北京地產公司咨詢全案

知名咨詢公司—北京xx地產公司咨詢全案

業(yè)績合同治理方法

第一章

總則

第一條

業(yè)績合同簽訂目的

為了保證公司總體戰(zhàn)略的順利實施，使公司高層治理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，在公司制造業(yè)績至上的企業(yè)文化，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績的嚴肅性，制定本方法。

第二條

業(yè)績合同簽訂范圍

公司下屬一、二開發(fā)分公司經理。

第三條

業(yè)績合同的期限

業(yè)績合同的有效期為一年。公司首批業(yè)績合同的有效期能夠設為二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效期結束前，通過新一輪設定的業(yè)績目標談判簽訂下一年的業(yè)績合同。

第四條

業(yè)績合同的效力

業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對公司阻礙重大的、不可抗拒的情況時（如自然災難或外部環(huán)境的巨大改變），經雙方協(xié)商，公司總經理批準后予以調整。

業(yè)績合同考核指標和確定原則

第五條

關鍵業(yè)績指標類不

（一）效益類：銷售收入指標、工程成本操縱指標等

（二）營運類：分公司治理費用、工程質量操縱、項目竣工時刻、安全生產等。

第六條

關鍵業(yè)績指標權重

（一）效益類：60%；

（二）營運類：40%。

第七條

關鍵業(yè)績指標目標值確定原則

（一）認同性原則：業(yè)績合同的初始目標應由公司總經理提出，然后通過總經理和分公司經理共同商討而最終決定。當雙方在關于目標設定無法達成一致時，總經理具有最終的決定權。

（二）公正性原則：業(yè)績合同目標必須客觀公正，具有足夠的挑戰(zhàn)性，綜合考察多方面的信息來確定。例如：過去業(yè)績效果、同行業(yè)公司的業(yè)績成果、公司以后進展預測、對分公司操縱要求等等。

（三）嚴肅性原則：業(yè)績合同目標一經設定，原則上不再輕易改變。

第八條

業(yè)績合同簽訂步驟

（一）每年十月份，市場部依照公司下年度生產打算，對公司整體目標進行分解，提出分公司關鍵業(yè)績指標的目標建議值；

（二）每年十一月份，分公司、財務部、預算合同部、規(guī)劃部、總工辦對市場部提出的目標建議值修正并進行反饋；

（三）每年十二月份，市場部依照分公司、財務部、預算合同部、規(guī)劃部、總工辦提出的反饋意見進行修改，報公司總經理審核；

（四）每年一月上旬，公司總經理與開發(fā)分公司經理就合同條款進行面對面協(xié)商，達成共識并簽署合同；

（五）公司人力資源部組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作，并負責合同備案。

第三章

業(yè)績合同過程操縱

第九條

每季度跟蹤業(yè)績合同完成情況

（一）財務部、市場部每季度向分公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標的季度完成數(shù)據(jù)；

（二）財務部、市場部對搜集到的數(shù)據(jù)進行分析、統(tǒng)計，對分公司完成情況與分配到各季度的目標值進行比較；

（三）財務部、市場部向公司總經理、分公司經理通報本季度業(yè)績完成情況，表揚超額單位和鞭策未達標單位。

第十條

每季度分公司經理應向總經理匯報業(yè)績

（一）匯報時刻為：一、四、七、十月上旬。

（二）匯報目的是對關鍵業(yè)績指標結果與目標進行對比，總結上一季度業(yè)績合同目標完成情況。

（三）當分公司經理實際業(yè)績低于合同目標時，分公司經理有責任向總經理遞交述職報告和下一季度如何改善業(yè)績的具體行動方案。

第十一條

業(yè)績改進打算

總經理聽取分公司經理目標完成情況時，共同針對上季度中未達到業(yè)績標準分析緣故，為分公司經理實施業(yè)績改進提供關心，并制定相應的改進措施打算。

第四章

業(yè)績合同考核方法

第十二條

公司采納符合我國會計準則的計算方法對分公司業(yè)績進行評估，每年一月上旬要對分公司業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標差異，兩者的差異將作為分公司經理浮動薪酬與非物質性獎懲的依據(jù)。

第十三條

業(yè)績合同考核數(shù)據(jù)收集

財務部負責收集、核實全年財務數(shù)據(jù)（銷售收入、工程成本操縱、分公司治理費用），市場部負責收集、核實全年運營數(shù)據(jù)（工程質量操縱、項目竣工時刻、安全生產）。財務部、市場部將收集數(shù)據(jù)交人力資源部進行計算業(yè)績合同綜合分值。

第十四條

業(yè)績合同綜合分值計算

（一）銷售收入業(yè)績分數(shù)=（銷售收入實際值/銷售收入目標值）×30

（二）工程成本業(yè)績分數(shù)=（工程成本實際值/工程成本操縱目標值）×30

（三）治理費用業(yè)績分數(shù)=（治理費用實際值/治理費用目標值）×10

（四）工程質量業(yè)績分數(shù)=（工程質量驗收合格率實際值/工程質量驗收合格率目標值）×10

（五）竣工時刻業(yè)績分數(shù)=（竣工時刻實際值/竣工時刻目標值）×10

（六）無事故發(fā)生，安全生產業(yè)績分數(shù)為10分；發(fā)生生產事故，安全生產業(yè)績分數(shù)為0分。

（七）人力資源部對以上六項關鍵業(yè)績指標分數(shù)進行計算，累加即可得到分公司經理業(yè)績合同綜合分數(shù)。

第十五條

依照業(yè)績合同綜合分數(shù)評定考核等級

（一）業(yè)績合同綜合分數(shù)100分及以上，考核結果為優(yōu)；

（二）業(yè)績合同綜合分數(shù)90--99分之間，考核結果為良；

（三）業(yè)績合同綜合分數(shù)80--89分之間，考核結果為中；

（四）業(yè)績合同綜合分數(shù)70--79分之間，考核結果為差不多合格；

（五）業(yè)績合同綜合分數(shù)69分（包括69分）以下，考核結果為不合格。

第十六條

當分公司經理在合同期內調離原職或擔任新職，則應將其在任期間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較。

第十七條

當實際業(yè)績超過合同目標時，實際目標可不能自動成為下一年度的業(yè)績目標，以確保分公司經理接著保持良好的進取動力。

第五章

業(yè)績考核后續(xù)治理工作

第十八條

業(yè)績考核結果的反饋

總經理通過面談形式，把業(yè)績考核結果以及考核的評定內容與過程告訴被考核者本人，指出過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進方法和進展的要點，以及相應的期待、目標等。

第十九條

公司考核治理委員會、人力資源部依照《北京ZZ房地產開發(fā)有限公司薪酬制度》薪酬計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算分公司經理個人年度獎金。

第二十條

業(yè)績考核結果的保管

業(yè)績考核結果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據(jù)，也是工作中涉及到人事問題的依據(jù)。

第六章

附則

第二十一條

業(yè)績合同關鍵考核指標、指標權重、指標目標值、營運類計算方法由市場部負責解釋，效益類計算方法由財務部負責解釋，業(yè)績合同綜合分數(shù)由人力資源部負責解釋。

第二十二條

本方法自2002年*月*日起執(zhí)行。

附件：北京xx房地產開發(fā)有限公司業(yè)績合同

甲方（合同發(fā)約人）：北京xx房地產開發(fā)有限公司

乙方（合同受約人）：北京xx房地產開發(fā)有限公司第*分公司經理

為使公司2002年打算目標落到實處，經甲乙雙方商定，同意簽訂2002年分公司經營業(yè)績合同。業(yè)績指標如下：

關鍵業(yè)績

指標

權重

單位

差不多目標

實際

一季度

二季度

三季度

四季度

一季度

二季度

三季度

四季度

效益類

銷售收入

工程成本

30%

30%

萬元

萬元

營運類

治理費用

工程質量

竣工時刻

安全生產

10%

10%

10%

10%

萬元

百分比

天

百分比

甲方將依據(jù)本業(yè)績合同對乙方2002年度經營業(yè)績進行考核，2002年實際完成數(shù)以經審計的2002年度企業(yè)財務決算為準。甲方依照乙方完成情況，按《北京ZZ房地產開發(fā)有限公司薪酬制度》給予獎罰。

甲方：

乙方：

代表：

代表：

年

月

日

崗位評價報告

崗位評價報告

一、崗位評價的意義

（一）衡量崗位間的相對價值

崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，能夠清晰地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的、定量的評價。

（二）確定公平合理的薪資結構

崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使職員在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度能夠在收入上得到相應的回報。目前本公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。2001年8月ZZ開發(fā)部職員調查問卷顯示，一半多的職員認為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內部公平、外部公平和自我公平。職員對薪酬普遍不滿的深層次緣故是現(xiàn)有薪酬方案不合理、不透明的結果。開發(fā)部需要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高職員關于收入的中意度和公平感，實現(xiàn)充分的激勵作用。

（三）奠定等級工資制的基礎

通過充分的討論，開發(fā)部與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合開發(fā)部的工資改革方案是等級工資制。確立等級工資制需要崗位評價那個有力的支持性工具，因為崗位評價能夠衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。

二、崗位評價的原則

進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些差不多原則：

就事原則

崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在那個崗位上工作的人。

一致性原則

所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。

完備性原則

崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件1

崗位評價因素定義與分級表）

針對性原則

評分因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家依照該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能切合實際。

獨立性原則

參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成員之間不應該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。

保密原則

由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時刻內應該是處于保密狀態(tài)。因此，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體職員都了解到自己的崗位在公司的位置。

三、崗位評價的流程

依照經驗，這次開發(fā)部崗位評價要緊分為四個時期：

預備時期

在這一時期需要完成的任務包括清崗、撰寫職務講明書、組建專家組和操作組。

培訓時期

這一時期需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標準。

評價時期

這一時期是崗位評價的核心時期。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。

總結時期

這一時期需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。

具體工作流程見下圖：

四、崗位評價具體操作

第一步：選擇崗位評價方法——評分法

崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定的：第一、科學性。盡管這種方法不完全排除主觀推斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采納明確的要素定義進行系統(tǒng)的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調整的確切位置；第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從工人、技術人員到治理人員等)的一整套要素；第三、擴展性。當增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評分法能夠方便評定其等級。

第二步：修改評價因素指標及權重

目前我們所使用的崗位評價因素定義表采納國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。然而由于企業(yè)的實際情況各異，在應用到某個具體的企業(yè)時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接阻礙到崗位評價的質量。因此，針對開發(fā)部的實際情況與價值導向，通過與開發(fā)部領導溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調整為500：300：200：100，總分為1100分。通過討論修改的因素分不是直接成本/費用操縱的責任、指導監(jiān)督的責任、內部協(xié)調責任、法律上的責任、決策的層次、工作復雜性、文字運用能力、數(shù)學能力、精力集中程度、工作地點的穩(wěn)定性、職業(yè)病及危險性共11個因素。這些調整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。

第三步：組建專家小組

專家組成員的素養(yǎng)以及成員總體的構成情況將直接阻礙到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。那個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到那個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面確實是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的阻礙力，如此才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來講，應該考慮到各個不同部門的特點，盡管沒有必要每個部門都出一個人，然而關于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中、高層干部組成，必須適當考慮基層職員。組建的專家小組從構成來看，高層5人，中層5人，職員2人，共12人，分不來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合作治理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。

第四步：培訓專家小組成員并進行試打分

專家組的成員盡管專門了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)覺問題，進行前饋操縱。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓和試打分。要緊介紹了什么緣故要進行崗位評價，崗位評價的方法，什么緣故要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有專門長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對那個崗位上某個人的印象，而不是依照崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)確實是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會阻礙崗位評價的客觀性。培訓結束后，由于專門緣故，專家組的成員發(fā)生了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對13個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員差不多上熟悉了崗位評價的流程。

第五步：重新組建專家小組

第一次專家組多數(shù)成員由于種種緣故不能參與實際的崗位評分，通過項目組與項目領導小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構成來看，高層6人，中層4人，職員2人，分不來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合作治理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。

第六步：正式打分

專家組用了近兩天時刻(共三個時期)對所有部門共78個崗位進行正式打分。第一天上午完成了26個崗位，下午進行了32個崗位的打分。第二天上午對剩余的20個崗位進行打分。同時，操作組5名成員（1名分析人員，4名錄入人員）并行進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。

第七步：重新打分

重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每時期結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。第二天上午正式打分結束后，依照操作組的數(shù)據(jù)，專家組對第一天打分結果中明顯不合理的8個崗位進行重新打分。當天中午，操作組對整體打分情況進行分析，在兩天的78個崗位中找到了13個崗位進行重新打分。至此，崗位評價中打分過程結束。

五、崗位評價結果分析

（一）試打分結果分析

試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)覺問題以對正式打分進行前饋操縱；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。因為開發(fā)部的崗位有78個，每個崗位的工作性質和內容都專門不一樣，對工作業(yè)績的衡量也專門不相同，這時候，如何使大伙兒的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿確實是那個參照系。開發(fā)部的崗位評價總共選出了13個崗位作為標桿，這13個標桿崗位分不是總經理、行政副總、總會計師、分經理、規(guī)劃部部長、總經理辦公室主任、財務部副部長、總工辦技術治理、戰(zhàn)略進展部戰(zhàn)略治理、銷售中心策劃、總經理辦公室文秘、財務部記賬會計、行政后勤部維修工。

標桿選擇工作是由項目組成員討論完成的。大伙兒通過討論定出了在目前開發(fā)部的崗位設置中具有典型性的崗位，并以此為標桿進行打分。

試打分結果如下圖分布：

在對試打分結果的分析過程中，發(fā)覺專家們對某些因素的理解明顯不一致，而且某些崗位排序明顯不合理。因此針對這種情況，對因素定義表的某些項目進行了調整，對因素的定義也進行了細化，以利于加深專家們的理解。

(二)正式打分結果分析。

此次崗位評價共評價了78個崗位，每個崗位有28個因素。我們通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種指標能夠分成兩類，一類是經驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即同時在標準差和變異系數(shù)同意的誤差范圍之外的因素要進行重新打分。

由于總分排序不合理需要重新打分的共有8個崗位，這些崗位分不是行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經理辦公室主任、總工辦技術治理、戰(zhàn)略打算治理、分經理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的緣故專門多：有的是因為組織結構剛剛調整，一些新設立的崗位職責不為專家所了解；有的是因為專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實際情況。

在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解確信是不同的，因此差異的存在是必定的。為了確保崗位評價的科學性和一致性，需要制定一個標準，符合那個標準的數(shù)據(jù)被認為能夠通過，不符合的則需要重新打分。在此，我們要緊以標準差作為衡量差異的標準。關于每個崗位（共78個崗位）的每個因素（共28個因素）我們得到了12位專家的打分。把這些數(shù)據(jù)進行標準化處理后，得到其標準差，共得到78*28個標準差。第三，畫出標準差的分布圖。通過分布圖我們確定臨界標準差。如此我們就從標準差的角度制定了一個標準。然而，我們得到的數(shù)據(jù)即使通過處理，其均值相差也是專門大的，而均值會極大的阻礙標準差的大小，也確實是講有可能某組數(shù)據(jù)的標準差專門大是因為本身均值專門大，而不是離散程度專門大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的阻礙），考察每組數(shù)據(jù)關于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法相同，我們求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。如此，當每組數(shù)據(jù)的標準差和變異系數(shù)都大于臨界值的時候，我們才認為該組數(shù)據(jù)不合理，應該重新打分。

如下圖，依照經驗和分布圖，我們認為相對標準差大于或等于0.25,同時變異系數(shù)大于或等于0.8的因素差異過大，應該重新打分。（見下圖：相對標準差分布圖和變異系數(shù)分布圖）這部分因素要緊分布在行政副總、總工程師、總經理辦公室主任、總工辦技術治理、分經理、總辦工主任、房庫治理、計算機應用開發(fā)、戰(zhàn)略進展部部長、戰(zhàn)略打算治理、資產治理、法律事務治理、信息中心主任、人力資源部部長、人力資源部薪酬治理、人力資源部人事治理、審計室主任、行政后勤部部長、財務部副部長、人力資源部培訓進展治理、總經理辦公室公共關系治理這幾個崗位上，因此我們針對這些崗位進行重新打分。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經理辦公室主任、總工辦技術治理、戰(zhàn)略打算治理、分經理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下13個。

（三）重打分結果分析

重打分結果通過統(tǒng)計分析，不合格指標數(shù)量在5%之內，那個范圍是我們能夠同意的。理想的情況是，假如通過重新打分，仍然在同意誤差范圍外的指標應該進行第三次打分，但考慮到時刻和成本，這種誤差應該被同意。因此崗位評價工作到此結束。

六、運用崗位評價需要注意的問題

崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的進展，當新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依舊是組建專家組，采納上述工作流程進行；當企業(yè)經營的外部環(huán)境發(fā)生了專門大變化的時候，應該依照實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。因此，盡管這套評價體系是固定的，然而企業(yè)需要依照實際的情況來不斷調整。

同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就差不多明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在那個崗位上工作的人。然而在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會阻礙人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。然而我們認為，從崗位評價結果到工資還有專門長的路要走，為了能使我們整體上的治理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們能夠通過合理的工資結構設計、有效的企業(yè)文化建設、對專門技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調。在那個地點假如過于強調人的因素只能使問題更加復雜。

附件1

崗位評價因素定義與分級表

1責任因素

序號

1．1風險操縱責任

分數(shù)

1

2

3

4

5

因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、開發(fā)及其他項目順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該崗位責任的大小以失敗后損失阻礙的大小作為推斷標準。

無任何風險。

僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，可不能給開發(fā)部造成多大阻礙。

有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給開發(fā)部所造成的阻礙能明顯感受到。

有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給開發(fā)部帶來較嚴峻的損害。

有極大風險。一旦發(fā)生問題，對開發(fā)部造成的阻礙不僅不可挽回，而且會致使開發(fā)部經濟危機甚至倒閉。

0

20

40

60

80

1．2成本/費用操縱責任

1

2

3

4

5

6

因素定義：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任，其責任的大小由可能造成損失的多少作為推斷基準，并以月平均值為計量單位。

不可能造成成本費用等方面的損失。

損失金額在5000元以下。

損失金額在5000元以上，50000元以下。

損失金額在50000元以上，100000元以下。

損失金額在100000元以上，500000元以下。

損失金額在500000元以上。

0

15

30

45

60

75

1．3指導監(jiān)督責任

1

2

3

4

5

因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監(jiān)督。其責任的大小依照所監(jiān)督指導人員的數(shù)量和層次進行推斷。

不監(jiān)督指導任何人，只對自己負責。

監(jiān)督指導下屬5人以下。

監(jiān)督指導下屬5-15人。

監(jiān)督指導下屬15-30人。

監(jiān)督指導下屬30人以上。

0

15

30

45

60

1．4內部協(xié)調責任

1

2

3

因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務的協(xié)調活動。其責任的大小以所協(xié)調對象的所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調后果大小作為推斷基準。

不需要與任何人進行協(xié)調，若有，也是間或的、本部門的一般職工。

僅與本部門職工進行工作協(xié)調，間或與其他部門進行一些個人協(xié)調，協(xié)調不力一般不阻礙自己和他人的正常工作。

與本部門（分公司）和其他部門職工有緊密的工作聯(lián)系，協(xié)調不力會阻礙雙方的工作。

0

10

20

4

5

幾乎與開發(fā)部所有一般職工有緊密工作聯(lián)系，或與其他部分部門主管有工作協(xié)調的必要。協(xié)調不力對開發(fā)部有一定的阻礙。

與各部門的主管及負責人有緊密的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調不力對整個開發(fā)部有重大阻礙。

40

60

1．5外部協(xié)調責任

1

2

3

4

因素定義：指在正常工作中需維持緊密工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小由工作重要性作為推斷標準。

不需要與外界保持緊密聯(lián)系，如有，也僅限于一般人員，且屬偶然性。

工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務聯(lián)系，所開展的業(yè)務屬于常規(guī)性。

需要與外部單位（廠商、政府或其他機構等）保持緊密聯(lián)系，聯(lián)系緣故只限于具體業(yè)務范圍內。

需要與上級或其他主管部門的負責人保持緊密聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系的緣故往往涉及重大問題或阻礙決策。

0

10

20

40

1．6工作結果責任

1

2

3

4

5

因素定義：指在個人可控的范圍內對工作結果承擔多大的直接責任。以工作結果對開發(fā)部阻礙的大小作為推斷責任大小的基準。

只對自己的工作結果負責。

需要對自己和所監(jiān)督指導者的工作結果負責。

對整個部門或者分公司的工作結果負責。

對整個開發(fā)部的部分部門工作結果負責。

對全開發(fā)部的工作結果負責。

0

14

28

42

55

1．7組織人事責任

1

2

3

4

5

因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權力，并承擔相應的責任。其責任的大小視所負責人員的層次而定。

不負有組織人事的責任。

僅對本部門或者分公司一般職工有工作分配任務、考核和激勵的責任。

對本部門或者分公司的一般職工具有選拔、使用和治理的責任。

對開發(fā)部中層治理者和分公司領導具有任免的建議權。

對開發(fā)部中層治理者和分公司領導具有任免的權力。

0

10

20

30

40

1．8法律上的責任

1

2

3

4

因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴峻性作為推斷基準。

不參與有關法律合同的制定和簽約。

工作需要間或擬定具有法律效力的合同條文，其條文最終受上級審核方可簽約，個人承擔責任。

工作經常需要審核各種業(yè)務或其他具有法律效力的合同，并對合同的結果負有部分責任。

工作經常需要以法人資格簽署各種有關合同，并對其結果負有全部責任。

0

15

30

45

1．9決策的層次

1

2

3

4

5

因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小依照所參與決策的層次高低作為推斷基準。

工作中常做一些小的決定，一般不阻礙他人。

工作中需要做一些大的決定，只阻礙與自己有工作關系部分的一般職員。

工作中需要做一些對所屬人員有阻礙的決策。

工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協(xié)商方可。

工作中需要參加最高層次決策。

5

10

20

30

40

2知識技能因素

序號

2．1最低學歷要求

分數(shù)

1

2

3

4

5

因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其推斷基準按正規(guī)教育水平推斷。

初中及初中以下。

高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。

大學?？?。

大學本科。

碩士或雙學士及以上

0

5

10

15

20

2．2知識多樣性

1

2

3

4

因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業(yè)領域的知識。推斷基準在于廣博不在精深。

除了本職的專業(yè)以外，不需要了解其他學科知識。

需要了解相近專業(yè)的知識。

需要掌握兩門以內跨專業(yè)學科知識。

需要掌握兩門以上跨專業(yè)學科知識。

7

14

22

30

2．3熟練期

1

2

3

4

5

因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識的一般勞動力需多長時刻才能差不多勝任本職工作。

3個月之內。

3-6個月。

6-12個月。

1-2年。

2年以上。

4

8

12

16

20

2．4工作復雜性

1

2

3

4

因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其推斷基準依照所需的推斷、分析、打算等水平而定。

只需簡單的提示即可完成工作，不需打算和獨立推斷，間或亦需考慮自己對不人的阻礙。

需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè)技術，間或需要進行獨立推斷或打算，要求考慮如何工作才不阻礙他人工作。

工作時需要運用多種專業(yè)技能，經常做獨立推斷和打算，要有相當高的解決問題的能力。

工作要求高度的推斷力和打算性。要求積極地適應不斷變化的環(huán)境和問題。

10

20

30

40

2．5治理能力

1

2

3

4

因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協(xié)調相關人員進行工作所需要的素養(yǎng)和能力。推斷基準是：工作中進行組織協(xié)調的程度和組織協(xié)調工作的阻礙。

工作簡單，差不多不需要治理知識。

工作需要差不多的治理知識。

需要較強的治理知識和治理能力來協(xié)調各方面關系。

需要特不強的治理能力和決斷能力，該工作阻礙到公司正常生產與經營。

5

15

25

40

2．6工作的靈活性

1

2

3

4

因素定義：指工作需要靈活處理情況的程度。推斷基準取決于工作職責要求。

屬于常規(guī)性工作，專門少或不需要靈活性。

工作中一般屬于常規(guī)性的，經常需要靈活性處理工作中所出現(xiàn)的問題。

工作中一大半屬于特不規(guī)性的，要緊靠自己靈活地按具體情況進行妥善處理。

工作特不規(guī)，需要在復雜多變的環(huán)境中靈活地處理重大的偶然性問題。

0

13

26

40

2．7文字運用能力

1

2

3

4

因素定義：指正常工作中所要求實際運用的文字能力。

一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知。

報告、匯報文件，總結（非個人）。

開發(fā)部文件或研究報告。

合同或法律條文。

10

15

20

30

2．8數(shù)學知識

1

2

3

4

因素定義：指工作所要求的實際數(shù)字運算知識的水平。推斷以常規(guī)工作中使用的最高程度為基準。

加減乘除等簡單運算。

小數(shù)、分數(shù)、乘方、開方、指數(shù)。

統(tǒng)計、線性代數(shù)、計算機應用軟件。

計算機軟件程序。

5

10

15

30

2．9綜合能力

因素定義：指為順利履行工作職責所應達到的多種知識素養(yǎng)、經驗和能力的總體效能要求。

1

2

3

4

無需專門技能和能力。

僅需某方面的專業(yè)知識和技能。

工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能。

需在復雜多變的環(huán)境中處理事務，需要高度綜合能力。

10

20

30

40

3努力程度因素

序號

3．1工作壓力

分數(shù)

1

2

3

4

因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。依照決策迅速性、工作常規(guī)性、任務多樣性、工作流淌性及工作是否被時常打斷進行推斷。

極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作專門少被打斷或者干擾。

專門少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時被打斷。

要求經常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷，工作流淌性強。

經常地迅速做出決定，任務多樣化，工作時刻專門緊張，工作流淌性專門強，難得坐下來安靜處理問題。

10

20

30

40

3．2精力集中程度

1

2

3

4

5

因素定義：指在工作時所需注意力集中程度的要求。依照集中精力的時刻、頻率等進行推斷。

工作時以體力為主，不需要經常集中精力。

工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動。

少數(shù)工作時刻必須高度集中精力，從事較高強度腦力勞動。

一般工作時刻必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。

多數(shù)工作時刻必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。

6

12

18

24

30

3．3體力要求

1

2

3

4

因素定義：指作業(yè)時必須運用體力，其消耗的水平高低依照工作姿勢，持續(xù)時刻長度和用力大小進行推斷。

不需要消耗特不的體力。

工作時需要消耗較少的體力。

工作時需要消耗一定的體力。

工作時需要消耗大量的體力。

0

6

12

20

3．4創(chuàng)新與開拓

1

2

3

4

因素定義：指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的要求。

全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新。

工作差不多規(guī)范化，間或需要開拓創(chuàng)新。

工作時常需要開拓和創(chuàng)新。

工作性質本身即為開拓和創(chuàng)新的。

0

10

20

40

3．5工作緊張程度

1

2

3

4

因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意力轉移程度和工作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。

工作的節(jié)奏、時限自己掌握，沒有緊迫感。

大部分時刻的工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時刻持續(xù)不長。

工作的節(jié)奏、實現(xiàn)自己無法操縱，明顯感到工作緊張。

為完成每日工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持高度緊張，每天下班時經常明顯感到疲勞。

10

20

30

40

3．6工作均衡性

1

2

3

4

因素定義：指工作每天忙閑不均的程度。

一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象。

有時忙閑不均，但有規(guī)律性。

經常有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒有明顯的規(guī)律。

工作經常忙閑不均，沒有明顯的規(guī)律，且忙的時刻持續(xù)專門長。

7

14

21

30

4工作環(huán)境因素

序號

4．1職業(yè)病

分數(shù)

1

2

3

4

因素定義：指正常工作所必定造成的軀體疾病。

無職業(yè)病的可能。

會對軀體某些部位造成輕度損害。

對軀體某些部位造成能明顯感受到的損害。

對軀體某些部位造成損害致使產生痛苦。

0

5

10

15

4．2工作時刻特征

1

2

3

4

因素定義：指工作要求的特定起止時刻。

按正常時刻上下班。

差不多按正常時刻上下班，間或需要早到遲退。

上下班時刻按照工作具體情況而定，但有一事實上的規(guī)律，自己能夠操縱安排。

上下班時刻依照工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法安排操縱。

7

14

21

30

4．3環(huán)境舒適性

1

2

3

4

5

因素定義：指工作時環(huán)境對任職者軀體、心理健康阻礙的程度。

特不舒適，沒有不良感受。

間或不舒適。

經常不舒適，或者間或極不舒適。

經常極不舒適。

持續(xù)保持極不舒適。

0

6

12

18

25

4．4危險性

1

2

3

4

因素定義：指工作本身可能對任職者軀體所造成的危害。

沒有可能對人身造成任何損害。

可能造成人體輕度損害。

可能造成較重損害。

可能造成專門大的損害。

0

10

20

30

考核指標

第一部分

高層考核指標

常務副總經理考核指標

指標項

考評目的

考評內容

考評人

任

務

績

效

50%

公司經營運作效果

保證公司日常工作有序開展

在公司日常經營運作中是否充分發(fā)揮組織力、協(xié)調力、調度力

總

經

理

直屬部門的打算完成情況

保證所負責部門的打算目標與開發(fā)公司的打算目標相一致

打算是否按時完成；打算執(zhí)行效果

公司進展戰(zhàn)略的合理性

確保公司持續(xù)、健康進展

公司進展戰(zhàn)略是否與企業(yè)內部資源相匹配，是否適應外部環(huán)境的進展和變化

合資合作項目執(zhí)行情況

保證公司資金按期收回

公司資金是否按期收回

法律服務

保證公司良好的法律運行環(huán)境，使企業(yè)經濟利益損失最小化

解決年度經濟糾紛、法律事務的效果

網絡化進展

提高公司辦公室自動化和信息化服務水平

公司實現(xiàn)辦公室自動化程度；內部局域網信息化服務水平

備注：

行政副總經理考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

50%

打算完成情況

保證所負責部門的打算目標與開發(fā)公司的打算目標相一致

打算是否按時完成；打算執(zhí)行效果

總

經

理

人力資源規(guī)劃效果

保證人力資源滿足公司進展要求

公司的人力資源能否滿足公司的進展要求，其中關鍵崗位人員的空缺率不高于目標值，關鍵人員流失率不高于目標值

人力資源治理體系的系統(tǒng)化水平

保證人力資源體系的良性循環(huán)

人力資源體系標準化、規(guī)范化程度；人力資源治理的實施效果

行政后勤保障體系的運行效率

確保行政后勤保障體系的完備性和高效性

公司的安全、生活物資、業(yè)務運行后勤保障體系的完備性、高效性；部門或職員對后勤服務的中意度

固定資產治理狀況

公司資產的使用情況

年度固定資產的盤虧盤盈，非正常損壞對公司資產所造成的阻礙

職員對行政服務中意度

保證行政后勤系統(tǒng)高效運作，提供優(yōu)質的服務

是否有部門投訴發(fā)生，是否發(fā)生過重大的事故，職員中意度調查與上年對比情況

行政后勤費用

保證行政后勤費用合理有效

行政后勤費用支出，實際行政后勤費用與打算預算費用的偏差，費用的增長速度與業(yè)務進展速度比較是否合理

備注：

副總經理(租賃、拆遷)考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

50%

打算完成情況

保證所負責部門的打算目標與開發(fā)公司的打算目標相一致

打算是否按時完成；打算執(zhí)行效果

總

經

理

拆遷打算目標完成情況

保證拆遷打算目標的完成率和中意度

拆遷打算目標完成率；拆遷實際費用支出與預算費用的偏差量；拆遷任務完成質量

租賃業(yè)務進展情況

保證租賃業(yè)務進展的經濟效益最大化

營業(yè)收入、費用是否完成目標

下屬公司預算執(zhí)行偏差率

保證合理的支出，加強財務操縱

拆遷租賃公司的預算執(zhí)行情況

對公司重大投資決策的支持程度

保證公司相關多元化業(yè)務進展的快速成長和規(guī)范化治理

提出相關多元化（拆遷、租賃、物業(yè)治理）業(yè)務進展規(guī)劃；業(yè)務進展規(guī)劃方案是否具有科學性、前瞻性、客觀性、可行性

備注：

銷售副總經理考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

50%

營銷戰(zhàn)略方案的質量

保證營銷戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略一致

對市場需求結構分析的客觀性、合理性；市場容量預測與實際銷售情況的絕對偏差量；營銷策略的可行性

總

經

理

年度銷售目標完成情況

保證公司的銷售目標能夠按打算完成

銷售收入完成百分比、銷售打算執(zhí)行情況

營銷策劃方案的質量

保證營銷策劃方案的市場投放效果與開發(fā)公司的銷售經營目標的連貫性和一致性

編制營銷策劃方案的合理性、可行性；營銷策劃方案實施的效果；營銷策劃方案制造的經濟價值分析

企業(yè)品牌知名度

保證提升公司品牌形象，增強公司競爭力

品牌宣傳的力度、品牌被市場的認可程度

銷售費用預算執(zhí)行偏差率

整體上加強銷售費用規(guī)模和效果操縱，提高利潤率

銷售費用是否合理有效，銷售費用預算執(zhí)行偏差率

銷售費用收入比率

保證銷售費用的高效使用

投入的銷售費用和銷售收入的比值與目標值的偏差程度

銷售治理體系的規(guī)范化程度

保證建立健全規(guī)范化的銷售治理體系，同時使銷售治理體系發(fā)揮最大的效能

銷售治理制度建設的標準化程度；銷售治理體系運營的規(guī)范化程度；銷售治理體系運行的經濟價值分析

客戶中意度

保證對客戶的服務質量，提高公司的核心競爭力

年客戶投訴總量，客戶投訴是否及時、有效得到解決，是否積極服務客戶

備注

銷售費用預算執(zhí)行偏差率=1—|銷售費用年度預算-實際年度銷售費用|/銷售費用年度預算

總經濟師考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

50%

主管部門業(yè)務打算及執(zhí)行情況

保證業(yè)務打算制定的嚴肅性，執(zhí)行的高效、有序性

打算是否按時完成，打算執(zhí)行的效果

總

經

理

預算體系治理的規(guī)范度

保證充分發(fā)揮預算體系的職能，操縱公司費用、成本

是否制定并落實了預算的規(guī)范及操作方法等，制度體系是否完整

招投標制度體系的有效性

確保招投標事件的高效、合理、有序的進行

招投標規(guī)章制度的系統(tǒng)性、全面性、合理性、操作性、有效性；招投標規(guī)章制度完善程度

項目成本操縱的有效性

操縱項目成本

項目成本操縱流程是否合理；

項目成本監(jiān)控是否合理、到位；

項目打算成本和實際成本的偏差度

綜合打算的有效性

充分發(fā)揮綜合打算的綜合治理作用

公司綜合打算對各部門業(yè)務運作的指導效果如何，部門之間的協(xié)同度如何，是否發(fā)揮了監(jiān)控作用；綜合打算的權威性、可行性

立項比率

提高可行性分析的質量和效率

通過了高層決策立項的項目相關于可行性分析項目的比率

土地儲備的經濟效益

保證土地儲備的經濟價值的最大化

土地儲備的科學性、價值性；土地談判的打算性、有效性；土地儲備經濟價值分析報告的科學性、客觀性

項目前期研究的質量

確保項目研究的經濟價值可行性、技術水平的先進性

項目研究經濟分析是否全面、技術方案闡述是否明確；項目實施的可行性

費用操盡情況

保證下屬部門費用按預算進行操縱

下屬部門實際費用與預算差異比較

備注：

總會計師考核指標

指標項

考評目的

考評內容

考評人

任

務

績

效

50%

財務打算完成情況

保證所負責部門的打算目標與開發(fā)公司的打算目標相一致

財務打算是否按時完成；實際財務收益與預期財務收益的偏差值

總

經

理

財務法律法規(guī)的貫徹效果

提高財務人員的業(yè)務素養(yǎng)，規(guī)避財務風險

財務法律、法規(guī)的貫徹執(zhí)行效果

財務規(guī)章制度的規(guī)范性

確保財務系統(tǒng)規(guī)范化治理

財務治理制度是否系統(tǒng)、規(guī)范、有沒有操作性

財務治理效果

加強公司財務治理和財務審計能力，規(guī)避財務風險

財務資金的預算打算是否科學、有效；財務資金的周轉率、利用率；應收賬款周轉率；資產占有資金周轉率；財務審計制度是否健全；審計工作是否有效

融資效果

擴展財務融資渠道，提高資金籌措能力，滿足企業(yè)業(yè)務進展的資金需求

財務融資渠道、籌措資金的額度等是否滿足企業(yè)業(yè)務進展的需要；財務治理費用是否科學、合理、經濟；資金調度和協(xié)調能力是否滿足資金預算要求

財務信息有效性

為治理決策提供依據(jù)

定期及時、真實地向總經理提供支持決策的財務分析報告

稅務處理效果

合理稅務籌劃

充分利用國家政策享受的稅收優(yōu)惠數(shù)（未發(fā)生稅務糾紛）

公司重大投資決策的支持程度

保證公司重大投資財務風險

提出重大投資的財務分析和方案實施的財務可行性論證

備注

總建筑師考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

50%

打算完成情況

保證所負責部門的打算目標與開發(fā)公司的打算目標相一致

打算是否按時完成；打算執(zhí)行效果

總

經

理

項目設計技術標準、相關法令、法規(guī)的貫徹效果

提高規(guī)劃部技術人員的業(yè)務素養(yǎng)

項目設計技術標準、相關法令、法規(guī)的貫徹效果

技術治理規(guī)章制度的完備性

保證項目設計技術標準的科學性、合理性

技術治理制度是否系統(tǒng)、合理、規(guī)范

項目設計質量

保證項目設計滿足項目開發(fā)組織總設計的設計思想，在設計質量上滿足項目開發(fā)組織總設計的技術要求

對項目設計的技術支持程度、技術審核力度；項目設計過程出現(xiàn)的重大技術的預見性；項目設計質量水平帶來的經濟效益分析

重大技術審核

保證技術審批的正確性和完整性

項目總規(guī)劃方案、單體/市政重大技術決策、重大的技術變更等技術處理是否及時、有效；技術方案是否科學、合理、全面、經濟

對公司重大項目投資決策的技術支持程度

保證公司重大項目投資的科學化，規(guī)避技術風險

提出技術方案的科學性、前瞻性、客觀性、經濟性；技術方案制造的經濟價值分析

備注

總工程師考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

50%

打算完成情況

保證所負責部門的打算目標與開發(fā)公司的打算目標相一致

打算是否按時完成；打算執(zhí)行效果

總

經

理

施工技術標準、相關法令、法規(guī)的實施效果

提高施工技術人員的業(yè)務素養(yǎng)

施工技術標準、相關法令、法規(guī)的貫徹和實施效果

技術治理規(guī)章制度的完備性

保證工程建設技術標準的科學性、合理性

技術治理規(guī)章制度是否系統(tǒng)、合理、規(guī)范

重大技術的審批質量

保證技術審批的正確性和完整性

施工組織總設計、監(jiān)理大綱、重大項目的招投標等技術文件或技術處理的審批是否及時、有效；技術方案是否科學、合理、全面、經濟

對工程建設質量的監(jiān)督力度

保證分公司滿足質量要求，幸免重大質量事故

發(fā)生重大適量事故的次數(shù)和阻礙范圍，事故緣故

對公司重大項目投資決策的技術支持程度

保證公司重大項目投資的科學化，規(guī)避技術風險

提出技術方案的科學性、前瞻性、客觀性、經濟性；技術方案制造的經濟價值分析

備注：

分公司經理考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

100%

年度銷售收入

保證分公司按時或超額完成開發(fā)公司下達的年度銷售收入打算

年度總銷售額；年度銷售任務完成率

總

經

理

工程質量

確保工程建設質量符合項目設計技術要求

工程建設過程質量驗收合格率；工程最終交接質量驗收合格率

工程交用時刻

保證分公司按時完成開發(fā)公司下達的年度工程建設任務

工程交用時刻；年度工程建設任務完成率

工程安全

保證工程建設安全生產，降低事故發(fā)生率

工程事故發(fā)生率低于目標值

費用操縱

在保證工程建設質量和經濟效能最大化的前提下，使項目工程建設費用、綜合治理費用最小化或合理化

工程建設費用總額，綜合治理費用總額；工程建設成本操縱率，綜合治理費用操縱率

備注

第二部分

業(yè)務部門考核指標

一、市場部考核指標

市場部部長考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

50%

部門打算完成情況

保證部門打算制定的嚴肅性，執(zhí)行的高效、有序

打算是否按時完成，打算執(zhí)行的效果

總

經

濟

師

綜合打算的質量

確保公司綜合打算的嚴肅性、客觀性、具備可操作性

公司綜合打算制定的及時性、可操作性；打算的實際效果與預期效果的對比

研究報告的數(shù)量、質量

充分發(fā)揮市場部的項目研究職能，定期或不定期對公司房地產業(yè)務進行專題研究

每年項目研究或專題研究報告的數(shù)量、質量

綜合統(tǒng)計資料的收集和利用情況

確保公司綜合統(tǒng)計資料收集的及時性和利用的合理性

公司綜合統(tǒng)計的全面性、及時性、準確性；統(tǒng)計報告分析的數(shù)量、質量

分公司經理業(yè)績合同治理情況

確保上級能夠及時了解分公司經理業(yè)績合同完成情況

分公司經理業(yè)績指標完成情況統(tǒng)計的及時性和準確性

部門費用操盡情況

操縱部門費用合理支出

部門實際費用與預算費用的偏差

備注

項目研究考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效

70%

打算完成情況

保證崗位打算目標與部門打算目標相一致

打算是否按時完成，打算執(zhí)行效果

市

場

部

部

長

信息數(shù)據(jù)庫的更新

保證項目研究所需要的信息更加全面、準確

數(shù)據(jù)庫信息收集的全面性、及時性、準確性、動態(tài)變化性；

房地產行業(yè)進展研究報告的質量

要求每年度對房地產行業(yè)作一定數(shù)量的高質量專題研究

土地市場研究報告、項目可行性研究報告、房地產市場需求研究報告的數(shù)量；相關研究報告的被高層領導采納的數(shù)量或對高層領導決策的支持程度

編制項目成本打算的質量

保證項目成本打算的制定的合理性和實施效果

項目成本打算制定的準確性、操作性、及時性；打算的實際效果與預期效果的對比性

備注

打算統(tǒng)計考核指標

指標項

考核目的

考核內容

考核人

任

務

績

效70%

打算完成情況

保證崗位打算目標與部門打算目標相一致

打算是否按時完成，打算執(zhí)行效果

市

場

部

部

長

綜合打算的質量

保證公司綜合打算的嚴肅性、客觀性、操作性

公司綜合打算制定的及時性、可操作性；打算的實際效果與預期效果的對比性；打算實施效果分析

綜合統(tǒng)計的質量

保證綜合統(tǒng)計的權威性

統(tǒng)計數(shù)據(jù)的全面性、及時性、準確性

綜合統(tǒng)計資料的利用

確保公司綜合統(tǒng)計資料收集的及時性和利用的合理性

統(tǒng)計資料分析的及時性、合理性、全面性；統(tǒng)計分析報告的數(shù)量、質量

分公司經理業(yè)績合同治理情況

保證分公司經理經營承包完成

分公司經理是否按業(yè)績合同完成任務

備注

二、規(guī)劃部考