QCC品管圈知識(shí)簡(jiǎn)介

品管圈（QualityControlCircle）知識(shí)簡(jiǎn)介

日本為何NO.1

參觀過日本工廠的人都會(huì)專門驚奇地發(fā)覺,在工廠里,在辦公室里,每一個(gè)角落是干潔凈凈、整整齊齊的，工作環(huán)境相當(dāng)舒爽。在工廠的正面墻上，經(jīng)常要看到「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)」幾個(gè)大大的字，這確實(shí)是近十年來全世界許多企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的「5S」。全體職員自上至下推動(dòng)5S，帶來的確實(shí)是要想把情況做好，確實(shí)是要養(yǎng)成事事「講究」的適應(yīng)，不放過任何一個(gè)小細(xì)節(jié)。

除了上面所提的「5S」運(yùn)動(dòng)帶給全世界的企業(yè)界相當(dāng)?shù)淖璧K外，其他如品管圈、提案改善、腦力激蕩……等都提供了來自最基層職員的巨大貢獻(xiàn)，尤其是品管圈阻礙更巨。

50年代，統(tǒng)計(jì)手法逐步在日本企業(yè)界受到重視，并對(duì)基層職員進(jìn)行使用方法的教導(dǎo)。60年代開始問題改善技術(shù)、目標(biāo)治理及激勵(lì)治理的一些做法。日本企業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈（QCC）也就因應(yīng)而生。在日本，品管圈的盛行，已不光是在企業(yè)里，幾乎任何行業(yè)都有它的存在，而且也產(chǎn)生了巨大的意義與效果。

品管圈，是一種自生改善的小組活動(dòng)，每一個(gè)成員要能積極主動(dòng)，才能達(dá)到鼓舞士氣、解決問題、挑戰(zhàn)目標(biāo)的目的。

解讀QCC

一般人對(duì)QCC還不了解時(shí)，而是有種莫測(cè)高深的感受，經(jīng)常聽到不人提起，專門有效果，尤其對(duì)如何進(jìn)行問題之解決，QCC確實(shí)是一種既科學(xué)又有用的治理工具。然而等到初步接觸后，又感受專門簡(jiǎn)單。并沒有什么高深學(xué)問，以致小看了它，致使甚多的企業(yè)主管對(duì)QCC疏于重視，確實(shí)是推動(dòng)QCC活動(dòng)，也因?yàn)楦唠A主管的不了解，不支持而變成了形式化，這也是眾多推動(dòng)QCC活動(dòng)失敗最常見的緣故。

品管圈指的是由一個(gè)工作場(chǎng)所的人（6人左右），為了要解決問題，突破工作績(jī)效，自動(dòng)自發(fā)的合成一個(gè)小團(tuán)體（圈圈），然后分工合作，應(yīng)用品管的簡(jiǎn)易統(tǒng)計(jì)手法當(dāng)工具，進(jìn)行分析，解決工作場(chǎng)所的障礙問題以達(dá)到業(yè)績(jī)改善之目標(biāo)。

通常的品管圈討論會(huì)，大致一個(gè)月聚會(huì)兩面次。一次約1-2小時(shí)。可利用上班時(shí)刻或下班以后。一般來講每一個(gè)改善主題，從提出至問題解決，達(dá)到初訂目標(biāo)，時(shí)刻不超過6個(gè)月為宜。達(dá)到的結(jié)果及改善的過程，均以品管手法里的圖表來表示。成果卓越的品管圈經(jīng)選后要在公司的品管圈發(fā)表會(huì)上參加競(jìng)賽。

藉助品管圈的活動(dòng)，除了改善工作品質(zhì)、解決部門存在的問題，更重要的藉助品管圈的活動(dòng)，對(duì)職員進(jìn)行品管手法的教導(dǎo)，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后，讓其驚奇享受此種成就，如此一來更可達(dá)到鼓舞士氣的目的。

因之，推行品管圈，應(yīng)該能夠得到下面的效果：

鼓舞士氣，造成爽朗而帶有熱勁的工作氣氛。

通過品管手法的應(yīng)用及經(jīng)常性的研討，能夠激發(fā)職員的潛能，預(yù)防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力。

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提升目標(biāo)意識(shí)，從而能夠提高團(tuán)隊(duì)之工作績(jī)效。

品管圈能夠講是目標(biāo)治理技術(shù)、人性治理技術(shù)、重點(diǎn)治理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但能夠協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更能夠達(dá)到激勵(lì)士氣的效果。

（三）如何推動(dòng)品管圈

推動(dòng)QCC，事前相關(guān)人員應(yīng)做好如下教育訓(xùn)練：

統(tǒng)計(jì)品管的七大手法。

對(duì)QCC之認(rèn)識(shí)。

推動(dòng)活動(dòng)的方法。

參加人員注意事項(xiàng)。

圈長(zhǎng)應(yīng)具備的條件。

開始組成圈時(shí)可依下面步驟進(jìn)行：

步驟1：組成品管圈，選圈長(zhǎng)。

同一部門內(nèi)，以5-7人為最適合。

推選圈長(zhǎng)，圈長(zhǎng)是以后本圈的靈魂人物，最好是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力，因此講以擔(dān)任治理職最適當(dāng)。盡管QCC是自主愿參加、圈長(zhǎng)在QCC運(yùn)行的過程中，應(yīng)對(duì)圈員有導(dǎo)引及必要的約束能力。

一個(gè)公司在初次推行品管圈時(shí)，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長(zhǎng)的人員進(jìn)行品管圈方法的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容如上述5項(xiàng)。等到將這些關(guān)鍵整個(gè)QCC成敗的圈長(zhǎng)養(yǎng)成熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范，在這些少數(shù)的帶頭圈運(yùn)行過程中，公司應(yīng)予以關(guān)懷、支持，使其順利運(yùn)行，造成氣氛。再逐步以這幾個(gè)成功的示范圈當(dāng)種子，有了經(jīng)驗(yàn)以后能夠指導(dǎo)其他圈之成立。如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步地就會(huì)遍地開花。切忌操之過急，預(yù)備不周，到最后流于形式。

步驟2：命圈名。

第一次圈會(huì)時(shí)，應(yīng)予命圈名。給予圈名，看起來給予一個(gè)人以名字，或講給予一個(gè)企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它。命圈名，沒有一定的規(guī)定，能夠嚴(yán)肅的如挑戰(zhàn)圈，也能夠爽朗的如乖乖圈，只要是圈員凝成一個(gè)共識(shí)。第一次圈會(huì)時(shí)，圈員之間先要營(yíng)造一個(gè)共識(shí)的氣氛，在善意的氣氛中，能夠使用腦力激蕩來選擇適合本圈個(gè)性的圈名，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記。

步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點(diǎn)。

第二次圈會(huì)時(shí)，圈員應(yīng)各自把個(gè)人搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論，一般來講，工作現(xiàn)場(chǎng)的問題大致是：

效率的問題

品質(zhì)的問題

白費(fèi)的問題

成本問題

服務(wù)問題

在討論問題時(shí),圈長(zhǎng)應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題,幸免議題誤入歧途。

步驟4：決定主題。

通過步驟3，圈員們應(yīng)定出解決問題的先后順序，達(dá)成共識(shí)，并決定第一次挑戰(zhàn)的主題?，F(xiàn)在圈長(zhǎng)應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜愛好高騖遠(yuǎn)，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應(yīng)專門慎重。前文已提到推行QCC，除了要藉助品管手法解決問題外，更重要的要有達(dá)到鼓舞士氣的效果。

萬一失敗，圈長(zhǎng)也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任。治理上有句名言：「失敗不能光是后悔而已，因?yàn)槟悴畈欢嘟簧狭藢W(xué)費(fèi)」更況且「經(jīng)驗(yàn)的取得來自于每一場(chǎng)硬仗」。

步驟5：訂定目標(biāo)。

在大伙兒同意進(jìn)行改善的主題后，便要訂定改善目標(biāo)，訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大。訂定的目標(biāo)應(yīng)是通過大伙兒努力的話能夠達(dá)到的。同時(shí)，應(yīng)把5W2H做法帶進(jìn)來。

What:做什么，即主題項(xiàng)目及目標(biāo)值（數(shù)據(jù)）

Who:誰來做，即圈員應(yīng)分工，各有所司。

Where:何處進(jìn)行，即進(jìn)行的場(chǎng)所及配合部門。

When:何時(shí)，即訂出時(shí)期做法及預(yù)定進(jìn)度。

HowToDo:如何做，即進(jìn)行方法加以規(guī)劃設(shè)計(jì)。

HowMuch:成本如何，即大約需花費(fèi)多少成本。

訂定目標(biāo)要掌握目標(biāo)治理的SMART原則。

Specific:目標(biāo)要清晰明確，確實(shí)是主題要明確。

Measurable:目標(biāo)要可衡量的，確實(shí)是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)。

Attainable:目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的，確實(shí)是不要訂做不到的目標(biāo)。

Relevant:訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與個(gè)人均需要的。

TimeTable:目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時(shí)程的。

訂定的目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體圈員的同意方成立。

步驟6：訂定達(dá)成目標(biāo)的工作打算。

訂定目標(biāo)后，全體圈員應(yīng)探討達(dá)成目標(biāo)的具體做法，并將每一個(gè)做法由圈員分工擔(dān)任，同時(shí)也應(yīng)對(duì)每一個(gè)做法訂定時(shí)程。

各圈員應(yīng)對(duì)所分配的任務(wù)設(shè)定工作打算。打算的進(jìn)行狀況，可使用查檢表定期查檢。

步驟7：掌握改善主題的重點(diǎn)。

關(guān)于改善主題，使用層不法將需要的資料加以集計(jì)，并使用柏拉圖法將造成的狀況和緣故加以分析，找出重要的關(guān)鍵項(xiàng)目，改善的工作應(yīng)從重要的項(xiàng)目下手。

步驟8：探討緣故。

某一項(xiàng)結(jié)果的形成，必有其緣故的存在，應(yīng)設(shè)法把緣故找出來。如同大夫在開藥方時(shí)，一定得先找出確實(shí)病因之所在，因?yàn)閷?duì)癥下藥才會(huì)有好的效果。

現(xiàn)在可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩術(shù)，在圈會(huì)時(shí)做動(dòng)腦會(huì)議，將可能之緣故一一找出，最后再?zèng)Q定幾個(gè)要緊緣故。

為了不讓緣故脫離改善主題太遠(yuǎn)，關(guān)于一些較具專業(yè)性的改善主題，不妨在圈會(huì)時(shí)，也邀請(qǐng)一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加，提供支援，能夠?qū)壒实恼莆占敖窈蟮膶?duì)策措施提供較具可行性的做法。

步驟9：提出對(duì)策。

前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的要緊緣故找出來了，接著便是將列為消除緣故的項(xiàng)目提出，并研討出一份改善打算表，內(nèi)容應(yīng)包括：

改善項(xiàng)目（緣故）

發(fā)生的緣故

對(duì)策措施

對(duì)策措施責(zé)任者

預(yù)定完成時(shí)刻

不同的改善項(xiàng)目，可視情況由圈員分?jǐn)倱?dān)任，也能夠由二人一組共同進(jìn)行同一項(xiàng)目的對(duì)策工作。

須注意的是，提出的對(duì)策措施盡量不要花鈔票，而且要有具體的做法，關(guān)于做法應(yīng)慎重考慮好，才可不能在改善過程中隨意更動(dòng)從而阻礙整個(gè)工作打算。在工廠內(nèi)，關(guān)于對(duì)策的做法，能夠使用散布圖、查檢表或簡(jiǎn)易實(shí)驗(yàn)法，先進(jìn)行做法與效果之調(diào)查，理出一個(gè)輪廓后，再提出一個(gè)更具體的對(duì)策。

步驟10：對(duì)策實(shí)施。

提出對(duì)策實(shí)施方案后，應(yīng)擬具體的實(shí)施方法，實(shí)施前應(yīng)召集相關(guān)人員進(jìn)行講明教育訓(xùn)練。取得相關(guān)人員之了解及正確教導(dǎo)的做法，是實(shí)施過程成敗相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵。實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)專項(xiàng)責(zé)任的圈員，應(yīng)負(fù)起教導(dǎo)的責(zé)任，并操縱過程中正確的做法。

步驟11：效果確認(rèn)。

在實(shí)施過程中，督導(dǎo)人員可使用“實(shí)施評(píng)鑒表”（表4-1-1）進(jìn)行評(píng)核。

效果確認(rèn)能夠使用管制圖、直方圖或推移圖為佳，尤以推移圖既有用又簡(jiǎn)便。

從圖上（或表上）能夠看出對(duì)策的結(jié)果如何、是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，依舊不甚理想。

如是不甚理想，應(yīng)重新探討，也許是緣故找錯(cuò)，也許是對(duì)策措施不對(duì)，現(xiàn)在應(yīng)考慮是否重新回到步驟8的探討緣故，依舊回到步驟9的提出對(duì)策，重新來一遍，如此的PDCA治理循環(huán)，有耐心地去做，終究能夠達(dá)到預(yù)期的效果。

步驟12：效果維持。

有些品管圈做工作改善，當(dāng)實(shí)施的對(duì)策奏效后，沒有將做法作為新的標(biāo)準(zhǔn)修訂，以致過不了多久，也許是人的更換，新的做法未能完整的持續(xù)下去，而使原先所得到的成果又付之東流，實(shí)為惋惜。

評(píng)鑒項(xiàng)目

評(píng)監(jiān)基準(zhǔn)

得分

備注

活動(dòng)狀況

QCC定期檢討狀況

注意有無走上形式化之活動(dòng)

是否準(zhǔn)時(shí)檢討及發(fā)言狀況

腦力激蕩法運(yùn)用是否適度

10

8

6

4

2

圈員合作及分工情形

合作是否真誠(chéng)，分工是否盡責(zé)

10

8

6

4

2

發(fā)表會(huì)

資料是否充分，有無運(yùn)用圖表

5

4

3

2

1

報(bào)告、記錄、申請(qǐng)表

有無明確記述

撰寫方式是否吸引入閱讀

5

4

3

2

1

有形效果

合乎組織之目標(biāo)與打算

打算有無具體明確

交貨是否準(zhǔn)時(shí)

5

4

3

2

1

目標(biāo)達(dá)成率

達(dá)成率高低

10

8

6

4

2

品質(zhì)不良率降低

降低該項(xiàng)不良率之多寡

10

8

6

4

2

節(jié)約金額

效果換算金額計(jì)算之

15

12

9

6

3

提案改善采納件數(shù)

該圈內(nèi)改善提案采納件數(shù)

10

8

6

4

2

無形效果

工作士氣是否高昂

分工合作，主動(dòng)積極性

10

8

6

4

2

工作挑戰(zhàn)心

是否自發(fā)汲取關(guān)于目標(biāo)完成之新知識(shí)

5

4

3

2

1

品質(zhì)意識(shí)及成本觀念

是否提升品質(zhì)意識(shí)及愛惜公司財(cái)產(chǎn)

5

4

3

2

1

圈名編號(hào)

評(píng)定日期

評(píng)語：總分

評(píng)鑒人：

因之在改善對(duì)策取得成果后，應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂，或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。如此才能維持原先的效果，此做法即維持治理。

步驟13：總結(jié)與發(fā)表。

經(jīng)圈員所努力達(dá)成成果后，應(yīng)將努力過程、使用的手法及達(dá)成的結(jié)果，使用圖示方法予以發(fā)表，一方面得到部門主管及公司的確信，另一方面圈員能夠分享此一成果。

以下提供幾點(diǎn)品管圈發(fā)表的方法：

講明活動(dòng)主題選定的理由。

改善目標(biāo)及成果。圈活動(dòng)的過程能夠留到后面介紹，先談得到多少成果，以及把實(shí)際成果與預(yù)期成果作比較。

將得到的成果，或成果不理想的理由加以講明。

講明圈活動(dòng)的通過。講明時(shí)敘述要緊步驟，不要太繁瑣。

發(fā)表時(shí)，要盡量使用視聽教材及道具，以強(qiáng)化注意力。

發(fā)表時(shí)，能帶些趣味性更好。

（四）品管圈的意義與啟發(fā)

企業(yè)的主體在于人，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗亦取決于人。日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一名言：

心變則態(tài)度亦變

態(tài)度變則適應(yīng)跟著變

適應(yīng)變則人格隨之變

人格一變則人生也就變。

我國(guó)的孫子兵法亦曾講過：「有道之主，將用其民，先和而后造成大事?！惯@也是我們現(xiàn)代人經(jīng)常所講的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的士氣與團(tuán)隊(duì)的合作。

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每一個(gè)階層的職員，每天的工作既緊張又枯燥，企業(yè)主管們對(duì)激勵(lì)士氣、鼓舞士氣莫不絞盡心思，但效果往往有限。尤其占70%以上