績效考核相關(guān)課件

績效考核相關(guān)資料

匯報人：魏振海洪繼承2014.8.18SINOCERAFUNCTIONALMATERIALCO.,LTD.

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山東國瓷功能材料股份有限公司績效考核相關(guān)資料SINOCERAFUNCTIONALMA1如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動力的，那就是有鑒別力的考評（績效考核）。－杰克·韋爾奇顯然，我是一個區(qū)別考評（績效考核）制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。對區(qū)別考評制度（績效考核）的一個主要誤會是以為它只同人（員工）有關(guān)，那樣會漏掉另一半的內(nèi)容。其實，區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對（經(jīng)營）業(yè)務(wù)的管理。即使不好好執(zhí)行評價體系，你也不會被投進(jìn)監(jiān)獄。但你無論如何也應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行它，因為那將使你本人和自己的團隊得到更好的發(fā)展。我深信，區(qū)別考評制度（績效考核制度）不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。10/31/2022如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動力的，那就是23績效考核定義

績效考核（業(yè)績考評），是對一個公司成員所承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)用定性和定量的方法（也就是指標(biāo)），對其實際工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。10/31/20223績效考核定義績效考核（業(yè)績考評），是對一個31、有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進(jìn)行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果；個人努力程度個人工作成果員工考核體系考核結(jié)果薪酬晉升決策實現(xiàn)組織目標(biāo)考核溝通考核結(jié)果強化績效考核的意義10/31/20221、有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進(jìn)行客觀的評42、有效的員工考核體系還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進(jìn)行客觀評價，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時還有助于員工職業(yè)發(fā)展。個人素質(zhì)潛能個人工作能力員工考核體系考核結(jié)果員工職業(yè)發(fā)展考核溝通和培訓(xùn)崗位調(diào)整辭退晉升組織人力資源優(yōu)化考核結(jié)果強化10/31/20222、有效的員工考核體系還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進(jìn)行客5績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)價值1明確并落實企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營任務(wù)，切實確保企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的落實與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；2將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與部門/團隊/員工目標(biāo)緊密結(jié)合，確保組織“上下同心”，實現(xiàn)工作目標(biāo)的高度一致；3強化員工完成工作任務(wù)的動力（有些可能是被迫的）；4積極改善上級與員工的溝通，切實加強團隊建設(shè)；5提供早期預(yù)警信號，避免重大差錯或失誤；6幫助企業(yè)作出公平的、正確的人力資源決策（晉升、加薪等）；7考評并獎勵優(yōu)秀員工，更好地保留與激勵優(yōu)秀員工/核心員工。8讓員工在績效管理過程中持續(xù)得到績效改進(jìn)與職業(yè)發(fā)展；10/31/2022績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)價值1明確并落實企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)6績效管理的關(guān)鍵1與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持高度一致績效管理要求管理者，確保員工的工作活動和產(chǎn)出以及工作行為，與組織的經(jīng)營目標(biāo)保持高度一致，并且借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。2持續(xù)性過程績效管理是持續(xù)性的，它包括從設(shè)定績效目標(biāo)和指標(biāo)、觀察績效、再到提供、接受績效指導(dǎo)和績效反饋這樣一個持續(xù)、循環(huán)的過程。10/31/2022績效管理的關(guān)鍵1與企業(yè)經(jīng)營績效管理要求管理者，確保員工的工作7績效管理中的角色與職責(zé)分工高層管理者確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)略倡導(dǎo)并溝通公司文化及價值觀確定績效管理的總體原則讓員工知道績效管理對個人和對組織的意義在執(zhí)行績效管理系統(tǒng)時率先垂范直線管理者向員工闡釋組織目標(biāo)并與員工共同制定績效目標(biāo)提供員工完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源積極與員工溝通必要的員工指導(dǎo)評估員工的績效并提出改進(jìn)建議人力資源部門開發(fā)績效管理系統(tǒng)提供系統(tǒng)的實施技能的培訓(xùn)幫助主管經(jīng)理解決績效管理中操作問題監(jiān)督和評估績效管理系統(tǒng)的實施情況，改進(jìn)系統(tǒng)員工了解組織對自己的工作要求與期望制定與企業(yè)、部門目標(biāo)相對應(yīng)的工作目標(biāo)和計劃主動從主管、同事處尋求績效反饋不斷發(fā)展自己的能力10/31/2022績效管理中的角色與職責(zé)分工高層管理者確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)8績效考核的主要方法及選擇（一）目標(biāo)管理法（MBO）（含KPI）；（二）強制分布法；（三）平衡計分卡（BSC）；（集團或公司層面）（四）360度評估；（部分應(yīng)用）10/31/2022績效考核的主要方法及選擇（一）目標(biāo)管理法（MBO）（含KP9（一）目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理（MBO）的理解德魯克1954年《管理的實踐》管理組織應(yīng)遵循一個原則是：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”“每一項工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理10/31/2022（一）目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理（MBO）的理解德魯克10目標(biāo)管理法（MBO）的應(yīng)用價值（1）明確工作方向以及要達(dá)到的指標(biāo)；（2）很好地層層落實企業(yè)經(jīng)營任務(wù)，將企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的實現(xiàn)落到實處；（3）將企業(yè)目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，并實現(xiàn)目標(biāo)內(nèi)容的層層分解，以及目標(biāo)方向的高度一致；（4）有助于主管、經(jīng)理與員工之間攜手努力，共同去達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)；（5）便于主管、經(jīng)理與員工之間進(jìn)行目標(biāo)跟蹤、討論、效果評價等。10/31/2022目標(biāo)管理法（MBO）的應(yīng)用價值（1）明確工作方向以及要達(dá)到的11美國管理協(xié)會（AMA）進(jìn)行了一項研究，即對隸屬于該協(xié)會的人力資源部門、財務(wù)部門、市場部門及信息系統(tǒng)部門的588個組織使用的各種績效評價方法的頻率進(jìn)行了調(diào)查分析。被提到的最常用的方法是目標(biāo)管理法（使用率為85.9%）10/31/202210/23/202212關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（英語：KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這個名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)一種。可協(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時限性(Time-based)。10/31/2022關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（英語：KeyPer13KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。10/31/2022KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的14（二）強制分布法績效考核等級強制分布績效考核等級分布（%）ABCDE分布比例20204015510/31/2022（二）強制分布法績效考核等級強制分布績效考核等級分布（%）A15活力曲線在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強制分布法最有效的應(yīng)該是美國的GE公司。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。10/31/2022活力曲線在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強制分布法最有效的16（三）平衡計分卡（TheBalancedScorecard）

科萊斯平衡記分卡（CareersmartBalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系。10/31/2022（三）平衡計分卡（TheBalancedScorecar17平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（1）：將（組織）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為（經(jīng)營）行動轉(zhuǎn)換的功能：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種具體目標(biāo)，并通過合適的指標(biāo)追蹤目標(biāo)完成的情況。（2）強調(diào)企業(yè)四個核心維度的平衡（失衡會導(dǎo)致不可持續(xù)）（3）分析并尋找到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心目標(biāo)（按四個維度）確立平衡計分卡的各維度工作目標(biāo)：財務(wù)維度：如“降低間接成本”、“提高員工的營業(yè)額”顧客維度：如“提高顧客留住率”、“增加對顧客消費模式的了解”內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：如“減少顧客抱怨”、“降低顧客退貨率”員工學(xué)習(xí)與成長維度：如“縮短能力差距”、“舉辦員工培訓(xùn)”注意：各維度目標(biāo)不宜多于3個，總數(shù)不超過10

個（4）尋找出四個維度各自的主要績效指標(biāo)（5）建立起各維度間的因果關(guān)系，各維度經(jīng)營目標(biāo)間的因果關(guān)系，各維度績效指標(biāo)間的因果關(guān)系（鏈）10/31/2022平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵10/23/202218平衡計分卡（BSC）實施的缺點1.實施難度大；2.指標(biāo)體系的建立較困難；3.指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確平衡計分卡涉及四個維度績效指標(biāo)，按照Kap－klan的說法，合適的績效指標(biāo)數(shù)目是20-25個；4.各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難；5.部分指標(biāo)的量化工作難以落實；6.實施成本大。10/31/2022平衡計分卡（BSC）實施的缺點1.實施難度大；10/23/19（四）360度評估法360度評估反饋（360°Feedback），又稱“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內(nèi)容可能包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等等……通過這種理想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求。10/31/2022（四）360度評估法360度評估反饋（360°20（五）選擇專業(yè)、有效的績效考核方法

選擇績效考核方法的考慮因素

勞倫斯?S?克雷曼在《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》一書中指出，人力資源專業(yè)人士要在眾多績效評估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇，應(yīng)該考慮成本、實用性、工作性質(zhì)這三個重要因素。

10/31/2022（五）選擇專業(yè)、有效的績效考核方法10/23/202221二、績效考核表格的設(shè)計與應(yīng)用績效考核表格的構(gòu)成部分1、員工及崗位基本信息2、績效考核指標(biāo)（周期性）（含工作結(jié)果指標(biāo)、工作行為指標(biāo)）3、績效指標(biāo)權(quán)重（KPI）及績效等級標(biāo)準(zhǔn)（也可含績效指標(biāo)計算方式）4、績效考核分?jǐn)?shù)評定5、員工職業(yè)發(fā)展與績效改進(jìn)輔導(dǎo)6、員工的意見陳述7、雙方簽字（填表說明）10/31/2022二、績效考核表格的設(shè)計與應(yīng)用績效考核表格的構(gòu)成部分1、員工及22員工績效指標(biāo)的有效設(shè)定技能1、將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)分解落實到部門/團隊與員工個人，并形成員工個人工作目標(biāo)。遵循經(jīng)營管理中的目標(biāo)管理（MBO）原則組織經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)員工崗位的主要職責(zé)部門或團隊的工作任務(wù)員工工作目標(biāo)員工工作目標(biāo)來源10/31/2022員工績效指標(biāo)的有效設(shè)定技能1、將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)分解落實到232、將工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)將復(fù)雜、多元的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體可控、可測的“績效指標(biāo)”（a）工作結(jié)果型績效指標(biāo)（結(jié)果型績效指標(biāo)）（b）工作行為型績效指標(biāo)（行為型績效指標(biāo)）（工作態(tài)度指標(biāo)、工作能力指標(biāo)）（1）簡單而明了，摒除那些耗費時間、言之無物的官樣文章。（2）評價的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的，與員工個人的行為直接相關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是可以量化的，其基準(zhǔn)是員工在多大程度上達(dá)到了目標(biāo)；也是定性的，其基準(zhǔn)是他們表現(xiàn)出了什么樣的行為規(guī)范。（3）應(yīng)當(dāng)保證，經(jīng)理們對員工的考評每年至少有一次，最好是兩次。采取正式的、面對面會談的形式。（4）最后，一個好的評價體系應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。經(jīng)理們不但應(yīng)當(dāng)跟自己的雇員談?wù)劽總€人未來的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而且應(yīng)當(dāng)提出兩三個員工的名字，也就是他們認(rèn)為在自己高升以后有可能替代他們的員工。10/31/20222、將工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)（1）簡單而明了，摒除那些耗費時24（一）工作結(jié)果型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定量）某一工作的具體結(jié)果大多可以用具體的數(shù)量來表示常用類別：數(shù)量質(zhì)量成本時限客戶滿意度（或投訴量）10/31/2022（一）工作結(jié)果型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定量）10/23/20225原則正確做法錯誤做法具體、明確的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情景變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可衡量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可達(dá)成的Attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)。過高或過低的目標(biāo)限期過長相關(guān)的Relevant績效目標(biāo)是根據(jù)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，層層分解得到的與組織戰(zhàn)略無關(guān)有時限的Time—limited使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念結(jié)果型績效指標(biāo)設(shè)定的SMART原則10/31/2022原則正確做法錯誤做法具體、明確的Specific切中目標(biāo)抽象26公司績效目標(biāo)設(shè)定的SMTABC原則S（Specific）是明確具體的；M（Measurable）是可衡量的，具有衡量標(biāo)準(zhǔn)；T（Time）有時間進(jìn)度要求；A（Achievable）是可以達(dá)成或可實現(xiàn)的，具有操作性；B（Benchmark）以競爭對象為趕超標(biāo)準(zhǔn)；C（Customer-oriented）以客戶和股東為導(dǎo)向。10/31/2022公司績效目標(biāo)設(shè)定的SMTABC原則S（Specific）是27績效指標(biāo)設(shè)定的Challenge原則績效指標(biāo)設(shè)定中的“員工參與”績效指標(biāo)的上、下討論與“上級決定”（1）員工一定要參與績效指標(biāo)設(shè)定；（員工認(rèn)同）（2）上、下級應(yīng)該進(jìn)行分析與“討論”；（3）但不是雙方之間的討價還價；（4）以上級為主導(dǎo)，由上級作出決定；（上級決定）10/31/2022績效指標(biāo)設(shè)定的Challenge原則績效指標(biāo)設(shè)定中的“員工28（二）工作行為型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定性）（1）中、高層管理者的工作行為型績效指標(biāo)管理能力指標(biāo)（行為化，定性）定性描述分級描述行為錨定（2）一般員工的工作行為型績效指標(biāo)（定性）目的：（a）督促員工“踐行”并落實企業(yè)文化（含企業(yè)價值觀要求）（b）落實企業(yè)對于員工的職業(yè)化要求定性描述級描述行為錨定10/31/2022（二）工作行為型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定性）（1）中、高層管理29一般員工的工作行為型績效指標(biāo)（建議選擇3-4個）1責(zé)任心2積極主動3團隊合作4學(xué)習(xí)與自我提升5組織忠誠6執(zhí)行力710/31/2022一般員工的工作行為型績效指標(biāo)（建議選擇3-4個）1責(zé)任30（三）對提煉出的績效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計1）與企業(yè)最終經(jīng)營成果的關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高；2）通常單項指標(biāo)權(quán)重不能高于35%，不低于5%;3）各績效指標(biāo)之間的權(quán)重差異宜控制在5%以上；所有指標(biāo)權(quán)重之和應(yīng)等于100%；4）權(quán)重最高的3項左右指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）10/31/2022（三）對提煉出的績效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計1）與企業(yè)最終經(jīng)營成果的31績效實施的過程控制與績效信息收集避免常見的考核者誤差考核者誤差標(biāo)準(zhǔn)不一近因/首因效應(yīng)趨中趨勢、寬松化和嚴(yán)格化誤差考核者偏見暈輪/喇叭效應(yīng)比較誤差類己/異己誤差抽樣誤差對實際工作的影響對績效相同的人予以不同的評價獲取信息的時間影響了考核結(jié)果對每個人的評價都一樣某些因素掩蓋了其他因素把某一方面的特征擴大化將員工與其他人而不是與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較考核者將員工與自己相比較所獲取的信息不全面或不準(zhǔn)確10/31/2022績效實施的過程控制與績效信息收集避免常見的考核者誤差考核者誤32落實

績效計劃實施中的過程性控制過程性控制的關(guān)鍵要點1經(jīng)常性（日常）的績效溝通2績效信息的記錄與收集10/31/2022落實績效計劃實施中的過程性控制過程性控制的關(guān)鍵要點1經(jīng)常性33一、經(jīng)常性（日常）的績效溝通經(jīng)常性的績效溝通上下級之間的“績效伙伴”關(guān)系與周期性集中面談反饋分開進(jìn)行并呼應(yīng)正式的溝通方式（正式溝通）10/31/2022一、經(jīng)常性（日常）的績效溝通10/23/202234非正式的溝通方式（非正式溝通）常見的非正式溝通方式主要有以下幾種：1）走動式管理2）開放式辦公3）工作間歇時的溝通4）非正式的會議10/31/2022非正式的溝通方式（非正式溝通）10/23/202235（1）工作進(jìn)展情況（績效計劃實施情況）。（2）哪些方面的工作進(jìn)展得好？（3）哪些方面的工作遇到了困難和障礙？（4）員工和團隊是否在正確的達(dá)成績效目標(biāo)的軌道上運行？（5）如果偏離方向，應(yīng)該采取怎么樣的行動來扭轉(zhuǎn)？（6）面對目前環(huán)境條件（可能的重大變化）的情境，績效指標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動該做出哪些調(diào)整？（7）管理人員可以采取哪些行動來支持員工達(dá)成目標(biāo)？10/31/2022（1）工作進(jìn)展情況（績效計劃實施情況）。10/23/202236績效信息記錄與收集的方式結(jié)果：相關(guān)的統(tǒng)計報表（結(jié)果類數(shù)據(jù)）行為：員工績效信息記錄表（關(guān)鍵行為事例）其它：談話記錄或會議紀(jì)要等提醒10/31/2022績效信息記錄與收集的方式提醒10/23/202237五有效實施績效考核反饋面談1、實施績效考核反饋面談的目的（1）對被考核者的績效表現(xiàn)進(jìn)行分析與評定；（2）使員工認(rèn)識到自己的成績和優(yōu)點。（3）指出員工有待改進(jìn)的方面。（4）制定員工職業(yè)發(fā)展或績效改進(jìn)計劃。（5）協(xié)商下一個績效管理周期的績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。10/31/2022五有效實施績效考核反饋面談1、實施績效考核反饋面談的目的382、績效考核反饋面談的實施原則（1）定期實施。（2）公開實施。（3）平等對待。（4）強制（規(guī)定性）實施。（5）員工先行進(jìn)行自我評估。在員工進(jìn)行自我評估后，績效面談溝通就可以集中討論上級與下屬員工意見不一致的地方，并努力尋求解決問題的方法。（6）著重改變員工的工作行為，而不是改變“人”。集中在績效，而不是性格特征10/31/20222、績效考核反饋面談的實施原則（1）定期實施。10/23/239管理者的教練責(zé)任教練式領(lǐng)導(dǎo)教練式領(lǐng)導(dǎo)首先要“教”。教練式領(lǐng)導(dǎo)不僅要教怎么做，還要教為什么。教練式領(lǐng)導(dǎo)還要“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。對教練的真正考驗是“比賽”。10/31/2022管理者的教練責(zé)任教練式領(lǐng)導(dǎo)10/23/202240杰克?韋爾奇在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。10/31/2022杰克?韋爾奇10/23/202241一、幫助員工認(rèn)識績效差距績效差距（PerformanceGap）：下屬當(dāng)前工作表現(xiàn)與工作預(yù)期、或與你所希望的工作績效之間的差距。積極輔導(dǎo)并改進(jìn)員工績效業(yè)績水平GAP10/31/2022一、幫助員工認(rèn)識績效差距積極輔導(dǎo)并改進(jìn)員工績效業(yè)績水平G42二、分析員工績效問題的主要原因員工績效問題的主要原因主觀原因1認(rèn)識不足2知識不足3技能欠缺4態(tài)度被動、消極5能力欠缺6缺乏成就欲望或責(zé)任感7身體及個性原因（及其他）客觀原因1資源不足2有自身無法解決的障礙3人崗不匹配4流程等10/31/2022二、分析員工績效問題的主要原因員工績效問題的主要原因主觀原因43績效考核幾個原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2、嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)。考績不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3、單頭考評的原則

4、結(jié)果公開原則5、結(jié)果獎懲原則6、反饋的原則10/31/2022績效考核幾個原則1、公平原則10/23/202244績效考核的細(xì)則

考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)考核得分產(chǎn)量計劃達(dá)成率√質(zhì)量產(chǎn)品合格率√設(shè)備設(shè)備故障率√安全安全事故發(fā)生率√班組人員管理人員流失率√現(xiàn)場5S√成本√1．工作業(yè)績考核：對工作業(yè)績考核，主要從產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場5S、安全、成本、班組人員管理等方面進(jìn)行，其具體內(nèi)容見下表。10/31/2022績效考核的細(xì)則

考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)考核得分產(chǎn)量計劃達(dá)成率√質(zhì)量45考核要素考核等級與評價標(biāo)準(zhǔn)評估者下屬同事自評領(lǐng)導(dǎo)崗位技能熟練程度差-0非常不熟練

較差-1不太熟練合格-2基本上能達(dá)到崗位要求優(yōu)秀-4非常熟練

組織協(xié)調(diào)能力差-0工作雜亂無章，下屬之間不能進(jìn)行很好的協(xié)作

一般-1能對一線生產(chǎn)工人進(jìn)行簡單的任務(wù)分配和協(xié)調(diào)

好-2能進(jìn)行復(fù)雜任務(wù)的分配和協(xié)調(diào)，并取得他人對自己工作的支持和配合

良-3很好地安排和協(xié)調(diào)周圍的資源，較好地領(lǐng)導(dǎo)他人有效地展開工作

優(yōu)秀-4能合理、有效地安排和協(xié)調(diào)周圍的資源，并得到他人的信任和尊重

語言表達(dá)能力差-0語言含糊不清，表達(dá)的意思不清楚

一般-1能較清晰流利地表達(dá)自己的觀點或意見，但過于刻板、生硬

好-2掌握一定的說話技巧，自己的意見或建議能得到他人的認(rèn)可

良-3能有效地和他人進(jìn)行交流和溝通，并有一定的說服能力

優(yōu)秀-4語言清晰、幽默，具有出色的談話技巧

創(chuàng)新能力差-0沒有創(chuàng)新精神，工作因循守舊

一般-1工作中有一定的創(chuàng)新和獨到的見解

好-2能開動腦筋對工作進(jìn)行改進(jìn)但取得成果較小

良-3通過借鑒他人的經(jīng)驗，將某些工藝改進(jìn)與創(chuàng)新運用到生產(chǎn)過程中，并取得一定成果

優(yōu)秀-4善于思考和研究，并經(jīng)常提出新點子、新想法且對提高企業(yè)生產(chǎn)效益做出了重大的貢獻(xiàn)

2．工作能力：對工作能力的考核，主要從下表所示的幾個方面來進(jìn)行10/31/2022考核要素考核等級與評價標(biāo)準(zhǔn)評估者下屬同事自評領(lǐng)導(dǎo)崗位技能熟練46考核要素考核等級與評價標(biāo)準(zhǔn)（單位：分）評估者差一般好良優(yōu)秀下屬同事自評領(lǐng)導(dǎo)01234工作紀(jì)律性經(jīng)常遲到早退且不服從領(lǐng)導(dǎo)工作上的安排較少情況下遲到、早退，基本上服從領(lǐng)導(dǎo)工作上的安排偶爾遲到早退，服從領(lǐng)導(dǎo)工作上的安排從不遲到早退，服從領(lǐng)導(dǎo)工作上的安排經(jīng)常加班，積極聽從領(lǐng)導(dǎo)工作上的安排

工作主動性工作懈怠且工作業(yè)績不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)在別人的監(jiān)督下能較好的完成工作工作主動，能較好的完成自己的本職工作積極主動地完成自己的本職工作除了做好自己本職工作外，還經(jīng)常主動承擔(dān)一些分外的工作

工作責(zé)任感工作敷衍，當(dāng)工作出現(xiàn)失誤時，極力的推卸責(zé)任工作上滿足于基本完成工作任務(wù)，當(dāng)工作出現(xiàn)失誤時，能意識到自己的錯誤工作中主動承擔(dān)責(zé)任工作中主動承擔(dān)責(zé)任且積極尋求解決問題的辦法對他人起到榜樣的作用

3．工作態(tài)度考核：工作態(tài)度的考核一般可以從工作紀(jì)律性、工作主動性、工作責(zé)任感等方面進(jìn)行，其內(nèi)容如下表所示10/31/2022考核要素考核等級與評價標(biāo)準(zhǔn)（單位：分）評估者差一般好良優(yōu)秀下47考核結(jié)果的實施員工考核結(jié)果是人力資源管理決策的重要依據(jù)績效考核職業(yè)素質(zhì)考核與績效工資直接掛鉤薪酬等級調(diào)整人事晉升任免員工培訓(xùn)評定優(yōu)秀員工薪酬等級調(diào)整人事晉升任免員工培訓(xùn)注：一線工人通過績效考核結(jié)果進(jìn)行優(yōu)秀員工評定。10/31/2022考核結(jié)果的實施員工考核結(jié)果是人力資源管理決策的重要依據(jù)績效考48考核不是目的，提高才是重點。謝謝大家10/31/202210/23/202249精益是一種意識，是一種觀念，

是一種認(rèn)真的態(tài)度，是一種精益求精的文化THANKS

力求完美

馬上行動行動中再改善改善無止境不找借口努力去做工作中找方法方法無限多精益是一種意識，是一種觀念，THANKS50績效考核相關(guān)資料

匯報人：魏振海洪繼承2014.8.18SINOCERAFUNCTIONALMATERIALCO.,LTD.

SHANDONG·CHINA

山東國瓷功能材料股份有限公司績效考核相關(guān)資料SINOCERAFUNCTIONALMA51如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動力的，那就是有鑒別力的考評（績效考核）。－杰克·韋爾奇顯然，我是一個區(qū)別考評（績效考核）制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。對區(qū)別考評制度（績效考核）的一個主要誤會是以為它只同人（員工）有關(guān)，那樣會漏掉另一半的內(nèi)容。其實，區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對（經(jīng)營）業(yè)務(wù)的管理。即使不好好執(zhí)行評價體系，你也不會被投進(jìn)監(jiān)獄。但你無論如何也應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行它，因為那將使你本人和自己的團隊得到更好的發(fā)展。我深信，區(qū)別考評制度（績效考核制度）不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。10/31/2022如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動力的，那就是5253績效考核定義

績效考核（業(yè)績考評），是對一個公司成員所承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)用定性和定量的方法（也就是指標(biāo)），對其實際工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。10/31/20223績效考核定義績效考核（業(yè)績考評），是對一個531、有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進(jìn)行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果；個人努力程度個人工作成果員工考核體系考核結(jié)果薪酬晉升決策實現(xiàn)組織目標(biāo)考核溝通考核結(jié)果強化績效考核的意義10/31/20221、有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進(jìn)行客觀的評542、有效的員工考核體系還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進(jìn)行客觀評價，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時還有助于員工職業(yè)發(fā)展。個人素質(zhì)潛能個人工作能力員工考核體系考核結(jié)果員工職業(yè)發(fā)展考核溝通和培訓(xùn)崗位調(diào)整辭退晉升組織人力資源優(yōu)化考核結(jié)果強化10/31/20222、有效的員工考核體系還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進(jìn)行客55績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)價值1明確并落實企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營任務(wù)，切實確保企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的落實與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；2將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與部門/團隊/員工目標(biāo)緊密結(jié)合，確保組織“上下同心”，實現(xiàn)工作目標(biāo)的高度一致；3強化員工完成工作任務(wù)的動力（有些可能是被迫的）；4積極改善上級與員工的溝通，切實加強團隊建設(shè)；5提供早期預(yù)警信號，避免重大差錯或失誤；6幫助企業(yè)作出公平的、正確的人力資源決策（晉升、加薪等）；7考評并獎勵優(yōu)秀員工，更好地保留與激勵優(yōu)秀員工/核心員工。8讓員工在績效管理過程中持續(xù)得到績效改進(jìn)與職業(yè)發(fā)展；10/31/2022績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)價值1明確并落實企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)56績效管理的關(guān)鍵1與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持高度一致績效管理要求管理者，確保員工的工作活動和產(chǎn)出以及工作行為，與組織的經(jīng)營目標(biāo)保持高度一致，并且借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。2持續(xù)性過程績效管理是持續(xù)性的，它包括從設(shè)定績效目標(biāo)和指標(biāo)、觀察績效、再到提供、接受績效指導(dǎo)和績效反饋這樣一個持續(xù)、循環(huán)的過程。10/31/2022績效管理的關(guān)鍵1與企業(yè)經(jīng)營績效管理要求管理者，確保員工的工作57績效管理中的角色與職責(zé)分工高層管理者確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)略倡導(dǎo)并溝通公司文化及價值觀確定績效管理的總體原則讓員工知道績效管理對個人和對組織的意義在執(zhí)行績效管理系統(tǒng)時率先垂范直線管理者向員工闡釋組織目標(biāo)并與員工共同制定績效目標(biāo)提供員工完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源積極與員工溝通必要的員工指導(dǎo)評估員工的績效并提出改進(jìn)建議人力資源部門開發(fā)績效管理系統(tǒng)提供系統(tǒng)的實施技能的培訓(xùn)幫助主管經(jīng)理解決績效管理中操作問題監(jiān)督和評估績效管理系統(tǒng)的實施情況，改進(jìn)系統(tǒng)員工了解組織對自己的工作要求與期望制定與企業(yè)、部門目標(biāo)相對應(yīng)的工作目標(biāo)和計劃主動從主管、同事處尋求績效反饋不斷發(fā)展自己的能力10/31/2022績效管理中的角色與職責(zé)分工高層管理者確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)58績效考核的主要方法及選擇（一）目標(biāo)管理法（MBO）（含KPI）；（二）強制分布法；（三）平衡計分卡（BSC）；（集團或公司層面）（四）360度評估；（部分應(yīng)用）10/31/2022績效考核的主要方法及選擇（一）目標(biāo)管理法（MBO）（含KP59（一）目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理（MBO）的理解德魯克1954年《管理的實踐》管理組織應(yīng)遵循一個原則是：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”“每一項工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理10/31/2022（一）目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理（MBO）的理解德魯克60目標(biāo)管理法（MBO）的應(yīng)用價值（1）明確工作方向以及要達(dá)到的指標(biāo)；（2）很好地層層落實企業(yè)經(jīng)營任務(wù)，將企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的實現(xiàn)落到實處；（3）將企業(yè)目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，并實現(xiàn)目標(biāo)內(nèi)容的層層分解，以及目標(biāo)方向的高度一致；（4）有助于主管、經(jīng)理與員工之間攜手努力，共同去達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)；（5）便于主管、經(jīng)理與員工之間進(jìn)行目標(biāo)跟蹤、討論、效果評價等。10/31/2022目標(biāo)管理法（MBO）的應(yīng)用價值（1）明確工作方向以及要達(dá)到的61美國管理協(xié)會（AMA）進(jìn)行了一項研究，即對隸屬于該協(xié)會的人力資源部門、財務(wù)部門、市場部門及信息系統(tǒng)部門的588個組織使用的各種績效評價方法的頻率進(jìn)行了調(diào)查分析。被提到的最常用的方法是目標(biāo)管理法（使用率為85.9%）10/31/202210/23/202262關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（英語：KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這個名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)一種?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時限性(Time-based)。10/31/2022關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（英語：KeyPer63KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。10/31/2022KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的64（二）強制分布法績效考核等級強制分布績效考核等級分布（%）ABCDE分布比例20204015510/31/2022（二）強制分布法績效考核等級強制分布績效考核等級分布（%）A65活力曲線在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強制分布法最有效的應(yīng)該是美國的GE公司。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。10/31/2022活力曲線在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強制分布法最有效的66（三）平衡計分卡（TheBalancedScorecard）

科萊斯平衡記分卡（CareersmartBalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系。10/31/2022（三）平衡計分卡（TheBalancedScorecar67平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（1）：將（組織）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為（經(jīng)營）行動轉(zhuǎn)換的功能：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種具體目標(biāo)，并通過合適的指標(biāo)追蹤目標(biāo)完成的情況。（2）強調(diào)企業(yè)四個核心維度的平衡（失衡會導(dǎo)致不可持續(xù)）（3）分析并尋找到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心目標(biāo)（按四個維度）確立平衡計分卡的各維度工作目標(biāo)：財務(wù)維度：如“降低間接成本”、“提高員工的營業(yè)額”顧客維度：如“提高顧客留住率”、“增加對顧客消費模式的了解”內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：如“減少顧客抱怨”、“降低顧客退貨率”員工學(xué)習(xí)與成長維度：如“縮短能力差距”、“舉辦員工培訓(xùn)”注意：各維度目標(biāo)不宜多于3個，總數(shù)不超過10

個（4）尋找出四個維度各自的主要績效指標(biāo)（5）建立起各維度間的因果關(guān)系，各維度經(jīng)營目標(biāo)間的因果關(guān)系，各維度績效指標(biāo)間的因果關(guān)系（鏈）10/31/2022平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵10/23/202268平衡計分卡（BSC）實施的缺點1.實施難度大；2.指標(biāo)體系的建立較困難；3.指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確平衡計分卡涉及四個維度績效指標(biāo)，按照Kap－klan的說法，合適的績效指標(biāo)數(shù)目是20-25個；4.各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難；5.部分指標(biāo)的量化工作難以落實；6.實施成本大。10/31/2022平衡計分卡（BSC）實施的缺點1.實施難度大；10/23/69（四）360度評估法360度評估反饋（360°Feedback），又稱“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內(nèi)容可能包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等等……通過這種理想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求。10/31/2022（四）360度評估法360度評估反饋（360°70（五）選擇專業(yè)、有效的績效考核方法

選擇績效考核方法的考慮因素

勞倫斯?S?克雷曼在《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》一書中指出，人力資源專業(yè)人士要在眾多績效評估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇，應(yīng)該考慮成本、實用性、工作性質(zhì)這三個重要因素。

10/31/2022（五）選擇專業(yè)、有效的績效考核方法10/23/202271二、績效考核表格的設(shè)計與應(yīng)用績效考核表格的構(gòu)成部分1、員工及崗位基本信息2、績效考核指標(biāo)（周期性）（含工作結(jié)果指標(biāo)、工作行為指標(biāo)）3、績效指標(biāo)權(quán)重（KPI）及績效等級標(biāo)準(zhǔn)（也可含績效指標(biāo)計算方式）4、績效考核分?jǐn)?shù)評定5、員工職業(yè)發(fā)展與績效改進(jìn)輔導(dǎo)6、員工的意見陳述7、雙方簽字（填表說明）10/31/2022二、績效考核表格的設(shè)計與應(yīng)用績效考核表格的構(gòu)成部分1、員工及72員工績效指標(biāo)的有效設(shè)定技能1、將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)分解落實到部門/團隊與員工個人，并形成員工個人工作目標(biāo)。遵循經(jīng)營管理中的目標(biāo)管理（MBO）原則組織經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)員工崗位的主要職責(zé)部門或團隊的工作任務(wù)員工工作目標(biāo)員工工作目標(biāo)來源10/31/2022員工績效指標(biāo)的有效設(shè)定技能1、將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)分解落實到732、將工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)將復(fù)雜、多元的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體可控、可測的“績效指標(biāo)”（a）工作結(jié)果型績效指標(biāo)（結(jié)果型績效指標(biāo)）（b）工作行為型績效指標(biāo)（行為型績效指標(biāo)）（工作態(tài)度指標(biāo)、工作能力指標(biāo)）（1）簡單而明了，摒除那些耗費時間、言之無物的官樣文章。（2）評價的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的，與員工個人的行為直接相關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是可以量化的，其基準(zhǔn)是員工在多大程度上達(dá)到了目標(biāo)；也是定性的，其基準(zhǔn)是他們表現(xiàn)出了什么樣的行為規(guī)范。（3）應(yīng)當(dāng)保證，經(jīng)理們對員工的考評每年至少有一次，最好是兩次。采取正式的、面對面會談的形式。（4）最后，一個好的評價體系應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。經(jīng)理們不但應(yīng)當(dāng)跟自己的雇員談?wù)劽總€人未來的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而且應(yīng)當(dāng)提出兩三個員工的名字，也就是他們認(rèn)為在自己高升以后有可能替代他們的員工。10/31/20222、將工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)（1）簡單而明了，摒除那些耗費時74（一）工作結(jié)果型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定量）某一工作的具體結(jié)果大多可以用具體的數(shù)量來表示常用類別：數(shù)量質(zhì)量成本時限客戶滿意度（或投訴量）10/31/2022（一）工作結(jié)果型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定量）10/23/20275原則正確做法錯誤做法具體、明確的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情景變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可衡量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可達(dá)成的Attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)。過高或過低的目標(biāo)限期過長相關(guān)的Relevant績效目標(biāo)是根據(jù)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，層層分解得到的與組織戰(zhàn)略無關(guān)有時限的Time—limited使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念結(jié)果型績效指標(biāo)設(shè)定的SMART原則10/31/2022原則正確做法錯誤做法具體、明確的Specific切中目標(biāo)抽象76公司績效目標(biāo)設(shè)定的SMTABC原則S（Specific）是明確具體的；M（Measurable）是可衡量的，具有衡量標(biāo)準(zhǔn)；T（Time）有時間進(jìn)度要求；A（Achievable）是可以達(dá)成或可實現(xiàn)的，具有操作性；B（Benchmark）以競爭對象為趕超標(biāo)準(zhǔn)；C（Customer-oriented）以客戶和股東為導(dǎo)向。10/31/2022公司績效目標(biāo)設(shè)定的SMTABC原則S（Specific）是77績效指標(biāo)設(shè)定的Challenge原則績效指標(biāo)設(shè)定中的“員工參與”績效指標(biāo)的上、下討論與“上級決定”（1）員工一定要參與績效指標(biāo)設(shè)定；（員工認(rèn)同）（2）上、下級應(yīng)該進(jìn)行分析與“討論”；（3）但不是雙方之間的討價還價；（4）以上級為主導(dǎo)，由上級作出決定；（上級決定）10/31/2022績效指標(biāo)設(shè)定的Challenge原則績效指標(biāo)設(shè)定中的“員工78（二）工作行為型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定性）（1）中、高層管理者的工作行為型績效指標(biāo)管理能力指標(biāo)（行為化，定性）定性描述分級描述行為錨定（2）一般員工的工作行為型績效指標(biāo)（定性）目的：（a）督促員工“踐行”并落實企業(yè)文化（含企業(yè)價值觀要求）（b）落實企業(yè)對于員工的職業(yè)化要求定性描述級描述行為錨定10/31/2022（二）工作行為型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定性）（1）中、高層管理79一般員工的工作行為型績效指標(biāo)（建議選擇3-4個）1責(zé)任心2積極主動3團隊合作4學(xué)習(xí)與自我提升5組織忠誠6執(zhí)行力710/31/2022一般員工的工作行為型績效指標(biāo)（建議選擇3-4個）1責(zé)任80（三）對提煉出的績效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計1）與企業(yè)最終經(jīng)營成果的關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高；2）通常單項指標(biāo)權(quán)重不能高于35%，不低于5%;3）各績效指標(biāo)之間的權(quán)重差異宜控制在5%以上；所有指標(biāo)權(quán)重之和應(yīng)等于100%；4）權(quán)重最高的3項左右指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）10/31/2022（三）對提煉出的績效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計1）與企業(yè)最終經(jīng)營成果的81績效實施的過程控制與績效信息收集避免常見的考核者誤差考核者誤差標(biāo)準(zhǔn)不一近因/首因效應(yīng)趨中趨勢、寬松化和嚴(yán)格化誤差考核者偏見暈輪/喇叭效應(yīng)比較誤差類己/異己誤差抽樣誤差對實際工作的影響對績效相同的人予以不同的評價獲取信息的時間影響了考核結(jié)果對每個人的評價都一樣某些因素掩蓋了其他因素把某一方面的特征擴大化將員工與其他人而不是與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較考核者將員工與自己相比較所獲取的信息不全面或不準(zhǔn)確10/31/2022績效實施的過程控制與績效信息收集避免常見的考核者誤差考核者誤82落實

績效計劃實施中的過程性控制過程性控制的關(guān)鍵要點1經(jīng)常性（日常）的績效溝通2績效信息的記錄與收集10/31/2022落實績效計劃實施中的過程性控制過程性控制的關(guān)鍵要點1經(jīng)常性83一、經(jīng)常性（日常）的績效溝通經(jīng)常性的績效溝通上下級之間的“績效伙伴”關(guān)系與周期性集中面談反饋分開進(jìn)行并呼應(yīng)正式的溝通方式（正式溝通）10/31/2022一、經(jīng)常性（日常）的績效溝通10/23/202284非正式的溝通方式（非正式溝通）常見的非正式溝通方式主要有以下幾種：1）走動式管理2）開放式辦公3）工作間歇時的溝通4）非正式的會議10/31/2022非正式的溝通方式（非正式溝通）10/23/202285（1）工作進(jìn)展情況（績效計劃實施情況）。（2）哪些方面的工作進(jìn)展得好？（3）哪些方面的工作遇到了困難和障礙？（4）員工和團隊是否在正確的達(dá)成績效目標(biāo)的軌道上運行？（5）如果偏離方向，應(yīng)該采取怎么樣的行動來扭轉(zhuǎn)？（6）面對目前環(huán)境條件（可能的重大變化）的情境，績效指標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動該做出哪些調(diào)整？（7）管理人員可以采取哪些行動來支持員工達(dá)成目標(biāo)？10/31/2022（1）工作進(jìn)展情況（績效計劃實施情況）。10/23/202286績效信息記錄與收集的方式結(jié)果：相關(guān)的統(tǒng)計報表（結(jié)果類數(shù)據(jù)）行為：員工績效信息記錄表（關(guān)鍵行為事例）其它：談話記錄或會議紀(jì)要等提醒10/31/2022績效信息記錄與收集的方式提醒10/23/202287五有效實施績效考核反饋面談1、實施績效考核反饋面談的目的（1）對被考核者的績效表現(xiàn)進(jìn)行分析與評定；（2）使員工認(rèn)識到自己的成績和優(yōu)點。（3）指出員工有待改進(jìn)的方面。（4）制定員工職業(yè)發(fā)展或績效改進(jìn)計劃。（5）協(xié)商下一個績效管理周期的績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。10/31/2022五有效實施績效考核反饋面談1、實施績效考核反饋面談的目的882、績效考核反饋面談的實施原則（1）定期實施。（2）公開實施。（3）平等對待。（4）強制（規(guī)定性）實施。（5）員工先行進(jìn)行自我評估。在員工進(jìn)行自我評估后，績效面談溝通就可以集中討論上級與下屬員工意見不一致的地方，并努力尋求解決問題的方法。（6）著重改變員工的工作行為，而不是改變“人”。集中在績效，而不是性格特征10/31/20222、績效考核反饋面談的實施原則（1）定期實施。10/23/289管理者的教練責(zé)任教練式領(lǐng)導(dǎo)教練式領(lǐng)導(dǎo)首先要“教”。教練式領(lǐng)導(dǎo)不僅要教怎么做，還要教為什么。教練式領(lǐng)導(dǎo)還要“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。對教練的真正考驗是“比賽”。10/31/2022管理者的教練責(zé)任教練式領(lǐng)導(dǎo)10/23/202290杰克?韋爾奇在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。10/31/2022杰克?韋爾奇10/23/202291一、幫助員工認(rèn)識績效差距績效差距（PerformanceGap）：下屬當(dāng)前工作表現(xiàn)與工作預(yù)期、或與你所希望的工作績效之間的差距。積極輔導(dǎo)并改進(jìn)員工績效業(yè)績水平GAP10/31/2022一、幫助員工認(rèn)識績效差距積極輔導(dǎo)并改進(jìn)員工績效業(yè)績水平G92二、分析員工績效問題的主要原因員工績效問題的主要原因主觀原因1認(rèn)識不足2知識不足3技能欠缺4態(tài)度被動、