yè)戰(zhàn)略的主線。平衡計(jì)分卡法的評(píng)析：它綜合了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，把傳統(tǒng)意義的績(jī)效評(píng)價(jià)與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益，以犧牲長(zhǎng)期利益和整體利益為代價(jià)。盡管平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中取得了很好的效果，但是不可避免地存在著實(shí)施難度大，指標(biāo)體系設(shè)置復(fù)雜以及指標(biāo)設(shè)置成本較高等問題。2.3績(jī)效考核理論基礎(chǔ)績(jī)效管理經(jīng)過理論不斷的發(fā)展與企業(yè)實(shí)踐的檢驗(yàn)，已經(jīng)建立了一套較為完善的框架結(jié)構(gòu)，績(jī)效管理一直是人力資源管理領(lǐng)域的重要課題，目前已經(jīng)有了多種成熟的理論。（1）代理理論代理理論是當(dāng)代企業(yè)管理理論的重要部分，是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離背景下所有企業(yè)必須考慮的重要問題。而關(guān)于代理理論，許多學(xué)者都進(jìn)行了相關(guān)的研究并對(duì)組織方式進(jìn)行了探索。這為研究商業(yè)銀行的績(jī)效問題提供了十分有效的分析框架，也被廣泛用于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)其他領(lǐng)域的現(xiàn)實(shí)性管理問題。（2）目標(biāo)管理理論該理論的主要思想如下：首先，企業(yè)要明確其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，組織內(nèi)各級(jí)職能部門需把共同的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各自工作的指導(dǎo)方針，結(jié)合工作實(shí)際，細(xì)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)。再次，企業(yè)管理者需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行充分地授權(quán)，以此來刺激員工參與目標(biāo)完成的積極性與創(chuàng)造性。（3）激勵(lì)理論人類社會(huì)對(duì)行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生機(jī)制的研究從未中斷，目前心理學(xué)家已經(jīng)進(jìn)行了大量實(shí)驗(yàn)等探索研究，并從多個(gè)角度分析激勵(lì)理論，主要有以下三個(gè)方面：第一，內(nèi)容方面的激勵(lì)理論，這類激勵(lì)理論主要關(guān)注激勵(lì)措施的誘發(fā)因素。第二，過程方面的激勵(lì)理論，這類激勵(lì)理論試圖尋求人們對(duì)效率要求以及獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的理解，從而達(dá)到激勵(lì)目的。第三，強(qiáng)化目的的激勵(lì)理論，這一類理論強(qiáng)調(diào)動(dòng)機(jī)，將激勵(lì)行為看作是改變和糾正行為。2.3商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)隨著5G時(shí)代的來臨信息交流更加頻繁，為全球經(jīng)濟(jì)振興提供了一個(gè)良好的契機(jī)，也為商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)帶來了一場(chǎng)革命。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與技術(shù)條件下，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)以下幾個(gè)方面的趨勢(shì)：（1）零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類更加豐富，服務(wù)領(lǐng)域不斷外延伴隨著零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，其服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)，已經(jīng)開始涉及到證券、保險(xiǎn)等方面。因此，其零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不再僅僅是同業(yè)銀行，來自其他行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)壓力正在逐步增大。為此，商業(yè)銀行在發(fā)展零售業(yè)務(wù)時(shí)保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，多是通過不斷創(chuàng)新和開發(fā)滿足客戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品與服務(wù)。（2）零售業(yè)務(wù)的發(fā)展理念開始向“客戶中心論”轉(zhuǎn)變由于傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化較為嚴(yán)重，其競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈。所以，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行開始紛紛提高服務(wù)質(zhì)量以保持競(jìng)爭(zhēng)力，“一切服務(wù)與產(chǎn)品均以滿足客戶和市場(chǎng)需要為宗旨”的觀念開始得到廣泛的認(rèn)可。商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念也開始轉(zhuǎn)變，劃分細(xì)分市場(chǎng)、確定客戶畫像與客戶分層管理成為銀行提升服務(wù)質(zhì)量的重要方式。（3）新零售顯現(xiàn)，線上線下渠道加速融合隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的逐步消失，單一依靠線下網(wǎng)點(diǎn)模式，或者依靠線上電子銀行模式，都已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)代。傳統(tǒng)商業(yè)銀行由于線上渠道布局較晚，已經(jīng)無法阻擋類似于支付寶、微信等第三方網(wǎng)絡(luò)金融渠道咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)。但是，線下網(wǎng)點(diǎn)卻是這些網(wǎng)絡(luò)金融公司所沒有的，而且，單純地線上銷售金融產(chǎn)品已無法完全滿足客戶需求。所以，傳統(tǒng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)走向“新零售”的趨勢(shì)愈加明顯。（4）中間業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位提升，成為商業(yè)銀行“明星業(yè)務(wù)”商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)在近些年來得到快速地發(fā)展，使得其可以通過提高業(yè)務(wù)交易的筆數(shù)，獲得較高的手續(xù)費(fèi)收入。同時(shí)，由于單筆規(guī)模較小，客戶群體較廣泛,使得由于單筆業(yè)務(wù)操作失誤所造成的運(yùn)營(yíng)損失較小。在當(dāng)前不景氣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)資本充足率的管制愈加嚴(yán)格，使得信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)急劇上升，商業(yè)銀行積極推動(dòng)股票、外匯等中間業(yè)務(wù)，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。第3章JC銀行A分行零售轉(zhuǎn)型及其對(duì)績(jī)效考核的影響分析3.1JC銀行A分行的整體經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀JC銀行的前身是JC市城市信用社，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2005年批準(zhǔn)籌建JC市商業(yè)銀行，2005年12月31日核準(zhǔn)開業(yè)。2011年4月8日經(jīng)山西銀監(jiān)局批準(zhǔn)更名為JC銀行。自成立以來，在省市各級(jí)政府和監(jiān)管部門大力支持指導(dǎo)下，在行黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，JC銀行的分支機(jī)構(gòu)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，目前除了在山西的陽(yáng)泉和臨汾未設(shè)立分行以外，在省內(nèi)其他地市均設(shè)立了分行。共有9家分行，71家傳統(tǒng)支行，60家社區(qū)和小微支行，從業(yè)人員2200余人。另外，JC銀行還在山西省內(nèi)發(fā)起設(shè)立了7家太行系村鎮(zhèn)銀行。通過這樣的布局，在山西省內(nèi)基本實(shí)現(xiàn)了縱跨南北，橫連東西的金融服務(wù)網(wǎng)。近年來，JC銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，綜合實(shí)力快速增強(qiáng)，2019年監(jiān)管評(píng)級(jí)為3B。截至2020年9月末，JC銀行資產(chǎn)總額達(dá)到837.17億元，發(fā)放貸款為396.16億元，同業(yè)負(fù)債余額為78.04億元，各項(xiàng)存款及一般存款余額為571.35億元，存貸比為72.97%。截至2020年9月末，JC銀行核心一級(jí)資本充足率和資本充足率分別達(dá)到11.40%、14.67%。最近三年，JC銀行實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別為5.93億元、6.68億元、8.06億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)分別為5.29億元、5.12億元、5.86億元。2020年9月末，JC銀行實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.67億元。JC銀行A分行于2011年7月4日在太原市工商行政管理局登記成立.3.2JC銀行A分行零售轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀2017年，各家全國(guó)性股份制銀行開始探索零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在構(gòu)建各自的零售戰(zhàn)略版圖后，2018年進(jìn)入零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型“深化年”，股份制銀行“大零售”體系初現(xiàn)。JC銀行總行在“大零售”理念的引導(dǎo)下開始布局零售業(yè)務(wù)改革，并把強(qiáng)化零售金融業(yè)務(wù)寫入2017-2020年發(fā)展規(guī)劃綱要，列為一項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)，提出了加快推進(jìn)零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展思路。近兩年來，JC銀行通過堅(jiān)持“以客戶為中心”的金融服務(wù)理念，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人客戶資產(chǎn)的增值、保值為主要目標(biāo)，加快零售及普惠金融業(yè)務(wù)的板塊融合、體系建設(shè)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，加強(qiáng)金融科技創(chuàng)新，聚焦消費(fèi)信貸、財(cái)富管理、收單支付三大重點(diǎn)業(yè)務(wù)，使得JC銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型效果十分明顯，對(duì)全行資產(chǎn)規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)度持續(xù)提高。但在與其他股份制同業(yè)對(duì)比中，JC銀行零售業(yè)務(wù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)均排在末位，發(fā)展前景不容樂觀。近年來，JC銀行總行高度重視零售業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)全行價(jià)值提升的重要意義，將零售業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，力圖引導(dǎo)全行上下共同努力，形成多方合力，深入推動(dòng)零售轉(zhuǎn)型。下面本文通過剖析JC銀行A分行零售轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀，找出成績(jī)背后存在的差距與不足，為JC銀行更好地開展績(jī)效考核提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，推動(dòng)JC銀行深化零售轉(zhuǎn)型。3.2.1JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀面對(duì)殘酷的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、存款理財(cái)化趨勢(shì)的加劇以及經(jīng)濟(jì)下行的壓力，JC銀行A分行零售金融拓展奮勇拼搏，積極推動(dòng)零售轉(zhuǎn)型，（1）開業(yè)以來，A分行通過建立完善客戶增值服務(wù)體系，提升零售客戶服務(wù)體驗(yàn)，尤其在2019年通過“五個(gè)1”套餐、“9元洗車”、“加油返現(xiàn)”、“一分公交、一元地鐵、一元觀影”等增值服務(wù)，不斷提升零售客戶金融資產(chǎn)，為零售業(yè)務(wù)發(fā)展打?qū)嵒A(chǔ)。在客戶營(yíng)銷活動(dòng)方面,針對(duì)不同客群采取分類施策，加大精準(zhǔn)營(yíng)銷，2019年舉辦零售客戶營(yíng)銷活動(dòng)累計(jì)吸引客戶1100余人次，并及時(shí)形成客群到客戶的轉(zhuǎn)化，帶動(dòng)基礎(chǔ)客戶、代銷客戶有效增長(zhǎng)。2019年末分行零售客戶數(shù)突破1.1萬戶，基礎(chǔ)客戶突破2000戶，信用卡客戶突破5萬戶。（2）零售業(yè)務(wù)量穩(wěn)步提升隨著客戶數(shù)量的不斷增加，零售業(yè)務(wù)量也得到了相應(yīng)的提升。從表3-3可以看出，2019年末，JC銀行A分行零售存款余額為3.9億元，比上年增加1.39億元，增長(zhǎng)55.38%,占各項(xiàng)存款余額的比例從2018年的7.5%上升到了到了11.6%；零售貸款余額為2.19億元，比上年增加1.12億元，增長(zhǎng)104.67%,占各項(xiàng)貸款余額的比例從2018年的4.77%±升到了5.88%。表3-32018-2019年JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)一覽表 單位:億元,%2018年末2019年末貸款余額22.43-37.15-其中：零售貸款1.074.77%2.195.88%存款余額33.45-33.61-其中：零售存款2.517.50%3.911.60%（3） 中間業(yè)務(wù)發(fā)展迅速2019年全年累計(jì)銷售個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品突破3億元，其中：非保本產(chǎn)品為2億元，保本理財(cái)1萬元，主要為結(jié)構(gòu)性存款。信用卡業(yè)務(wù)方面，銷售團(tuán)隊(duì)通過渠道拓展，將“陌生拜訪”的單一作業(yè)模式升級(jí)為“團(tuán)辦開發(fā)”的金融服務(wù)上門模式，已經(jīng)順利開發(fā)省內(nèi)多家醫(yī)院、建筑設(shè)計(jì)院、大專院校等十余家單位團(tuán)辦客戶，并按月推出系列營(yíng)銷活動(dòng)，2019年全年新增發(fā)卡突破1.5萬張，信用卡授信余額突破10億元，信用卡中間業(yè)務(wù)收入突破500萬元。（4） 豐富獲客拓客渠道JC銀行A分行于2019年完成了省級(jí)財(cái)政非稅項(xiàng)目開發(fā)、測(cè)試，系統(tǒng)上線后將為分行沉淀機(jī)構(gòu)和零售存款提供產(chǎn)品支持。完成ETC業(yè)務(wù)項(xiàng)目研發(fā)及投產(chǎn)，成為省內(nèi)首家上線ETC的股份制銀行，搶占了獲客窗口。安排營(yíng)銷人員重點(diǎn)對(duì)4S店、洗車房、修理廠、車管所、機(jī)動(dòng)車檢測(cè)公司、人口密集社區(qū)和商業(yè)停車場(chǎng)等車輛聚集地的重點(diǎn)地區(qū)開展了ETC營(yíng)銷，借助一切外部渠道和資源,確保ETC業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破式進(jìn)展。3.2.2JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)與省內(nèi)同業(yè)對(duì)比（1）零售負(fù)債規(guī)模較小JC銀行A分行由于進(jìn)駐太原市較晚，零售業(yè)務(wù)仍處于同業(yè)落后位置。從圖3-3可以看出，截至2019年末，JC銀行A分行各項(xiàng)存款余額33.61億元，其中零售存款3.9億元，占比僅為11.6%,而零售存款規(guī)模最大的招商銀行占比為36.86%,占比為同業(yè)最高，可以看出招商銀行的零售負(fù)債業(yè)務(wù)在太原市股份制銀行中具有較大的客群優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)來源：同業(yè)自發(fā)共享（單位：億元）圖3-3省內(nèi)八家股份制銀行2019年各項(xiàng)存款及零售存款（2）零售存款付息率較低零售活期存款主要是客戶的結(jié)算存款和日常消費(fèi)資金，利率相對(duì)更低，目前央行公布的存款基準(zhǔn)利率，活期存款為0.35%,定期存款最低期限三個(gè)月利率為1.10%,因此吸收更多的零售活期存款才能降低存款付息率。從圖3-4可以看出，JC銀行A分行2019年個(gè)人活期存款占比為70.59%,居股份制同業(yè)第一位,具有較大的低成本優(yōu)勢(shì)。?數(shù)據(jù)來源：同業(yè)自發(fā)共享（單位：億元）圖3-4省內(nèi)八家股份制銀行2019年零售活期占比（3）零售貸款規(guī)模較小零售貸款是零售業(yè)務(wù)的主要收入來源，從圖3-5可以看出，JC銀行A分行零售貸款2019年末余額為2.19億元，規(guī)模仍位于省內(nèi)股份制同業(yè)末位，且與排位第一的招商銀行相差100億元，與前一位的光大銀行差距也高達(dá)21億元。而且在零售貸款中消費(fèi)貸款普遍收益率高于個(gè)人住房按揭貸款，有助于零售貸款整體收益率的提升，但目前JC銀行A分行僅開辦了個(gè)人住房按揭貸款業(yè)務(wù),圖3-5省內(nèi)八家股份制銀行2019年零售貸款及消費(fèi)貸款3.2.3JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題通過以上對(duì)JC銀行零售業(yè)務(wù)在全國(guó)股份制銀行中的定位分析、A分行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析和與太原市內(nèi)股份制同業(yè)的對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)A分行目前在零售業(yè)務(wù)發(fā)展中存在一些需要引起重視的問題。（1）零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位低A分行自成立以來，由于對(duì)公業(yè)務(wù)規(guī)模大、單筆收益高，一直以來成為分行業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域，且一直在重點(diǎn)營(yíng)銷省內(nèi)幾家大型國(guó)有企業(yè)。而零售業(yè)務(wù)因?yàn)榫哂锌蛻羧后w“廣闊、分散”等特性，獲客難度較大，拓客成效較為緩慢，一直處在不被重視的位置。具體來看，一是沒有正確認(rèn)識(shí)到零售業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)和主導(dǎo)地位，沒有清晰認(rèn)識(shí)到零售業(yè)務(wù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間，在實(shí)際工作中，將更多的人力、財(cái)力和物力都傾向于對(duì)公業(yè)務(wù)。二是沒有真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的服務(wù)理念和以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的經(jīng)營(yíng)理念，在崗位設(shè)置、經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程等方面對(duì)零售業(yè)務(wù)的重視程度都不夠，“以產(chǎn)品為中心”的思想根深蒂固，導(dǎo)致對(duì)零售客戶的需求分析不夠，沒有針對(duì)不同群體去提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。三是缺乏市場(chǎng)定位觀念，對(duì)太原市零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)層次和定位把握不到位，缺乏對(duì)區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的預(yù)判，導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化，核心產(chǎn)品不突出。（2）零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率低零售存款作為銀行最關(guān)鍵、最核心的零售負(fù)債業(yè)務(wù)，在利率下行趨勢(shì)下，通過吸收大量成本盡可能低的存款，來獲取盡可能大的利差，方可提升自身的盈利水平。從前文現(xiàn)狀分析中得出，JC銀行A分行較其他省內(nèi)股份制銀行而言，零售存款和貸款規(guī)模均偏小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈下，規(guī)模增長(zhǎng)壓力較大，這與進(jìn)入甘肅市場(chǎng)較晚和品牌知名度偏低有很大的關(guān)系。雖然目前A分行的零售業(yè)務(wù)規(guī)模始終保持穩(wěn)中有升的趨勢(shì)，但整體增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)低于預(yù)期和總行下達(dá)的計(jì)劃，且大大低于當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)，獲客能力和服務(wù)能力不夠，市場(chǎng)占有率較為薄弱。（3）金融科技賦能不足在A分行層面，各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)研發(fā)、平臺(tái)搭建等多采用復(fù)制總行科技成果模式，自有開發(fā)能力較弱，雖然已啟動(dòng)多項(xiàng)金融科技推動(dòng)措施，但效能產(chǎn)出仍明顯不足，目前受技術(shù)原因限制，JC銀行A分行零售貸款業(yè)務(wù)僅辦理線下貸款業(yè)務(wù)，無法開展線上消費(fèi)貸款，在互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊下，這成為制約JC銀行A分行零售貸款規(guī)模的關(guān)鍵性因素。究其主要原因?yàn)椋阂皇窃趯ふ摇巴黄瓶凇狈矫孀龅牟蛔悖谶x擇好的金融科技產(chǎn)品介入點(diǎn)和突破口上進(jìn)展不足，思考不足，對(duì)金融科技助推零售業(yè)務(wù)發(fā)展的認(rèn)識(shí)不夠。二是科技力量相對(duì)薄弱，目前A分行信息科技部?jī)H有員工4人，且主要負(fù)責(zé)分行日常運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和軟件維護(hù)，缺乏金融科技方面的新型研發(fā)人才，綜合業(yè)務(wù)能力較弱。三是科技與金融尚未進(jìn)行高效融合，科技與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)“兩張皮”，互不熟知，科技人員主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)意識(shí)弱，科技項(xiàng)目立項(xiàng)和業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求結(jié)合不緊密，不能形成融合開發(fā)的局面，因此在搭建可以鏈接零售業(yè)務(wù)的平臺(tái)方面，步伐很慢，影響了JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程。（4）零售客戶忠誠(chéng)度不高在商業(yè)銀行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的背景下，服務(wù)質(zhì)量提升是取得同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。另外，隨著科技的快速發(fā)展，客戶愈加關(guān)注在銀行獲得的服務(wù)體驗(yàn)，城商行應(yīng)致力于提升服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶忠誠(chéng)度以實(shí)現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型的有效落實(shí)。然而，與優(yōu)秀商業(yè)銀行相比，JC銀行A分行客戶服務(wù)水平還停留在較為粗放、原始的水平，服務(wù)的持續(xù)性、前瞻性及系統(tǒng)性缺乏，與不斷發(fā)展變化的市場(chǎng)需求之間存在一定程度的脫節(jié)，功能相對(duì)薄弱。一方面，考核導(dǎo)向主要為壯規(guī)模、創(chuàng)業(yè)績(jī)，部分基層分支機(jī)構(gòu)為追求短期績(jī)效，甚至?xí)幌奚蛻趔w驗(yàn)。另一方面，對(duì)直接服務(wù)客戶的一線員工培訓(xùn)不足，一線員工的工作流程不規(guī)范以及服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致客戶投訴較多，客戶滿意度不高，從而影響著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。3.3JC銀行A分行零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分析3.3.1務(wù)實(shí)零售客戶發(fā)展基礎(chǔ)JC銀行A分行的零售客戶發(fā)展目標(biāo)是：以大眾客戶為堅(jiān)實(shí)底盤，大力拓展，同時(shí)重點(diǎn)發(fā)力中端與中高端，穩(wěn)步拓展高端客戶群體。JC銀行A分行應(yīng)意識(shí)到客戶關(guān)系管理的重要性并從以產(chǎn)品為中心的發(fā)展模式向以客戶為中心的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。通過客戶關(guān)系管理，使銀行在客戶數(shù)量、質(zhì)量上都得到顯著提升，同時(shí)客戶關(guān)系朝著更寬、更深、更快三個(gè)方向發(fā)展。一方面，通過線上線下差異化獲客、零售產(chǎn)品創(chuàng)新與完善、網(wǎng)點(diǎn)效能的提升，增加客戶數(shù)量，使得新客戶增加、老客戶得到維護(hù)。另一方面，通過價(jià)差營(yíng)銷手段，使客戶購(gòu)買數(shù)量更多、購(gòu)買范圍更廣，從而加深與銀行的關(guān)系，提升客戶關(guān)系質(zhì)量。另外，注重客戶服務(wù)體驗(yàn)，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度，挽留發(fā)展有價(jià)值客戶，與客戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的關(guān)系。3.3.2明確零售業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，居民財(cái)富積累進(jìn)程加快，伴隨著居民財(cái)富管理意識(shí)的逐漸增強(qiáng)，多樣化的居民資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)逐漸取代傳統(tǒng)的以存款類產(chǎn)品為主的單一資產(chǎn)配置。新形勢(shì)下，居民儲(chǔ)蓄率下降，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展逐漸分流公眾投向銀行儲(chǔ)蓄存款的資金。因此，與過去強(qiáng)調(diào)“存款立行”的發(fā)展階段相比，JC銀行A分行零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的各種情況發(fā)生了明顯的變化。對(duì)于JC銀行A分行而言，雖然零售存款的發(fā)展意義仍然重要，但是不能再單就存款而抓存款。存款增長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)作為結(jié)果，而不應(yīng)當(dāng)是目的。如何合理配置客戶金融資產(chǎn)，這要求JC銀行A分行能夠向客戶提供更加豐富且具有針對(duì)性的產(chǎn)品，而不是單一的提供存款這一種負(fù)債產(chǎn)品。JC銀行A分行應(yīng)搭建零售客戶、業(yè)務(wù)體系框架，以資產(chǎn)業(yè)務(wù)為重要客戶切入口，以存款、信用卡、財(cái)富管理、支付結(jié)算類產(chǎn)品為重點(diǎn)擴(kuò)展方向，做大負(fù)債業(yè)務(wù)，做強(qiáng)中間業(yè)務(wù)。資產(chǎn)業(yè)務(wù)方向是：發(fā)展個(gè)人貸款業(yè)務(wù)與小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)。負(fù)債業(yè)務(wù)的發(fā)展方向是：發(fā)展特色儲(chǔ)蓄產(chǎn)品，通過理財(cái)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、公私聯(lián)動(dòng)等手段擴(kuò)大存款規(guī)模，從網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)提升。中間業(yè)務(wù)的發(fā)展方向是：重點(diǎn)發(fā)展大眾理財(cái)，持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理，逐步突破私人銀行，構(gòu)建民生金融體系，開展各類代付代繳業(yè)務(wù)；同時(shí)積極開展信用卡消費(fèi)以及個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)，打造引領(lǐng)行業(yè)的消費(fèi)金融品牌，彌補(bǔ)個(gè)人消費(fèi)金融發(fā)展短板二3.3.3建設(shè)多元化經(jīng)營(yíng)渠道商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷渠道包括兩方面，一是線下物理網(wǎng)點(diǎn)，二是在互聯(lián)網(wǎng)科技高速發(fā)展背景下的線上網(wǎng)絡(luò)渠道。在物理網(wǎng)點(diǎn)方面，物理網(wǎng)點(diǎn)所能提供的專業(yè)化服務(wù)能力仍然是商業(yè)銀行相比于其他金融機(jī)構(gòu)最大的資源和優(yōu)勢(shì)所在，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)這一傳統(tǒng)的渠道能夠提供復(fù)雜、高附加值且針對(duì)性的金融產(chǎn)品與服務(wù)，這是線上渠道目前無法實(shí)現(xiàn)的，因此，網(wǎng)點(diǎn)完善、網(wǎng)點(diǎn)效能的提升對(duì)零售轉(zhuǎn)型的推進(jìn)十分重要。JC銀行A分行應(yīng)積極推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)改造，完善網(wǎng)點(diǎn)布局，優(yōu)化廳堂環(huán)境，加快網(wǎng)點(diǎn)智能化建設(shè)，強(qiáng)化交叉服務(wù)，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，同時(shí)轉(zhuǎn)變以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)銷售理念，建立以客戶為中心的營(yíng)銷模式，注重服務(wù)質(zhì)量提升。在線上網(wǎng)絡(luò)渠道方面，為給客戶提供更加快捷、方便的金融服務(wù)，適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，JC銀行A分行應(yīng)積極開展網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)，提高網(wǎng)絡(luò)渠道效益，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)渠道的分銷功能。通過線下網(wǎng)點(diǎn)和線上網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)業(yè)務(wù)的聯(lián)通及體驗(yàn)升級(jí)的有效結(jié)合，推動(dòng)銀行服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，推進(jìn)零售轉(zhuǎn)型。3.3.4加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范隨著外部環(huán)境的快速變化，零售業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險(xiǎn)事件、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵在不斷地?cái)U(kuò)展，要從政策制定、流程優(yōu)化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、前臺(tái)營(yíng)銷等方面樹立全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，堅(jiān)持在業(yè)務(wù)發(fā)展中管好風(fēng)險(xiǎn)。逐步把風(fēng)險(xiǎn)防范、管理、處置等工作打造成為封閉的管理鏈條，并實(shí)現(xiàn)互聯(lián)、互通。一方面，加強(qiáng)逾期貸款、正常類貸款管理，提高對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量變動(dòng)情況的監(jiān)測(cè)頻率；對(duì)不良催收要形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，切實(shí)將貸后管理工作落實(shí)到位；持續(xù)完善信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)偵測(cè)和監(jiān)控體系，為信用卡差異化、精細(xì)化管理提供決策。另一方面，持續(xù)加強(qiáng)員工行為管理，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。進(jìn)一步規(guī)范客戶經(jīng)理產(chǎn)品銷售、客戶維護(hù)等行為，重點(diǎn)防控飛單、外部欺詐等易發(fā)高發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。3.4零售轉(zhuǎn)型對(duì)JC銀行A分行績(jī)效考核的影響3.4.1績(jī)效考核核心向?qū)崿F(xiàn)價(jià)值提升轉(zhuǎn)變新形勢(shì)下，JC銀行A分行改變了過去粗放型經(jīng)營(yíng)模式的做法，經(jīng)營(yíng)發(fā)展正朝著風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)、質(zhì)量效益相平衡的集約型發(fā)展模型轉(zhuǎn)變，力圖踐行以價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)理念的管理模式。作為經(jīng)營(yíng)管理的指揮棒，JC銀行A分行的績(jī)效考核制度也應(yīng)發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，考核體制應(yīng)從傳統(tǒng)的以利潤(rùn)最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值管理為核心的綜合效益考核。JC銀行A分行應(yīng)更加重視對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)資本的衡量，逐步引入經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和績(jī)效機(jī)制，實(shí)施以經(jīng)濟(jì)資本為核心的考核理念和體制，通過建立以EVA和RAROC為核心指標(biāo)的績(jī)效考核體系，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)重點(diǎn)發(fā)展資本消耗低、風(fēng)險(xiǎn)敞口小的業(yè)務(wù)，變“單一盈利”為多元盈利，防止規(guī)模的盲目擴(kuò)張，使JC銀行A分行逐漸由粗放型經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。3.4.2績(jī)效考核向多維度綜合經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型隨著零售轉(zhuǎn)型的深入，商業(yè)銀行對(duì)客戶發(fā)展、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部流程及風(fēng)險(xiǎn)控制提出了更高的戰(zhàn)略要求，績(jī)效考核的指揮棒作用日益重要。商業(yè)銀行績(jī)效考核應(yīng)改變過去簡(jiǎn)單的進(jìn)行凈利潤(rùn)以及存貸款規(guī)模類考核的做法，實(shí)行兼顧其他由機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客群等多維分類指標(biāo)構(gòu)成的綜合考核。零售轉(zhuǎn)型期，JC銀行A分行績(jī)效考核應(yīng)更加注重客戶類、合規(guī)經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理考核。（1）強(qiáng)調(diào)客戶指標(biāo)考核城商行零售轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于樹立“客戶立行”的發(fā)展理念。零售轉(zhuǎn)型期城商行績(jī)效考核應(yīng)樹立以“客戶價(jià)值"為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系。零售儲(chǔ)蓄存款、貸款以及零售中間業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，其根本都是存量客戶粘性的增強(qiáng)以及新客戶進(jìn)入衍生的結(jié)果。因此，客戶是關(guān)鍵，把握住了客戶就守住了零售業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的“命門”，城商行要積極開拓客戶并維護(hù)客戶，與客戶維持長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)良關(guān)系，一方面推動(dòng)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，一方面積極為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶互惠共贏?！翱蛻袅⑿小狈从吃诳?jī)效考核機(jī)制上就是弱化零售存款及規(guī)模類指標(biāo)，以客戶需求為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)客戶資產(chǎn)管理指標(biāo)考核，推動(dòng)分支機(jī)構(gòu)和基層員工主動(dòng)開展財(cái)富管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，注重提高客戶服務(wù)質(zhì)量的績(jī)效考核指標(biāo),注重客戶對(duì)銀行的反饋評(píng)價(jià)。（2）重視合規(guī)經(jīng)營(yíng)及風(fēng)險(xiǎn)管理考核確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合規(guī)是商業(yè)銀行穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)，更是銀行管理層和全體員工的共同責(zé)任?！懊裆y行蘿卜章事件”、“浦發(fā)銀行775億違規(guī)發(fā)放貸款事件”，金融機(jī)構(gòu)之所以存在大量違規(guī)操作行為且屢查屢犯，其根源就出在績(jī)效考核機(jī)制上一缺乏崗位職責(zé)、合規(guī)管理與績(jī)效考核“三位一體”的聯(lián)動(dòng)約束與激勵(lì)機(jī)制?！爸貭I(yíng)銷，輕合規(guī)”的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，過于重視前段營(yíng)銷，把業(yè)績(jī)放在最重要的位置，過于追求業(yè)績(jī)的排名，而輕視產(chǎn)品和服務(wù)本身，甚至很多時(shí)候合規(guī)為業(yè)績(jī)讓步，也就留下了風(fēng)險(xiǎn)隱患?？偠灾尜J業(yè)務(wù)是銀行根本，而由此衍生出來的不良問題應(yīng)當(dāng)是銀行業(yè)績(jī)考核重點(diǎn)。3.4.3強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)零售戰(zhàn)略的引導(dǎo)隨著JC銀行A分行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)逐漸向零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)傾斜，JC銀行A分行績(jī)效考核也應(yīng)由過去單純強(qiáng)調(diào)對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展向關(guān)注零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，賦予零售業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)容和中間業(yè)務(wù)收入更多的考核權(quán)重。零售業(yè)務(wù)管理部門要加強(qiáng)與其他管理部門的溝通協(xié)作，圍繞城商行深入推進(jìn)零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要求，建立健全考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)零售業(yè)務(wù)條線完善內(nèi)生能力建設(shè)，夯實(shí)零售發(fā)展轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。在零售轉(zhuǎn)型的初期，其績(jī)效考核可以從盈利指標(biāo)、成本控制指標(biāo)等方面給予零售業(yè)務(wù)相應(yīng)的傾斜，使得各分支機(jī)構(gòu)通過大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，也能獲取更多的經(jīng)營(yíng)資源和績(jī)效成果。重新梳理行長(zhǎng)、分管行長(zhǎng)、零售部門的評(píng)價(jià)體系和個(gè)人客戶經(jīng)理考核辦法，確保發(fā)展責(zé)任落實(shí)到位。研究完善零售內(nèi)部條線之間、零售與對(duì)公部門之間的協(xié)同營(yíng)銷和捆綁考核機(jī)制，打破“部門墻”，形成營(yíng)銷合力。第4章零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下JC銀行A分行績(jī)效考核現(xiàn)狀與問題4.1零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下JC銀行A分行績(jī)效考核現(xiàn)狀4.1.1JC銀行A分行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置現(xiàn)狀為了強(qiáng)化“轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、發(fā)展、合規(guī)”引領(lǐng)作用，客觀考核全行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，A支行采取綜合積分考核法，對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)工作成果按照百分制進(jìn)行考評(píng)，以此引導(dǎo)全行持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)體系包含效益管理類、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)類、發(fā)展轉(zhuǎn)型類三類指標(biāo)。主要內(nèi)容如下：（1）效益管理類指標(biāo)總體占比30分。該指標(biāo)主要對(duì)收入性業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，包括人均營(yíng)業(yè)凈收入（20分），對(duì)公中間業(yè)務(wù)收入（5分），零售中間業(yè)務(wù)收入（5分）三項(xiàng)指標(biāo)。這三項(xiàng)指標(biāo)均屬于財(cái)務(wù)類型指標(biāo)，人均營(yíng)業(yè)凈收入占據(jù)該類指標(biāo)權(quán)重的2/3，突出了該行尤其注重盈利效益。人均營(yíng)業(yè)凈收入通過標(biāo)準(zhǔn)值評(píng)價(jià)（實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值）計(jì)分，中間業(yè)務(wù)收入以計(jì)劃完成率（實(shí)際值/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃值）計(jì)分。（2）風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)類指標(biāo)總體占比35分。包括不良貸款控制（7分），運(yùn)營(yíng)質(zhì)量（7分），內(nèi)部控制（7分），服務(wù)監(jiān)測(cè)評(píng)分（7分），客戶滿意度評(píng)價(jià)（7分）五項(xiàng)指標(biāo)。可以看出，該指標(biāo)權(quán)重分配比較平均，主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部管理和客戶滿意度進(jìn)行考評(píng)。不良貸款控制通過達(dá)到上級(jí)行下達(dá)的指標(biāo)控制要求得權(quán)重分，否則不得分；其余指標(biāo)均屬于定性指標(biāo)，通過專項(xiàng)考評(píng)計(jì)分。（3）發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)總體占比35分。該指標(biāo)設(shè)置項(xiàng)目較多，涉及到JC銀行各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，包括對(duì)公存款日均增量（7分），個(gè)人存款日均增量（7分），貸款日均增量（3分），法人折效客戶（3分），個(gè)人折效客戶（3分），互聯(lián)網(wǎng)活躍客戶占比（2分），重點(diǎn)業(yè)務(wù)（4分），零售貸款和其他零售特色業(yè)務(wù)（0分），以公帶私（3分），以私帶公（3分）10項(xiàng)指標(biāo)。以上10個(gè)指標(biāo)均通過計(jì)劃完成率（實(shí)際值/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃值）計(jì)分。（4）該網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核計(jì)分方法為：網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核總分=效益管理類指標(biāo)得分+風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)類指標(biāo)得分+發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)得分。標(biāo)準(zhǔn)值和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃值由A支行統(tǒng)一制定下達(dá)。各單項(xiàng)指標(biāo)得分不超過權(quán)重分的180%，同時(shí)根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力或貢獻(xiàn)度實(shí)際情況，對(duì)計(jì)劃完成率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過封頂值的指標(biāo)，可得到該指標(biāo)最高封頂分。4.1.2JC銀行A分行績(jī)效考核結(jié)果A支行網(wǎng)點(diǎn)2019年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制考核結(jié)果如表4.1，5家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)名稱以A-1至A-5表示。表4.1A支行五家網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一、效益管理類（30）二、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)類（35）三、發(fā)展轉(zhuǎn)型類（35）總得分總排名得分排名得分排名得分排名A-124.08334.45133.12191.651A-227.32131.6532.34291.262A-320.49532.43230.72483.645A-426.25232.14330.57588.963A-522.35431.75431.76385.864結(jié)合實(shí)際調(diào)研和上表結(jié)果進(jìn)行分析：效益管理指標(biāo)滿分30分，當(dāng)前考核第一名（27.32分）和最后一名（20.49分），相差6.83分，最后一名網(wǎng)點(diǎn)A-3和第一名差距較大。從該考核期內(nèi)對(duì)公和零售中間業(yè)務(wù)收入情況看，A-1占比20.84%，A-2占比51.65%，其他網(wǎng)點(diǎn)均不超過10%，在下一個(gè)考核期內(nèi)，除A-2外，其余網(wǎng)點(diǎn)在中間業(yè)務(wù)營(yíng)銷方面力度仍需加大；人均營(yíng)業(yè)凈收入目標(biāo)任務(wù)完成率最高的是A-4。綜合上年度效益管理指標(biāo)排名第一的網(wǎng)點(diǎn)A-5今年下降至第四名，在中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的完成上較為困難，這主要是由于設(shè)定的統(tǒng)一計(jì)劃值超出實(shí)際，任務(wù)達(dá)成不理想，而且中間業(yè)務(wù)收入主要集中在互聯(lián)網(wǎng)金融、信用卡部分，結(jié)構(gòu)較為單一。從風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)類指標(biāo)上看，A-1網(wǎng)點(diǎn)近三年來未出現(xiàn)不良貸款，故得分較高；A-2、A-5網(wǎng)點(diǎn)由于未采取有效措施進(jìn)行清收處置，且缺乏行之有效的不良貸款管控措施，出現(xiàn)新增不良貸款，故在不良貸款控制方面失分較多；A-4網(wǎng)點(diǎn)由于臨柜業(yè)務(wù)差錯(cuò)率較高，在運(yùn)營(yíng)質(zhì)量方面失分較多。從發(fā)展轉(zhuǎn)型指標(biāo)上看，第一名（33.12分）和最后一名（30.57分），相差2.55分，說明5個(gè)網(wǎng)點(diǎn)在發(fā)展轉(zhuǎn)型指標(biāo)上離計(jì)劃值差距較小，任務(wù)指標(biāo)完成率較高，從具體指標(biāo)得分看主要效益提升項(xiàng)大多為對(duì)公存款和折效客戶發(fā)展上。4.1.3營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用通過對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行考核后，A支行主要將績(jī)效考核結(jié)果按照薪酬分配辦法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資分配。A支行網(wǎng)點(diǎn)工資分配辦法中，員工薪酬工資主要包括以下幾個(gè)部分：基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資?；A(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資根據(jù)每名員工工作年限、學(xué)歷水平、技術(shù)職稱、職級(jí)進(jìn)行發(fā)放。崗位工資：根據(jù)上述基礎(chǔ)工資級(jí)別，按照不同崗位設(shè)置進(jìn)行發(fā)放。崗位發(fā)生變動(dòng)，薪資隨即調(diào)整?？?jī)效工資主要包括基礎(chǔ)性績(jī)效工資、計(jì)價(jià)工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資。（1）基礎(chǔ)性績(jī)效工資按照職級(jí)和崗位統(tǒng)一確定標(biāo)準(zhǔn)。（2）計(jì)價(jià)工資是按照“誰營(yíng)銷，誰受益”的原則，與業(yè)務(wù)發(fā)展或產(chǎn)品營(yíng)銷掛鉤分配，包括存貸款、信用卡、手機(jī)銀行、ETC等產(chǎn)品，用于促進(jìn)員工個(gè)人經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)完成，而計(jì)價(jià)工資往往集中在少數(shù)員工手中。^（3）獎(jiǎng)勵(lì)工資主要包括業(yè)務(wù)競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)務(wù)競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)是為了切實(shí)提高競(jìng)賽的參與度和實(shí)際效果，用于全系統(tǒng)開展的業(yè)務(wù)競(jìng)賽發(fā)放的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，比如公私聯(lián)動(dòng)競(jìng)賽；專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)年終網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果給予每位員工發(fā)放的獎(jiǎng)金，直接與網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果掛鉤4.2JC銀行A分行績(jī)效考核現(xiàn)狀問卷調(diào)查4.2.1問卷發(fā)放與回收為進(jìn)一步調(diào)查了解零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施后，JC銀行A分行員工對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核方案的滿意程度,本文采用問卷調(diào)查的方式，以A支行下轄網(wǎng)點(diǎn)所有員工為調(diào)查對(duì)象，針對(duì)支行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置情況及其滿意程度進(jìn)行診斷分析。本次調(diào)查以網(wǎng)點(diǎn)全體員