組織與組織工作課件

第七章組織第一節(jié)組織與組織工作第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理第四節(jié)組織的運(yùn)行第五節(jié)非正式組織的管理第七章組織第一節(jié)組織與組織工作1第一節(jié)組織與組織工作一、組織的概念（一）組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實(shí)體。從動(dòng)態(tài)角度講，“組織”是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動(dòng)。第一節(jié)組織與組織工作一、組織的概念2四、組織工作（一）組織工作的含義從狹義上講，組織工作是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織工作是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而把分散的組織要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互關(guān)系連結(jié)起來，也就是建立一種組織機(jī)構(gòu)并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。四、組織工作3（二）組織工作的基本內(nèi)容1．建立一套組織系統(tǒng)；2．建立職位系統(tǒng)；3．確定職權(quán)關(guān)系；4．加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)關(guān)系；5.按權(quán)變理論應(yīng)用，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（二）組織工作的基本內(nèi)容4（三）組織工作的特點(diǎn)1、組織工作是一個(gè)過程2、組織工作是動(dòng)態(tài)的3、組織工作受非正式組織的影響（三）組織工作的特點(diǎn)5第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型1.組織結(jié)構(gòu)（定義）：指組織的框架體系，是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。2.管理幅度和管理層次1.管理幅度與管理層次的概念管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型1.組織結(jié)構(gòu)（定義）：指組織的框架體系6第四章組織與組織工作課件7（二）部門劃分的方法1．按職能劃分部門2．按產(chǎn)品劃分部門3．按人數(shù)劃分部門4．按區(qū)域劃分部門5．按工藝流程劃分部門6．按時(shí)間劃分部門7．按顧客劃分部門（二）部門劃分的方法1．按職能劃分部門8職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理9產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷產(chǎn)品部門化制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-10顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理11地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷售主12工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理工藝流程部門化工廠主管澆鑄部沖壓部制管部精軋部檢驗(yàn)部經(jīng)理13傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線制（二）職能制（三）直線—職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）控股制（七）網(wǎng)絡(luò)型傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型14(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長(一)直線制1．含義圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)15(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人(二)職能制1．含義圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能職能16（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（三）直線——職能制1．含義圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)17（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。（通用集團(tuán)）（四）事業(yè)部制1．事業(yè)部制18產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理而提出來的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生。產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)19優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。①改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策管理。②有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。③有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高20

缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。①從整個(gè)企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。②如果控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè)部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。

適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要212．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B22

目前事業(yè)部制的具體形式很多，主要有：1、子公司型的事業(yè)部2、參謀型事業(yè)部3、產(chǎn)品型事業(yè)部4、零部件型事業(yè)部5、工程型事業(yè)部6、地區(qū)型事業(yè)部7、市場(chǎng)型事業(yè)部目前事業(yè)部制的具體形式很多，主要有：23A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)照明電視產(chǎn)品職24B.地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部25C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個(gè)人客戶市場(chǎng)事業(yè)部職能C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)個(gè)26（五）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組（五）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按272．優(yōu)點(diǎn)。縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；2）針對(duì)特定任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)；3）有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。3．缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會(huì)造成工作中的矛盾。4．適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。2．優(yōu)點(diǎn)。縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。28（六）控股型組織結(jié)構(gòu)1.含義。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以控股控制。2.優(yōu)點(diǎn)。大公司派到業(yè)務(wù)單位在子公司股東會(huì)，董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。3.缺點(diǎn)?？刂票容^弱4.適用。非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化的企業(yè)關(guān)聯(lián)公司子公司母公司（六）控股型組織結(jié)構(gòu)1.含義。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)非相關(guān)或弱相關(guān)，大29（七）網(wǎng)絡(luò)型1、含義。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)運(yùn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的組織機(jī)構(gòu)形式。2、優(yōu)點(diǎn)。沒有正式的資本所有關(guān)系或行政隸屬關(guān)系，通過相對(duì)松散的企業(yè)紐帶，通過一種互利互惠、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作。3、缺點(diǎn)。有時(shí)可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。4、適用。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位（日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織，美特斯邦威）（七）網(wǎng)絡(luò)型1、含義。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部30經(jīng)理小組管理咨詢公司獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司。。。。。廣告代理商銷售代理商經(jīng)理管理咨詢公司獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司。。31現(xiàn)在海爾公司組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)董事局戰(zhàn)略決策委員會(huì)董事局秘書處集團(tuán)總裁執(zhí)行總裁副總裁副總裁副總裁推進(jìn)本部職能中心產(chǎn)品本部現(xiàn)在海爾公司組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)董事局戰(zhàn)略決策委員會(huì)董事局秘書32推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部新市場(chǎng)事業(yè)部物流推進(jìn)本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部資金推進(jìn)本部資金流入事業(yè)部資金流出事業(yè)部資產(chǎn)審計(jì)事業(yè)部會(huì)計(jì)核算事業(yè)部商流推進(jìn)本部山東事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部華東事業(yè)部華北事業(yè)部中南事業(yè)部冰箱顧客事業(yè)部西北事業(yè)部旅游產(chǎn)品事業(yè)部西南事業(yè)部空調(diào)顧客事業(yè)部洗衣機(jī)顧客業(yè)部彩電顧客事業(yè)部推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部33產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚衛(wèi)電器本部技術(shù)裝備本部直屬事業(yè)部通訊事業(yè)部住宅設(shè)施事業(yè)部生物工程事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部冷柜事業(yè)部超市事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部海爾梅洛尼公司順德海爾公司空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾武漢海爾電子事業(yè)部合肥海爾公司計(jì)算機(jī)事業(yè)部電工事業(yè)部電熱器具事業(yè)部中試事業(yè)部模具事業(yè)部能源公司產(chǎn)品本部制空洗信廚技直通訊住宅設(shè)施生物工程冰箱海外冰箱冷柜超34職能中心技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心保衛(wèi)中心冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部冷柜事業(yè)部職能中心技規(guī)人法企保冰箱海外冰箱冷柜35

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程36IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1966-1972董事會(huì)公司總部辦公室數(shù)據(jù)處理營銷小組團(tuán)隊(duì)（普通業(yè)務(wù)）數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售）聯(lián)邦系統(tǒng)部（對(duì)美國政府銷售）信息記錄部（生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）辦公產(chǎn)品部（生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)）在數(shù)據(jù)處理總部和基層的行業(yè)專家IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1966-1972董事會(huì)公司總部辦公室數(shù)37IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1975-1982董事會(huì)公司總部辦公室數(shù)據(jù)處理營銷小組（高端系統(tǒng)）普通業(yè)務(wù)小組（低端系統(tǒng)和供應(yīng)）數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售）針對(duì)大客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu)聯(lián)邦系統(tǒng)部（對(duì)美國政府銷售）信息記錄部（生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）辦公產(chǎn)品部（生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)）普通系統(tǒng)部（生產(chǎn)和銷售低端系統(tǒng)）針對(duì)小客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu)IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1975-1982董事會(huì)公司總部辦公室數(shù)38IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1983-1985董事會(huì)公司管理委員會(huì)信息系統(tǒng)小組獨(dú)立業(yè)務(wù)單位（負(fù)責(zé)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售新的特定產(chǎn)品線）全國客戶部（2400家最大的客戶）全國分銷部（其他分銷渠道）全國營銷部（所有其他客戶）IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1983-1985董事會(huì)公司管理委員會(huì)信39IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1986-1987董事會(huì)公司管理委員會(huì)信息系統(tǒng)小組支持小組（對(duì)特定行業(yè)或應(yīng)用提供市場(chǎng)支持）北/中部地區(qū)營銷部（所有品線）全國分銷部（其他分銷渠道）南/西部地區(qū)營銷部（所有品線）IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1986-1987董事會(huì)公司管理委員會(huì)信40一、職權(quán)（一）職權(quán)的的來源職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。（二）影響職權(quán)有效性的因素（三）職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：（1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；（2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)；（3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。一、職權(quán)（一）職權(quán)的的來源41（四）正確處理三種職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系。1．確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用。2．注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。3.適當(dāng)限制職能職權(quán)（四）正確處理三種職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)42直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購人事采購運(yùn)作運(yùn)作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購董事其他董事人43二、授權(quán)（一）授權(quán)的含義授權(quán)是上級(jí)授給下屬一定的權(quán)力，使下級(jí)在為一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。（二）授權(quán)應(yīng)遵循的原則1.因事設(shè)人，視能授權(quán)2.明確說授事項(xiàng)3.不可越級(jí)授權(quán)4.授權(quán)適度5.適當(dāng)控制6.相互信任，相互依賴。二、授權(quán)（一）授權(quán)的含義44第七章組織第一節(jié)組織與組織工作第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理第四節(jié)組織的運(yùn)行第五節(jié)非正式組織的管理第七章組織第一節(jié)組織與組織工作45第一節(jié)組織與組織工作一、組織的概念（一）組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實(shí)體。從動(dòng)態(tài)角度講，“組織”是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動(dòng)。第一節(jié)組織與組織工作一、組織的概念46四、組織工作（一）組織工作的含義從狹義上講，組織工作是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織工作是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而把分散的組織要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互關(guān)系連結(jié)起來，也就是建立一種組織機(jī)構(gòu)并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。四、組織工作47（二）組織工作的基本內(nèi)容1．建立一套組織系統(tǒng)；2．建立職位系統(tǒng)；3．確定職權(quán)關(guān)系；4．加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)關(guān)系；5.按權(quán)變理論應(yīng)用，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（二）組織工作的基本內(nèi)容48（三）組織工作的特點(diǎn)1、組織工作是一個(gè)過程2、組織工作是動(dòng)態(tài)的3、組織工作受非正式組織的影響（三）組織工作的特點(diǎn)49第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型1.組織結(jié)構(gòu)（定義）：指組織的框架體系，是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。2.管理幅度和管理層次1.管理幅度與管理層次的概念管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型1.組織結(jié)構(gòu)（定義）：指組織的框架體系50第四章組織與組織工作課件51（二）部門劃分的方法1．按職能劃分部門2．按產(chǎn)品劃分部門3．按人數(shù)劃分部門4．按區(qū)域劃分部門5．按工藝流程劃分部門6．按時(shí)間劃分部門7．按顧客劃分部門（二）部門劃分的方法1．按職能劃分部門52職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理53產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷產(chǎn)品部門化制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-54顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理55地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷售主56工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理工藝流程部門化工廠主管澆鑄部沖壓部制管部精軋部檢驗(yàn)部經(jīng)理57傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線制（二）職能制（三）直線—職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）控股制（七）網(wǎng)絡(luò)型傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型58(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長(一)直線制1．含義圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)59(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人(二)職能制1．含義圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能職能60（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（三）直線——職能制1．含義圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)61（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。（通用集團(tuán)）（四）事業(yè)部制1．事業(yè)部制62產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理而提出來的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生。產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)63優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。①改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策管理。②有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。③有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高64

缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。①從整個(gè)企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。②如果控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè)部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。

適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要652．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B66

目前事業(yè)部制的具體形式很多，主要有：1、子公司型的事業(yè)部2、參謀型事業(yè)部3、產(chǎn)品型事業(yè)部4、零部件型事業(yè)部5、工程型事業(yè)部6、地區(qū)型事業(yè)部7、市場(chǎng)型事業(yè)部目前事業(yè)部制的具體形式很多，主要有：67A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)照明電視產(chǎn)品職68B.地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部69C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個(gè)人客戶市場(chǎng)事業(yè)部職能C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)個(gè)70（五）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組（五）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按712．優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；2）針對(duì)特定任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)；3）有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。3．缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會(huì)造成工作中的矛盾。4．適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。2．優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。72（六）控股型組織結(jié)構(gòu)1.含義。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以控股控制。2.優(yōu)點(diǎn)。大公司派到業(yè)務(wù)單位在子公司股東會(huì)，董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。3.缺點(diǎn)。控制比較弱4.適用。非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化的企業(yè)關(guān)聯(lián)公司子公司母公司（六）控股型組織結(jié)構(gòu)1.含義。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)非相關(guān)或弱相關(guān)，大73（七）網(wǎng)絡(luò)型1、含義。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)運(yùn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的組織機(jī)構(gòu)形式。2、優(yōu)點(diǎn)。沒有正式的資本所有關(guān)系或行政隸屬關(guān)系，通過相對(duì)松散的企業(yè)紐帶，通過一種互利互惠、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作。3、缺點(diǎn)。有時(shí)可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。4、適用。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位（日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織，美特斯邦威）（七）網(wǎng)絡(luò)型1、含義。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部74經(jīng)理小組管理咨詢公司獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司。。。。。廣告代理商銷售代理商經(jīng)理管理咨詢公司獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司。。75現(xiàn)在海爾公司組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)董事局戰(zhàn)略決策委員會(huì)董事局秘書處集團(tuán)總裁執(zhí)行總裁副總裁副總裁副總裁推進(jìn)本部職能中心產(chǎn)品本部現(xiàn)在海爾公司組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)董事局戰(zhàn)略決策委員會(huì)董事局秘書76推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部新市場(chǎng)事業(yè)部物流推進(jìn)本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部資金推進(jìn)本部資金流入事業(yè)部資金流出事業(yè)部資產(chǎn)審計(jì)事業(yè)部會(huì)計(jì)核算事業(yè)部商流推進(jìn)本部山東事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部華東事業(yè)部華北事業(yè)部中南事業(yè)部冰箱顧客事業(yè)部西北事業(yè)部旅游產(chǎn)品事業(yè)部西南事業(yè)部空調(diào)顧客事業(yè)部洗衣機(jī)顧客業(yè)部彩電顧客事業(yè)部推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部77產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚衛(wèi)電器本部技術(shù)裝備本部直屬事業(yè)部通訊事業(yè)部住宅設(shè)施事業(yè)部生物工程事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部冷柜事業(yè)部超市事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部海爾梅洛尼公司順德海爾公司空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾武漢海爾電子事業(yè)部合肥海爾公司計(jì)算機(jī)事業(yè)部電工事業(yè)部電熱器具事業(yè)部中試事業(yè)部模具事業(yè)部能源公司產(chǎn)品本部制空洗信廚技直通訊住宅設(shè)施生物工程冰箱海外冰箱冷柜超78職能中心技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心保衛(wèi)中心冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部冷柜事業(yè)部職能中心技規(guī)人法企保冰箱海外冰箱冷柜79

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程80IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1966-1972董事會(huì)公司總部辦公室數(shù)據(jù)處理營銷小組團(tuán)隊(duì)（普通業(yè)務(wù)）數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售）聯(lián)邦系統(tǒng)部（對(duì)美國政府銷售）信息記錄部（生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）辦公產(chǎn)品部（生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)）在數(shù)據(jù)處理總部和基層的行業(yè)專家IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1966-1972董事會(huì)公司總部辦公室數(shù)81IBM營銷