西格瑪?shù)睦斫庹n件

6σ(SixSigma)的理解6σ6σ(SixSigma)的理解6σⅠ.什么是6σ?

Ⅱ.為什么要實行6σ?Ⅲ.怎樣推進6σ?#.6σ的共同用語目錄2/44Ⅰ.什么是6σ?目錄2/441.什么是統(tǒng)計?2.6σ的問題解決方向3.6σ的定義4.6σ的本質(zhì)5.6σ的適用范圍6.6σ的改善Process7.與基本改善Tool的比較8.6σ的哲學3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計?3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計?◆母體和標本標本(Sample,n)母體(N=1,000)Sample10個的測定

(規(guī)格:100±4)○10個Sample均在規(guī)格范圍內(nèi)，可以作良好的判斷，但追加平均值和分布的概念，推定母體內(nèi)含有2.8%不良品成為Epidemic不良水準?！痣S著此概念的擴大，業(yè)務的Process缺陷測定的發(fā)生，

可以運用Process能力測定。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103Ⅰ.什么是6σ?

全數(shù)檢查從時間上、經(jīng)濟上是不可能的！

使用Sample的統(tǒng)計變數(shù)（平均值和散布）來推定母體4/441.什么是統(tǒng)計?◆母體和標本標本母體Sample1μUSLUSLT平均值與Target重合6σ目標是工序中心化散布縮小平均值偏離TargetμUSLUSLT散布大,因此脫離規(guī)格USLUSLTμ改善偏移(平均值移動到T)改善散布(散布縮小)2.6σ的問題解決方向Ⅰ.什么是6σ?5/44μUSLUSLT平均值與Target重合6σ平均值偏離Ta*標準偏差(StandardDeviation,σ):是表示Data偏離中心值多少的散布統(tǒng)計指數(shù)6σ3σ3.4ppm中心值規(guī)格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσσ是表示散布的尺度,散布(σ)小,因此存在的規(guī)格內(nèi)只包含6個σ的水平叫做6σ.這時,統(tǒng)計的推定不良率只達3.4ppm,因此,生產(chǎn)或業(yè)務中必須以改善Process為目標.規(guī)格上限3.6σ的定義統(tǒng)計意義上的6σⅠ.什么是6σ?6/44*標準偏差(StandardDeviation,σ):活動目標的意義63.4

523346,210366,8072308,537σPPM

小圖書館里全部書中一個單詞的誤差1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的340美元的負債1年時間里的1.8分鐘時間

書中每一頁的1.5個單詞的誤差1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的670萬美元的負債1年時間中的24天Ⅰ.什么是6σ?7/443.6σ的定義活動目標的意義63.4σ

所有工序、業(yè)務上運用科學統(tǒng)計技法找出發(fā)生缺陷的原因,分析、改善活動,通過不良減少、收率上升，顧客滿足度上升基于經(jīng)營成果的經(jīng)營革新技法.3.4PPM

達成(百萬個中3.4個不良)Cp=2.0,Cpk=1.56σ的活動是注)PPM:PartsperMillion，百萬個中不良數(shù)的單位Cp:ProcessCapabilityIndex，工序能力指數(shù)Cpk:平均值與目標值不同時的工序能力指數(shù)6σ的活動方法8/44Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定義所有工序、業(yè)務上3.4PPM達成6σ的活動是注)P1.統(tǒng)計學的測定手段2.做為Tool的意義:

明確指出我們應往哪里去，為了得到它應做什么sigma測定是制品及服務過程狀態(tài)的測定尺度。經(jīng)過開發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務的前Biz.System可適用的FullPackage化的Tool。3.事業(yè)戰(zhàn)略：

活用于全社社員達成經(jīng)營革新的戰(zhàn)略工作Process測定→掌握現(xiàn)在位置→Target設定→全社改善活動→成果測定/獎勵4.生活哲學：

我們所做的一切事情中要減少失誤，改善loss。

變熱情的工作為賢明的工作9/44Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質(zhì)1.統(tǒng)計學的測定手段2.做為Tool的意義:明確指出我根據(jù)σ-Level的意義

只收獲掉地的果實基礎生產(chǎn)的結果3σ的墻-培養(yǎng)協(xié)力企業(yè)

只收獲結得低的果實QC7tool的結果

大量收獲果實工序最適化的結果6σ的結果

好吃的果實適期里全部收獲4σ的墻-工序的革新5σ的墻-設計的革新Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質(zhì)10/44根據(jù)σ-Level的意義只收獲掉地的果實3σ的墻-開發(fā)

為了滿足顧客的需要，選定CTQ設定合理的Tolerance開發(fā)階段中確保CTQ的工序能力量產(chǎn)使用S/W改善Field頑固不良利用I.TRealTimeMonitoring→保證量產(chǎn)品質(zhì)

業(yè)務部門的改善活動業(yè)務質(zhì)量的Focusing改善開發(fā)階段中確保設計完成度量產(chǎn)階段中確保品質(zhì)間接部門的Output極大化活動R&D6σManufacturing6σ開發(fā)業(yè)務量產(chǎn)6σTransaction6σ6σ是開發(fā),量產(chǎn),業(yè)務等全部BusinessSystem中能Application的Tool.業(yè)務Ⅰ.什么是6σ?5.6σ的適用范圍11/44開發(fā)為了滿足顧客的需要，選定CTQ量產(chǎn)使用S/W改善Fi6σ改善Process(Manufacturing&Transaction)顧客的觀點上CTQ*要素查明(CriticaltoQuality)查明CTQ要素原因的核心Process各階段別解決問題1.您的顧客是誰呢？-內(nèi)部-外部2.您是給顧客提供什么呢？3.為了顧客的品質(zhì)，重要的是什么？1.您給顧客提供制品和SVC的CTQ內(nèi)部Process是什么？2.這Process中哪里發(fā)生缺陷呢？easurenalyzemproveontrolMAIC6Sigma是為了解決問題,具有嚴格改善Process的Package!!!PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculationProcessMappingσCalculationBenchmarkingParetoChart&StratificationCause&EffectDiagram

試驗計劃BrainstormingActionWorkoutTechniquesPilotingControlMechanism

管理圖ProceduresMAICD***CTQ(CriticalToQuality):顧客觀點上致命的制品,Service或者Process的特性值**D:Define6.6σ改善ProcessⅠ.什么是6σ?12/446σ改善Process(Manufacturing&Tr利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&D6σKick-Off現(xiàn)象分析評價會基本構想評價會企劃確定評價會E/S圖面確認顧客Needs調(diào)查QFDS-1預備CTQ選定類似工序Data收集CTQ的Z值收集CTQ評價會議Z值最適化,設計改善QFDS-2設計FMEA工序FMEA開發(fā)ProcessE/S制作開發(fā)圖面確定部品入庫E/S品評會P/L制作P/L品評會補品入庫P.P制作P.P品評會CTQ新品Data收集工序改善活動CTQ新品合格CTQ確定CTQ的Z值確定13/44Ⅰ.什么是6σ?6.6σ改善Process利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&DKick現(xiàn)象基-Define/測定區(qū)分-CTQ的散布掌握-出現(xiàn)現(xiàn)象中心分析-根據(jù)專家的Idea進行改善-根據(jù)管理圖進行管理-Process4M管理現(xiàn)象掌握-現(xiàn)象掌握-頻度掌握-根據(jù)統(tǒng)計的分析-原因因素的影響也要分析-根據(jù)統(tǒng)計分析的最適條件基準6σ-根據(jù)計數(shù)值的合符管理中心-因個別統(tǒng)計Tool復雜，難以運用解決問題-根據(jù)計量值的散布管理中心-定型化的Process使用利用便利的統(tǒng)計S/W所以容易適用(Package化)分析改善管理-根據(jù)PTS*的事后管理(CTQ,成果)

經(jīng)驗/技術為主*ProjectTrackingSystem:Project管理及共有System改善Process方面14/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改善Tool的比較-Define/測定-出現(xiàn)現(xiàn)象-根據(jù)專家-根據(jù)管理圖100ppm與6σ比較

工序不良率管理100ppm

規(guī)格中心的制品管理

根據(jù)個人的Know-How進行判斷

人工品質(zhì)Data的日日管理和分析

工序的散布管理

根據(jù)統(tǒng)計Data進行判斷

利用統(tǒng)計S/W簡便有效的分析

對于核心的要素事前預防管理

管理Tool

改善Tool6σ→對象Line選定→工序FMEA實施-選定顧客觀點中CostImpact大的工序→CTQ工序的確定→工序特征分類-一般管理工序-重點管理工序-法律規(guī)定工序-散布改善工序等→根據(jù)工程特征100ppm/6σ應用100ppm/6σ應用15/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改善Tool的比較100ppm與6σ比較工序不良率管理100ppm6σ活動是某一System中，在顧客的觀點CostImpact大的問題,選定CTQ并通過對CTQ的6σ改善活動達成目標

6σ活動不是對選定的CTQ自體進行改善，而是對引起問題的原因因素(X1,X2..)Focusing進行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆從屬變數(shù)◆Output◆結果◆現(xiàn)象◆觀察,監(jiān)視的對象X◆獨立變數(shù)◆Input◆原因◆問題點◆管理對象影響CTQ(Y)的X因素是以20%致命的少數(shù)因素和80%不重要的多數(shù)因素構成的FocusingPoint●●16/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學6σ活動是某一System中，在顧客的CTQ(Y)=F(◆對某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn)◆這意味著沒有正確了解有關它的問題◆‘不知道’以‘不能管理’表現(xiàn)出來◆這意味著不能再改善現(xiàn)在的狀況17/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學◆對某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn)17/44Ⅰ.什么是6σ?8◆企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展.◆要持續(xù)發(fā)展就必須滿足顧客.◆要滿足顧客就必須提供優(yōu)質(zhì)的QCD*.◆要提供優(yōu)質(zhì)的QCD就必須有工序能力.◆要有工序能力就必須控制工序變動.◆要控制工序變動就必須找出引起變動的原因.◆要找出引起變動的原因就必須知道什么是問題.◆要知道什么是問題就必須首先進行測定.◆要首先進行測定就必須掌握方法.*QCD(Quality,Cost,Delivery):品質(zhì)，原價，納期18/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學◆企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展.*QCD(Quality,1.品質(zhì)和失敗費用2.ParadigmShift3.6σ的特征4.先進事例19/44Ⅱ.為什么要實行6σ?1.品質(zhì)和失敗費用19/44Ⅱ.為什么要實行6σ?1.品質(zhì)和失敗費用*主要制品當該年度SVC不良率推移品質(zhì)指標推移*SVC不良率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002

革新化的不良改善活動‘93●20/44Ⅱ.為什么要實行6σ?1.品質(zhì)和失敗費用*主要制品當該年度SVC不良率“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRejectSVC傳統(tǒng)的品質(zhì)失敗費用(容易定義)銷售損失納期延期顧客信用度失去事務費用過多庫存過大再作業(yè)Longcycletime設計變更追加的品質(zhì)失敗費用(測定困難)21/441.品質(zhì)和失敗費用Ⅱ.為什么要實行6σ?“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRe2.ParadigmShift達成高品質(zhì)并不是說需要很多費用，而是高品質(zhì)創(chuàng)出低費用舊的品質(zhì)概念費用費用品質(zhì)失敗費用預防&評價費用4σ品質(zhì)改善費用就增加新的品質(zhì)概念4σ品質(zhì)改善費用也減少5σ6σ關于品質(zhì)的ParadigmShift22/44Ⅱ.為什么要實行6σ?費用費用失敗費用預防&評價費用品質(zhì)2.ParadigmShift達成高品質(zhì)并不是說需要很多3σ/6σ公司比較3σ水準的公司6σ水準的公司

銷售額的10-25%是失敗Cost一百萬臺中產(chǎn)出66,807臺不良品依賴檢出不良的檢查高品質(zhì)需要很多的費用通過Data的收集及分析的體系不完善對競爭公司進行Benchmarking99%合格就認為是完全可以了內(nèi)部制定CTQ銷售額的5%是失敗Cost

一百萬臺中產(chǎn)出3-4臺不良品關注沒有不良的Process

知道高品質(zhì)創(chuàng)出低費用通過測量、分析、改善、管理的基本方法對世界最高水準進行Benchmarking不滿足99%的合格外部制定CTQ(以顧客的觀點制定CTQ)2.ParadigmShift23/44Ⅱ.為什么要實行6σ?3σ/6σ公司比較3σ水準的公司6σ水準的公司

99%的品質(zhì)為什么不可以?

每小時有兩萬份郵件丟失.每天有15分鐘供應污染的水.一周發(fā)生5000件失敗的手術.每日在重要機場發(fā)生兩起著陸事故.每年有20萬件錯誤的藥方.每天有7小時停電.4σ=99.38%2.ParadigmShift24/44Ⅱ.為什么要實行6σ?99%的品質(zhì)為什么不可以?每小時有兩萬份郵件丟失.4傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和6σ品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善6σ品質(zhì)改善%(不良率)計數(shù)值Data滿足制造工序Spec脫離部分(不良改善)經(jīng)驗+職務BottomUp制造工序sigma(σ)

計數(shù)值+計量值Data滿足顧客Spec內(nèi)(散布改善)經(jīng)驗+職務能力+統(tǒng)計能力TopDown購買,銷售,服務等全部門ISSUE測定單位Data

目標改善范圍改善方法推進方法適用范圍3.6σ的特征25/44Ⅱ.為什么要實行6σ?傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和6σ品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善6σ品

推出共同的改善目標

在源流階段的因素管理把統(tǒng)計學運用于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場

統(tǒng)計S/W資源

根據(jù)試驗的Data分析

重視Data→加速全部門的革新活動→減少不良的再作業(yè)→實際的問題解決容易→統(tǒng)計基本方法容易使用→把不明確的知識明確化→排除經(jīng)驗和先入觀念6σ的強點26/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實行6σ?推出共同的改善目標→加速全部門的革新活動6σ的強點266σ推進效果/優(yōu)秀性推進效果:通過減少失敗費用,制品和服務的品質(zhì)改善,顧客滿足度向上基于經(jīng)營成果可視化優(yōu)秀性■適用范圍多樣性:包括金融等可適用于全產(chǎn)業(yè)范圍■3P*Focus和合理的測定指標

不僅是制品和服務，而且通過其制品的process，正確測定人力資源的品質(zhì)，可一起認識現(xiàn)在水準，設定目標值?！龈咄顿Y效果

對Hardware幾乎不投資，對人力資源教育投資放在首位■費用對比效果的透明性

從Project初期階段，會計(經(jīng)理,企劃)部門參與預算,管理效果金額，可確保改善效果的透明性■DataDrivenMind形成和統(tǒng)計,QCTool的易適用.

通過分析實驗的Data,重視Data，不明確的知識明確化，排除經(jīng)驗和先入觀點.通過S/W容易活用統(tǒng)計.*3P:Product,Process,People(制品,工序,人員)27/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實行6σ?6σ推進效果/優(yōu)秀性推進效果:通過減少失敗費用80年代初期，把尋呼機進入市場，因比日本企業(yè)品質(zhì)等級差而受到?jīng)_擊81年樹立5年內(nèi)10倍的品質(zhì)改善目標后，進行推進達標，但判明與實際目標GAP大。

各事業(yè)部門的品質(zhì)評價順序隨意開發(fā)使用，改成開發(fā)使用統(tǒng)計知識，開發(fā)統(tǒng)一尺度，這就是6σ。87年根據(jù)總體顧客滿足KeyInitiative設定6σ目標‘95年因許多經(jīng)營環(huán)境的變化，抓住機會迎接挑戰(zhàn)，達成WorldClassQuality，Launching活動。

開展了Productivity,InventoryReturn,NPI等活動，但改善效果卻因Processprocess的缺陷而難見成效。GE認為WorldClassQuality是最大的挑戰(zhàn)，GE為下一世紀的發(fā)展而全面Focusing6σ.6σ開始和發(fā)展4.先進事例發(fā)展:G.E開始:Motorola28/44Ⅱ.為什么要實行6σ?80年代初期，把尋呼機進入市場，因比日本‘95年因許多經(jīng)MOTOROLATIGESONY導入

成果特征推進方法1987年1988年1995年1997年品質(zhì)費用節(jié)減品質(zhì)費用預計品質(zhì)費用節(jié)減到2000年2000名＄32億1988:30%$38億(2000年)BlackBelt養(yǎng)成→1993:7.4%6σ的起源

部門間協(xié)作Team包括服務/事務在日本最先引入(4年間品質(zhì)向上100倍)

導入全部門展開東西方文化的融合TOPDOWN教育和project與6σ研究院品質(zhì)教育同時進行協(xié)作進行先進社推進現(xiàn)況29/444.先進事例Ⅱ.為什么要實行6σ?MOTOROLATI定性成果定量成果6σ作為組織間的BoundarylessBehavior作用執(zhí)行.改善力加強，變化成學習的組織使用6σ作為全世界共同的語言GE確信6σ在未來將成為CentralRoleGE成果Motorola成果Motorola公司‘92年達成5.5σ水平,‘87年到‘92年取得了$32億美元的成果先進社的成果020040060080010001200969798CostsBenefits30/444.先進事例Ⅱ.為什么要實行6σ?定性成果定量成果6σ作為組織間的Boundaryless1.6σ的成功要素2.6σ的推進體系3.Project管理4.Infra構筑事例31/44Ⅲ.怎樣推進6σ?1.6σ的成功要素31/44Ⅲ.怎樣推進6σ?■TopDown來實施

表明最高經(jīng)營陣的堅定意志Topmanagement強有力而定期的發(fā)布6σ的政策■組織內(nèi)全職能部門都參與

不僅不局限制造部門,非制造部門也擴大適用顧客中心的ProcessRedesign(重新設計)■把6σ當成全公司共同的尺度

依靠共同的語言下執(zhí)行(CTQ,σ,Cp,...)一切水準,目標是用σ表示以Project活動水平來揭示System的方面■顧客聲音中出發(fā)

從顧客的聲音中選定CTQ,Impact最大的開始改善

通過實行,掌握Tool和Process,創(chuàng)出經(jīng)營成果.使全體組織人員徹底理解■構筑支援環(huán)境(Infra)

為了成功的Project,構筑Infra組織的,制度的,體制的改革合理的評價及適當?shù)莫剟頢ystemMethod的方面■徹底實行為主的教育Program1.6σ的成功要素32/44Ⅲ.怎樣推進6σ?■TopDown來實施表明最高經(jīng)營陣的堅定意志■組織*ChampionReview:按不同的Champion階段(Theme選定→成果驗證)進度管理及議事決定的會議體制.Champion-6σ實行主體ProjectTeam-成果志向的Project實行-對CTQ達成6σ水準MBB(MasterBlackBelt)-6σSkill支援Commitment現(xiàn)況報道/支援邀請Support指導/支援支援邀請事業(yè)部門長-6σ推進主體-6σInvolvement&CommitmentCommitmentChampionReview33/44Ⅲ.怎樣推進6σ?2.6σ的推進體系*ChampionReview:按不同的ChampiChampion定義

直接實行6σ的主體各部門長(OBU長,事業(yè)擔當,法人長等)執(zhí)行Champion的作用作用

提出中短期6σ目標全體最適化觀點上的課題設定和提出按Project別提出方向性及目標對6σ實行Ownership和Project活動Involvement是非常重要的-Vision的樹立

通過ChampionReview，進行Monitoring和支援直接支援，解決6σ活動的障礙-Involvement

通過強化Commitment引導持續(xù)活動與MBB聯(lián)系成果的驗證及傳播-6σ活動Drive

改善/管理階段上積極引導各部門的支援投資決定和Resource分配對改善的結果進行監(jiān)督鼓勵F-Up和Monitoring給予動機能夠得到Ownership。-Project支援*34/44Ⅲ.怎樣推進6σ?2.6σ的推進體系Champion定義直接實行6σ的主體作用提出中短MBB(MasterBlackBelt)定義6σTechnicalLeaderFullTimeJob執(zhí)行6σ‘MBB培養(yǎng)課程’畢業(yè)者和具有同等資格者由事業(yè)本部長任命作用

引導和訓練正確的6σ推進方法提高6σSkill&Tools的Levelup

傳播成功事例選定有能力的MBB和持續(xù)的Skillup是非常重要的-Skill傳播

6σ教育和BB/GB指導

直接支援，解決6σ活動的障礙管理和持續(xù)維持已改善的Process-Project指導/支援

按階段CheckProject進行情況直接向ChampionFeedbackProject的進行情況和結果驗證成果的真實性-6σ成果Drive*35/44Ⅲ.怎樣推進6σ?2.6σ的推進體系MBB(MasterBlackBelt)定義6

Belt制度概要Role資格BB/GB指導Project完成Drive檢證成果的真實性教育6σTechnicalLeader

具有技術的Background傳播Skill

對Neck課題的實行FullTimeProject

執(zhí)行Project改善TeamLeaderTeam員Tool教育

執(zhí)行Project改善TeamLeaderMasterBlackbeltBlackbeltGreenbelt構成

資格:6σ全擔者是.’MBB培養(yǎng)Course’畢業(yè)者.6σProject四件以上完成的人中評價,選拔資格維持:一年5件以上指導ProjectTaskProject執(zhí)行Leader.資格:6σProject2件以上完成.維持:一年一件以上執(zhí)行ProjectProject執(zhí)行及TaskMember資格:6σProject二件以上完成Whitebelt

初步階段

參加Project改善Team活動

參加Project活動資格:6σ基礎及實務過程教育接授

對Neck課題的實行PartTimeProjectⅢ.怎樣推進6σ?2.6σ的推進體系36/44Belt制度概要Role資格BB/3.Project管理PTS*

活用Flow期待結果-對完了的ProjectCTQ和成果的事后管理-Project進行狀態(tài)管理及報告-6σProject的Cost節(jié)減額累計-Project情報共有活性化-6σProject全體推進現(xiàn)況*HomeAppliance事業(yè)本部中構筑6σSystem后,預計99年初全社推廣.Project件數(shù)/CTQ的Z值水準/改善金額本部全體/OBU/制品/MODEL別分類AllProjectsBeltPTSChampion,關聯(lián)部門長ProjectReviews-DefectData,目標-活動進行狀況-改善結果-事后管理等(每周Update)

每周ReviewCost,成果,改善結果確認,累計事后管理Check*PTS:ProjectTrackingSystem37/44Ⅲ.怎樣推進6σ?3.Project管理PTS*活用Flow期待結果4.Infra構筑事例6σ教育教案作成以全社員為對象的教育6σ推進戰(zhàn)略樹立-6σ

導入報告-6σ推進戰(zhàn)略/目標報告情報化體系構筑-頑固不良的改善:MinitabS/W-工序最適化IT:RealTimeMonitoring:CTQDataGathering

-累計直行率管理ITSystem-PTS:ProjectTrackingSystem-6σ介紹:全社員為對象-6σ實行課程:事務職為對象-6σ事務課程:現(xiàn)場班長/系長-協(xié)力社6σ課程:經(jīng)營者/管理者6σ推進組織構成-實行主體MFG:QA課長R&D:研究室長

-6σ支援組織構成:2~3名/OBU

→以后6σTeam構成(5~7名)-全社員對象教育

-人員事務教育→ProjectReview-Coreman:80名/年

-事務職教育:2,400名示范Project實施-6σTeam

-示范Project對象:1件/OBU*HomeAppliance事業(yè)本部事例38/44Ⅲ.怎樣推進6σ?4.Infra構筑事例6σ教育教案作成以全社員為對象的1.CTQ2.DPU/DPMO3.Z值4.工序能力指數(shù)5.累計直行率#.6σ共同用語39/441.CTQ#.6σ共同用語39/441.CTQCTQ的定義CriticalToQuality是顧客觀點上定義的,是顧客的立場上致命的制品,Service或者是指Process的特性值只選定顧客的立場上認為最重要的特性值,以6σ水平改善,管理是管理CTQ的最大的目標.這不是積極地工作,而是明智的工作.例)

特定部品的Spec.正確有信賴性的邀請書通知單(申請書)對維修必要的時間親切不管什么影響顧客滿足度的都能選定成CTQ選定CTQTool

調(diào)查顧客FocusGroupsInterview對顧客的要求事項Mapping

展開品質(zhì)技能(QFD)QuickMarketIntelligenceLogicTreeParetoDiagram●●#.6σ共同用語40/441.CTQCTQ的定義CriticalToQualit2.DPU/DPMODefectsPerUnit:一個Unit里存在的Defect的數(shù)→有些Process判定為不適合,但6σ里關心的對象是具有不適合缺陷的程度.是導入的概念

例)有個顧客的Claim樣式中有10個記錄的項目數(shù),其中記錄錯了2個項目這時DPU=Defect/Unit=總缺陷數(shù)/總生產(chǎn)單位數(shù)=2/1=2DefectsPerOpportunity:一個Unit存在的機會數(shù)和關聯(lián)的Unit里存在的Defect數(shù)→具有同樣的缺陷數(shù)的不適合事項也根據(jù)機會數(shù)的多少對評價Process能力是不同的,是DPU概念里考慮機會數(shù)的值.例)有個一張(Unit)Claim樣式中應記錄的項目數(shù)有10個,其中記載錯的有2個2Defect/(1Unitx10Opportunity)=0.2就是,DPO=0.2DefectPerMillionOpportunities:DPO值x1,000,000,→6σ使用的單位是PPM(PartPerMillion).因此,Scale轉(zhuǎn)換成百萬單位概念.例)DPMO=0.2DPOx1,000,000=200,000DPUDPODPMO#.6σ共同用語41/442.DPU/DPMODefectsPerUnit3.Z值Z值的定義把多樣的正態(tài)分布*,為了容易適用的值標準化成標準正態(tài)分布**了,*正態(tài)分布:平均值(μ)為中心左右對對稱的鐘摸樣的形成曲線的概率模型**標準正態(tài)分布:平均值是“0”,標準偏差是“1”的正態(tài)分布◆◆T=μ1sUSLLSLX-TσZ=

Z值的概念顧客接點Process里的業(yè)務處理的變動,就是減少(σ)散布,達到包含6個的水準時,這叫Z=6或者6σ水準的Process能力.這時3.4ppm,就是意味百萬次中有3~4次程度缺陷的優(yōu)秀Process能力.概率變數(shù)X(在這里是USL***

或者LSL)與平均離開的距離,用標準偏差(σ)單位來分成的值定義成Z值.這是σLevel的數(shù)字化部分,Z=6叫做6σ水準.***USL(UpperSpecLimit):規(guī)格上限/LSL(LowerSpecLimit):規(guī)格下限◆#.6σ共同用語42/443.Z值Z值的定義把多樣的正態(tài)分布*,為了容易適用的值4.工序能力指數(shù)◆什么叫工序能力(ProcessCapability)?-評價工序在穩(wěn)定狀態(tài)時是否生產(chǎn)滿足規(guī)格的制品的尺度

-只用正態(tài)分布Z值是不能了解散布的好壞及偏移情況,因此求Cp,Cpk-工序能力指數(shù)Cpk是考慮平均值的移動,因此求工序能力.-這時目標值(T)里的平均值的脫離位置的程度是用偏移度K來表示的.

1σ工序變動幅設計裕度+3σ-3σ+6σ-6σCp=特性值的最大容許范圍(設計裕度)工序正態(tài)變動(工序變動幅)Cpk=Cp(1-K)

|T-μ|(規(guī)格上限-規(guī)格下限)/2K=反映生產(chǎn)工序能生產(chǎn)多少均等的品質(zhì)制品叫工序固有的能力工序能力指數(shù)mT#.6σ共同用語43/444.工序能力指數(shù)◆什么叫工序能力(ProcessCap5.累積直達率◆累計直行率是一個制品通過全工序合格的概率.最終良品工序不良率沒管理的LossInput工序1:99%合格率工序2:92%工序3:93%最終檢查:97%累計直行率管理工序不良率管理*RTY(RolledThroughputYield):累計直行率RTY*=0.99X0.92X0.97X0.97=85.7%目的通過品質(zhì)改善,提高生產(chǎn)性對象全工序的不良,設備故障,無作業(yè)ModelChangeLoss,無功作業(yè)Tool6σ實行一人1個Project,職責改善,通過Team活動改善工廠內(nèi)全工序的隱藏的不良也露出并且改善#.6σ共同用語44/445.累積直達率◆累計直行率是一個制品通過全工序合格的概率6σ(SixSigma)的理解6σ6σ(SixSigma)的理解6σⅠ.什么是6σ?

Ⅱ.為什么要實行6σ?Ⅲ.怎樣推進6σ?#.6σ的共同用語目錄2/44Ⅰ.什么是6σ?目錄2/441.什么是統(tǒng)計?2.6σ的問題解決方向3.6σ的定義4.6σ的本質(zhì)5.6σ的適用范圍6.6σ的改善Process7.與基本改善Tool的比較8.6σ的哲學3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計?3/44Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計?◆母體和標本標本(Sample,n)母體(N=1,000)Sample10個的測定

(規(guī)格:100±4)○10個Sample均在規(guī)格范圍內(nèi)，可以作良好的判斷，但追加平均值和分布的概念，推定母體內(nèi)含有2.8%不良品成為Epidemic不良水準。○隨著此概念的擴大，業(yè)務的Process缺陷測定的發(fā)生，

可以運用Process能力測定。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103Ⅰ.什么是6σ?

全數(shù)檢查從時間上、經(jīng)濟上是不可能的！

使用Sample的統(tǒng)計變數(shù)（平均值和散布）來推定母體4/441.什么是統(tǒng)計?◆母體和標本標本母體Sample1μUSLUSLT平均值與Target重合6σ目標是工序中心化散布縮小平均值偏離TargetμUSLUSLT散布大,因此脫離規(guī)格USLUSLTμ改善偏移(平均值移動到T)改善散布(散布縮小)2.6σ的問題解決方向Ⅰ.什么是6σ?5/44μUSLUSLT平均值與Target重合6σ平均值偏離Ta*標準偏差(StandardDeviation,σ):是表示Data偏離中心值多少的散布統(tǒng)計指數(shù)6σ3σ3.4ppm中心值規(guī)格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσσ是表示散布的尺度,散布(σ)小,因此存在的規(guī)格內(nèi)只包含6個σ的水平叫做6σ.這時,統(tǒng)計的推定不良率只達3.4ppm,因此,生產(chǎn)或業(yè)務中必須以改善Process為目標.規(guī)格上限3.6σ的定義統(tǒng)計意義上的6σⅠ.什么是6σ?6/44*標準偏差(StandardDeviation,σ):活動目標的意義63.4

523346,210366,8072308,537σPPM

小圖書館里全部書中一個單詞的誤差1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的340美元的負債1年時間里的1.8分鐘時間

書中每一頁的1.5個單詞的誤差1億美元資產(chǎn)規(guī)模中的670萬美元的負債1年時間中的24天Ⅰ.什么是6σ?7/443.6σ的定義活動目標的意義63.4σ

所有工序、業(yè)務上運用科學統(tǒng)計技法找出發(fā)生缺陷的原因,分析、改善活動,通過不良減少、收率上升，顧客滿足度上升基于經(jīng)營成果的經(jīng)營革新技法.3.4PPM

達成(百萬個中3.4個不良)Cp=2.0,Cpk=1.56σ的活動是注)PPM:PartsperMillion，百萬個中不良數(shù)的單位Cp:ProcessCapabilityIndex，工序能力指數(shù)Cpk:平均值與目標值不同時的工序能力指數(shù)6σ的活動方法8/44Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定義所有工序、業(yè)務上3.4PPM達成6σ的活動是注)P1.統(tǒng)計學的測定手段2.做為Tool的意義:

明確指出我們應往哪里去，為了得到它應做什么sigma測定是制品及服務過程狀態(tài)的測定尺度。經(jīng)過開發(fā)，生產(chǎn)，銷售，服務的前Biz.System可適用的FullPackage化的Tool。3.事業(yè)戰(zhàn)略：

活用于全社社員達成經(jīng)營革新的戰(zhàn)略工作Process測定→掌握現(xiàn)在位置→Target設定→全社改善活動→成果測定/獎勵4.生活哲學：

我們所做的一切事情中要減少失誤，改善loss。

變熱情的工作為賢明的工作9/44Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質(zhì)1.統(tǒng)計學的測定手段2.做為Tool的意義:明確指出我根據(jù)σ-Level的意義

只收獲掉地的果實基礎生產(chǎn)的結果3σ的墻-培養(yǎng)協(xié)力企業(yè)

只收獲結得低的果實QC7tool的結果

大量收獲果實工序最適化的結果6σ的結果

好吃的果實適期里全部收獲4σ的墻-工序的革新5σ的墻-設計的革新Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質(zhì)10/44根據(jù)σ-Level的意義只收獲掉地的果實3σ的墻-開發(fā)

為了滿足顧客的需要，選定CTQ設定合理的Tolerance開發(fā)階段中確保CTQ的工序能力量產(chǎn)使用S/W改善Field頑固不良利用I.TRealTimeMonitoring→保證量產(chǎn)品質(zhì)

業(yè)務部門的改善活動業(yè)務質(zhì)量的Focusing改善開發(fā)階段中確保設計完成度量產(chǎn)階段中確保品質(zhì)間接部門的Output極大化活動R&D6σManufacturing6σ開發(fā)業(yè)務量產(chǎn)6σTransaction6σ6σ是開發(fā),量產(chǎn),業(yè)務等全部BusinessSystem中能Application的Tool.業(yè)務Ⅰ.什么是6σ?5.6σ的適用范圍11/44開發(fā)為了滿足顧客的需要，選定CTQ量產(chǎn)使用S/W改善Fi6σ改善Process(Manufacturing&Transaction)顧客的觀點上CTQ*要素查明(CriticaltoQuality)查明CTQ要素原因的核心Process各階段別解決問題1.您的顧客是誰呢？-內(nèi)部-外部2.您是給顧客提供什么呢？3.為了顧客的品質(zhì)，重要的是什么？1.您給顧客提供制品和SVC的CTQ內(nèi)部Process是什么？2.這Process中哪里發(fā)生缺陷呢？easurenalyzemproveontrolMAIC6Sigma是為了解決問題,具有嚴格改善Process的Package!!!PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculationProcessMappingσCalculationBenchmarkingParetoChart&StratificationCause&EffectDiagram

試驗計劃BrainstormingActionWorkoutTechniquesPilotingControlMechanism

管理圖ProceduresMAICD***CTQ(CriticalToQuality):顧客觀點上致命的制品,Service或者Process的特性值**D:Define6.6σ改善ProcessⅠ.什么是6σ?12/446σ改善Process(Manufacturing&Tr利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&D6σKick-Off現(xiàn)象分析評價會基本構想評價會企劃確定評價會E/S圖面確認顧客Needs調(diào)查QFDS-1預備CTQ選定類似工序Data收集CTQ的Z值收集CTQ評價會議Z值最適化,設計改善QFDS-2設計FMEA工序FMEA開發(fā)ProcessE/S制作開發(fā)圖面確定部品入庫E/S品評會P/L制作P/L品評會補品入庫P.P制作P.P品評會CTQ新品Data收集工序改善活動CTQ新品合格CTQ確定CTQ的Z值確定13/44Ⅰ.什么是6σ?6.6σ改善Process利用R&D6σ開發(fā)ProcessR&DKick現(xiàn)象基-Define/測定區(qū)分-CTQ的散布掌握-出現(xiàn)現(xiàn)象中心分析-根據(jù)專家的Idea進行改善-根據(jù)管理圖進行管理-Process4M管理現(xiàn)象掌握-現(xiàn)象掌握-頻度掌握-根據(jù)統(tǒng)計的分析-原因因素的影響也要分析-根據(jù)統(tǒng)計分析的最適條件基準6σ-根據(jù)計數(shù)值的合符管理中心-因個別統(tǒng)計Tool復雜，難以運用解決問題-根據(jù)計量值的散布管理中心-定型化的Process使用利用便利的統(tǒng)計S/W所以容易適用(Package化)分析改善管理-根據(jù)PTS*的事后管理(CTQ,成果)

經(jīng)驗/技術為主*ProjectTrackingSystem:Project管理及共有System改善Process方面14/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改善Tool的比較-Define/測定-出現(xiàn)現(xiàn)象-根據(jù)專家-根據(jù)管理圖100ppm與6σ比較

工序不良率管理100ppm

規(guī)格中心的制品管理

根據(jù)個人的Know-How進行判斷

人工品質(zhì)Data的日日管理和分析

工序的散布管理

根據(jù)統(tǒng)計Data進行判斷

利用統(tǒng)計S/W簡便有效的分析

對于核心的要素事前預防管理

管理Tool

改善Tool6σ→對象Line選定→工序FMEA實施-選定顧客觀點中CostImpact大的工序→CTQ工序的確定→工序特征分類-一般管理工序-重點管理工序-法律規(guī)定工序-散布改善工序等→根據(jù)工程特征100ppm/6σ應用100ppm/6σ應用15/44Ⅰ.什么是6σ?7.與基本改善Tool的比較100ppm與6σ比較工序不良率管理100ppm6σ活動是某一System中，在顧客的觀點CostImpact大的問題,選定CTQ并通過對CTQ的6σ改善活動達成目標

6σ活動不是對選定的CTQ自體進行改善，而是對引起問題的原因因素(X1,X2..)Focusing進行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆從屬變數(shù)◆Output◆結果◆現(xiàn)象◆觀察,監(jiān)視的對象X◆獨立變數(shù)◆Input◆原因◆問題點◆管理對象影響CTQ(Y)的X因素是以20%致命的少數(shù)因素和80%不重要的多數(shù)因素構成的FocusingPoint●●16/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學6σ活動是某一System中，在顧客的CTQ(Y)=F(◆對某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn)◆這意味著沒有正確了解有關它的問題◆‘不知道’以‘不能管理’表現(xiàn)出來◆這意味著不能再改善現(xiàn)在的狀況17/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學◆對某種現(xiàn)象不能用定數(shù)表現(xiàn)17/44Ⅰ.什么是6σ?8◆企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展.◆要持續(xù)發(fā)展就必須滿足顧客.◆要滿足顧客就必須提供優(yōu)質(zhì)的QCD*.◆要提供優(yōu)質(zhì)的QCD就必須有工序能力.◆要有工序能力就必須控制工序變動.◆要控制工序變動就必須找出引起變動的原因.◆要找出引起變動的原因就必須知道什么是問題.◆要知道什么是問題就必須首先進行測定.◆要首先進行測定就必須掌握方法.*QCD(Quality,Cost,Delivery):品質(zhì)，原價，納期18/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲學◆企業(yè)要生存就必須持續(xù)發(fā)展.*QCD(Quality,1.品質(zhì)和失敗費用2.ParadigmShift3.6σ的特征4.先進事例19/44Ⅱ.為什么要實行6σ?1.品質(zhì)和失敗費用19/44Ⅱ.為什么要實行6σ?1.品質(zhì)和失敗費用*主要制品當該年度SVC不良率推移品質(zhì)指標推移*SVC不良率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002

革新化的不良改善活動‘93●20/44Ⅱ.為什么要實行6σ?1.品質(zhì)和失敗費用*主要制品當該年度SVC不良率“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRejectSVC傳統(tǒng)的品質(zhì)失敗費用(容易定義)銷售損失納期延期顧客信用度失去事務費用過多庫存過大再作業(yè)Longcycletime設計變更追加的品質(zhì)失敗費用(測定困難)21/441.品質(zhì)和失敗費用Ⅱ.為什么要實行6σ?“現(xiàn)在的品質(zhì)失敗費用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRe2.ParadigmShift達成高品質(zhì)并不是說需要很多費用，而是高品質(zhì)創(chuàng)出低費用舊的品質(zhì)概念費用費用品質(zhì)失敗費用預防&評價費用4σ品質(zhì)改善費用就增加新的品質(zhì)概念4σ品質(zhì)改善費用也減少5σ6σ關于品質(zhì)的ParadigmShift22/44Ⅱ.為什么要實行6σ?費用費用失敗費用預防&評價費用品質(zhì)2.ParadigmShift達成高品質(zhì)并不是說需要很多3σ/6σ公司比較3σ水準的公司6σ水準的公司

銷售額的10-25%是失敗Cost一百萬臺中產(chǎn)出66,807臺不良品依賴檢出不良的檢查高品質(zhì)需要很多的費用通過Data的收集及分析的體系不完善對競爭公司進行Benchmarking99%合格就認為是完全可以了內(nèi)部制定CTQ銷售額的5%是失敗Cost

一百萬臺中產(chǎn)出3-4臺不良品關注沒有不良的Process

知道高品質(zhì)創(chuàng)出低費用通過測量、分析、改善、管理的基本方法對世界最高水準進行Benchmarking不滿足99%的合格外部制定CTQ(以顧客的觀點制定CTQ)2.ParadigmShift23/44Ⅱ.為什么要實行6σ?3σ/6σ公司比較3σ水準的公司6σ水準的公司

99%的品質(zhì)為什么不可以?

每小時有兩萬份郵件丟失.每天有15分鐘供應污染的水.一周發(fā)生5000件失敗的手術.每日在重要機場發(fā)生兩起著陸事故.每年有20萬件錯誤的藥方.每天有7小時停電.4σ=99.38%2.ParadigmShift24/44Ⅱ.為什么要實行6σ?99%的品質(zhì)為什么不可以?每小時有兩萬份郵件丟失.4傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和6σ品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善6σ品質(zhì)改善%(不良率)計數(shù)值Data滿足制造工序Spec脫離部分(不良改善)經(jīng)驗+職務BottomUp制造工序sigma(σ)

計數(shù)值+計量值Data滿足顧客Spec內(nèi)(散布改善)經(jīng)驗+職務能力+統(tǒng)計能力TopDown購買,銷售,服務等全部門ISSUE測定單位Data

目標改善范圍改善方法推進方法適用范圍3.6σ的特征25/44Ⅱ.為什么要實行6σ?傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和6σ品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善6σ品

推出共同的改善目標

在源流階段的因素管理把統(tǒng)計學運用于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場

統(tǒng)計S/W資源

根據(jù)試驗的Data分析

重視Data→加速全部門的革新活動→減少不良的再作業(yè)→實際的問題解決容易→統(tǒng)計基本方法容易使用→把不明確的知識明確化→排除經(jīng)驗和先入觀念6σ的強點26/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實行6σ?推出共同的改善目標→加速全部門的革新活動6σ的強點266σ推進效果/優(yōu)秀性推進效果:通過減少失敗費用,制品和服務的品質(zhì)改善,顧客滿足度向上基于經(jīng)營成果可視化優(yōu)秀性■適用范圍多樣性:包括金融等可適用于全產(chǎn)業(yè)范圍■3P*Focus和合理的測定指標

不僅是制品和服務，而且通過其制品的process，正確測定人力資源的品質(zhì)，可一起認識現(xiàn)在水準，設定目標值?！龈咄顿Y效果

對Hardware幾乎不投資，對人力資源教育投資放在首位■費用對比效果的透明性

從Project初期階段，會計(經(jīng)理,企劃)部門參與預算,管理效果金額，可確保改善效果的透明性■DataDrivenMind形成和統(tǒng)計,QCTool的易適用.

通過分析實驗的Data,重視Data，不明確的知識明確化，排除經(jīng)驗和先入觀點.通過S/W容易活用統(tǒng)計.*3P:Product,Process,People(制品,工序,人員)27/443.6σ的特征Ⅱ.為什么要實行6σ?6σ推進效果/優(yōu)秀性推進效果:通過減少失敗費用80年代初期，把尋呼機進入市場，因比日本企業(yè)品質(zhì)等級差而受到?jīng)_擊81年樹立5年內(nèi)10倍的品質(zhì)改善目標后，進行推進達標，但判明與實際目標GAP大。

各事業(yè)部門的品質(zhì)評價順序隨意開發(fā)使用，改成開發(fā)使用統(tǒng)計知識，開發(fā)統(tǒng)一尺度，這就是6σ。87年根據(jù)總體顧客滿足KeyInitiative設定6σ目標‘95年因許多經(jīng)營環(huán)境的變化，抓住機會迎接挑戰(zhàn)，達成WorldClassQuality，Launching活動。

開展了Productivity,InventoryReturn,NPI等活動，但改善效果卻因Processprocess的缺陷而難見成效。GE認為WorldClassQuality是最大的挑戰(zhàn)，GE為下一世紀的發(fā)展而全面Focusing6σ.6σ開始和發(fā)展4.先進事例發(fā)展:G.E開始:Motorola28/44Ⅱ.為什么要實行6σ?80年代初期，把尋呼機進入市場，因比日本‘95年因許多經(jīng)MOTOROLATIGESONY導入

成果特征推進方法1987年1988年1995年1997年品質(zhì)費用節(jié)減品質(zhì)費用預計品質(zhì)費用節(jié)減到2000年2000名＄32億1988:30%$38億(2000年)BlackBelt養(yǎng)成→1993:7.4%6σ的起源

部門間協(xié)作Team包括服務/事務在日本最先引入(4年間品質(zhì)向上100倍)

導入全部門展開東西方文化的融合TOPDOWN教育和project與6σ研究院品質(zhì)教育同時進行協(xié)作進行先進社推進現(xiàn)況29/444.先進事例Ⅱ.為什么要實行6σ?MOTOROLATI定性成果定量成果6σ作為組織間的BoundarylessBehavior作用執(zhí)行.改善力加強，變化成學習的組織使用6σ作為全世界共同的語言GE確信6σ在未來將成為CentralRoleGE成果Motorola成果Motorola公司‘92年達成5.5σ水平,‘87年到‘92年取得了$32億美元的成果先進社的成果020040060080010001200969798CostsBenefits30/444.先進事例Ⅱ.為什么要實行6σ?定性成果定量成果6σ作為組織間的Boundaryless1.6σ的成功要素2.6σ的推進體系3.Project管理4.Infra構筑事例31/44Ⅲ.怎樣推進6σ?1.6σ的成功要素31/44Ⅲ.怎樣推進6σ?■TopDown來實施

表明最高經(jīng)營陣的堅定意志Topmanagement強有力而定期的發(fā)布6σ的政策■組織內(nèi)全職能部門都參與

不僅不局限制造部門,非制造部門也擴大適用顧客中心的ProcessRedesign(重新設計)■把6σ當成全公司共同的尺度

依靠共同的語言下執(zhí)行(CTQ,σ,Cp,...)一切水準,目標是用σ表示以Project活動水平來揭示System的方面■顧客聲音中出發(fā)

從顧客的聲音中選定CTQ,Impact最大的開始改善

通過實行,掌握Tool和Process,創(chuàng)出經(jīng)營成果.使全體組織人員徹底理解■構筑支援環(huán)境(Infra)

為了成功的Project,構筑Infra組織的,制度的,體制的改革合理的評價及適當?shù)莫剟頢ystemMethod的方面■徹底實行為主的教育Program1.6σ的成功要素32/44Ⅲ.怎樣推進6σ?■TopDown來實施表明最高經(jīng)營陣的堅定意志■組織*ChampionReview:按不同的Champion階段(Theme選定→成果驗證)進度管理及議事決定的會議體制.Champion-6σ實行主體ProjectTeam-成果志向的Project實行-對CTQ達成6σ水準MBB(MasterBlackBelt)-6σSkill支援Commitment現(xiàn)況報道/支援邀請Support指導/支援支援邀請事業(yè)部門長-6σ推進主體-6σInvolvement&CommitmentCommitmentChampionReview33/44Ⅲ.怎樣推進6σ?2.6σ的推進體系*ChampionReview:按不同的ChampiChampion定義

直接實行6σ的主體各部門長(OBU長,事業(yè)擔當,法人長等)執(zhí)行Champion的作用作用

提出中短期6σ目標全體最適化觀點上的課題設定和提出按Project別提出方向性及目標對6σ實行Ownership和Project活動Involvement是非常重要的-Vision的樹立

通過ChampionReview，進行Monitoring和支援直接支援，解決6σ活動的障礙-Involvement

通過強化Commitment引導持續(xù)活動與MBB聯(lián)系成果的驗證及傳播-6σ活動Drive

改善/管理階段上積極引導各部門的支援投資決定和Resource分配對改善的結果進行監(jiān)督鼓勵F-Up和Monitoring給予動機能夠得到Ownership。-Project支援*34/44Ⅲ.怎樣推進6σ?2.6σ的推進體系Champion定義直接實行6σ的主體作用提出中短MBB(MasterBlackBelt)定義6σTechnicalLeaderFullTimeJob執(zhí)行6σ‘MBB培養(yǎng)課程’畢業(yè)者和具有同等資格者由事業(yè)本部長任命作用

引導和訓練正確的6σ推進方法提高6σSkill&Tools的Levelup

傳播成功事例選定有能力的MBB和持續(xù)的Skillup是非常重要的-Skill傳播

6σ教育和BB/GB指導

直接支援，解決6σ活動的障礙管理和持續(xù)維持已改善的Process-Project指導/支援

按階段CheckProject進行情況直接向ChampionFeedbackProject的進行情況和結果驗證成果的真實性-6σ成果Drive*35/44Ⅲ.怎樣推進6σ?2.6σ的推進體系MBB(MasterBlackBelt)定義6

Belt制度概要Role資格BB/GB指導Project完成Drive檢證成果的真實性教育6σTechnicalLeader

具有技術的Background傳播Skill

對Neck課題的實行FullTimeProject

執(zhí)行Project改善TeamLeaderTeam員Tool教育

執(zhí)行Project改善TeamLeaderMaster