索尼績效分析_第1頁
索尼績效分析_第2頁
索尼績效分析_第3頁
索尼績效分析_第4頁
索尼績效分析_第5頁
已閱讀5頁,還剩2頁未讀 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

要建立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì),不一定需要聘用一批天才,而是要找到一群可以合作的人,共同分享愿景和利益、承擔(dān)目標(biāo)、互相信任和共同分擔(dān)責(zé)任。相反,一群頂尖的人走在一起,如果失去相互信任,甚至由于績效考核而互相不信任,績效將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互相信任的員工組合。索尼績效案例分析(上)績效管理曾造就無數(shù)企業(yè)的輝煌,但也有不少企業(yè)因?yàn)榭冃Ч芾碓斐煞e重難返,像索尼一樣遭遇績效之痛。索尼的績效之痛“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光?!闭谑廊艘虺錾目冃Ч芾碓炀土司逕o霸索尼并趨之若鷲爭相取經(jīng)的時(shí)候,索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗卻在《績效主義毀了索尼》一文中寫道:由于尊崇績效主義,索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再,并且在一些管理問題上積重難返。而此時(shí),索尼已經(jīng)走過了它創(chuàng)業(yè)的第60個(gè)年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績效管理,文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈爭論。天外伺朗認(rèn)為,由于過度推崇績效管理,索尼公司已經(jīng)發(fā)生并存在如下嚴(yán)重問題:“激情集團(tuán)”消失了“挑戰(zhàn)精神”消失了“團(tuán)隊(duì)精神”消失了創(chuàng)新先鋒淪為落伍者……主要表現(xiàn)為:?過于注重績效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系?!皹I(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”,而不再具有過去的奉獻(xiàn)精神。?量化主義導(dǎo)向?!盀楹饬繕I(yè)績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績,花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績,幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)。”?追求短期利益?!耙?qū)嵭锌冃е髁x,索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來,短期內(nèi)難見效益的工作,比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及'老化處理'工序都受到輕視。”?利益主義抬頭,責(zé)任感缺失?!八髂峁静粌H對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核,還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核,由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是,業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái),都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”?不信任感破壞團(tuán)隊(duì)精神。“績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待,而是一切都看指標(biāo)、用'評(píng)價(jià)的目光‘審視部下……于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。”破解績效管理3大魔咒績效管理造就無數(shù)企業(yè)的輝煌,但也有成千上萬的企業(yè)因?yàn)榭冃Ч芾碓斐煞e重難返,像索尼一樣將績效管理的兩大弊端暴露于我們面前:工具問題:績效管理脫胎于工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代,而現(xiàn)在不少企業(yè)內(nèi)部大多是知識(shí)員工,用來管理產(chǎn)業(yè)下人的績效管理要怎樣適應(yīng)知識(shí)員工?社會(huì)分工的高度細(xì)化使得“績效量化主義”本身難以面面俱到,如何與時(shí)俱進(jìn)改進(jìn)績效管理這一超級(jí)工具?人的問題:正是由于績效管理這一工具本身存在著缺陷,比如不能全面反映員工工作情況,無法全面量化或者量化跟不上變化,對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的破壞和對(duì)企業(yè)文化的凌駕等等,與“以人為本”的基本原則背道而馳,作為管理者如何操控“績效管理”這一“唯利是圖”的工具來和諧人本?而不是使人變成“工具的工具”?績效管理本是企業(yè)“從玻璃變鉆石”的圣經(jīng),卻成為索尼“從優(yōu)秀到卓越”的魔咒。筆者認(rèn)為;要解決以上兩大難題,必須從根本上解決以下關(guān)于績效管理的3個(gè)具體魔咒,這3個(gè)魔咒每一個(gè)都包含“工具問題”和“人的問題”兩方面的毛病:魔咒一:“績”和“效”被機(jī)械割裂和索尼一樣,無數(shù)企業(yè)已經(jīng)在過去應(yīng)用績效管理的成功中享受了“量化管理”的快感,更加片面地強(qiáng)調(diào)量化。績效管理之所以被眾多企業(yè)扭曲為“量化管理”來應(yīng)用,主要原因是不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理”,“績”是可量化的(例如利潤提高了5%),“效”是不可量化的(例如“員工非常敬業(yè)”)。過分強(qiáng)調(diào)量化管理,必然重績不重效,相關(guān)的政策自然會(huì)引導(dǎo)員工追求短期私利,而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、團(tuán)隊(duì)精神和主人翁精神。改變重績不重效的管理,可以從幾個(gè)方面加強(qiáng):在設(shè)計(jì)績效管理模式的時(shí)候,分出績的指標(biāo)和效的指標(biāo)??冃Ч芾聿荒苤挥锌兊闹笜?biāo)。例如,銷售額是完全屬于績的指標(biāo);而員工經(jīng)常自動(dòng)做對(duì)公司有益的事情(哪怕是看到地面有個(gè)紙屑拾起來),看上去似乎和企業(yè)利潤或者控制成本沒有關(guān)系,但往往很多企業(yè)管理者忽略了引導(dǎo)這種氛圍。“管理”的范疇一是“人”,二是“事”??兊闹笜?biāo)主要針對(duì)“事”的范疇界定,而要針對(duì)“人”界定效的政策。例如,A員工今年為企業(yè)貢獻(xiàn)了100萬的利潤,而B員工只做了50萬,但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個(gè)市場(盡管效益還沒看到)、或者在某些能力上更進(jìn)一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上A員工,但在綜合能力上,是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員工。如果只是用績的標(biāo)準(zhǔn)重獎(jiǎng)A員工,那么,就會(huì)鼓勵(lì)員工只追求短期利益。很多企業(yè)在發(fā)展過程中,流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設(shè)置“效”的政策就同時(shí)重獎(jiǎng)B員工,則A員工覺得干多干少一個(gè)樣,會(huì)嚴(yán)重挫傷積極性。因此,績和效兩者不可偏廢。魔咒二:績效管理凌駕于企業(yè)文化之上“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛”。任何管理工具和模式的導(dǎo)入,都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化,然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。如果有些企業(yè)的文化原本就非常強(qiáng)調(diào)歷史問題及和諧員工關(guān)系,急促導(dǎo)入績效管理,就容易產(chǎn)生消化不良的狀況,也受到強(qiáng)烈的抵制,最后的失敗被歸咎于績效管理。避免績效管理和企業(yè)文化的割裂,可以從以下方面進(jìn)行改善:用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。例如,為員工創(chuàng)造舒適氛圍,營造家庭氣氛,并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素,就必須設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則,防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn),而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn),給員工以“干好干壞,上司說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如,阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)刻強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽(yù)感、使命感,并尋找亮點(diǎn),獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)桿。如,設(shè)置非量化激勵(lì)的原則,并給予各級(jí)管理人員一定的評(píng)價(jià)空間。筆者所在公司的“敬業(yè)獎(jiǎng)”,就沒有什么標(biāo)準(zhǔn),而是采用事件法,由各級(jí)管理人員用事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如,A員3232作比B員工更加有成效,但是B員工總是會(huì)將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān)上,因此他獲得敬業(yè)獎(jiǎng),以此鼓勵(lì)員工的主動(dòng)負(fù)責(zé)精神,引導(dǎo)形成良好的員工行為文化。成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。阿里巴巴就是價(jià)值觀和績效主義并行的佼佼者。在外界看來,阿里巴巴似乎是一個(gè)績效狂人,有著嚴(yán)格甚至苛刻的績效管理。曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理,他太太正在醫(yī)院生小孩,他仍然要去拜訪完三個(gè)客戶。他告訴我:如果有一個(gè)拜訪記錄是假的,無論你曾經(jīng)有過如何巨大的貢獻(xiàn),你都會(huì)被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是:締造今天阿里巴巴業(yè)績的,并不只是苛刻的績效管理,而更多的是阿里巴巴的文化。天外伺朗看到“績效主義毀了索尼”,是因?yàn)榭冃Ч芾砹桉{并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感,而機(jī)制上的原因是績效考核幾乎成為評(píng)價(jià)員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)。而阿里巴巴則是“50%的評(píng)價(jià)是員工的價(jià)值觀,對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中,見證過為阿里巴巴創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的銷售明星,企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創(chuàng)造更好業(yè)績、但是卻觸犯阿里巴巴價(jià)值觀的事情,最后苦苦求情,阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此,成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。魔咒三:片面將“績效優(yōu)先,按勞(績)分配”當(dāng)成是人本的惟一體現(xiàn)“因?qū)嵭锌冃е髁x,索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延?!痹鴰缀螘r(shí),“績效優(yōu)先,按勞(績)分配”被認(rèn)為是真正做到“以人為本”。但事實(shí)上,“不患貧而患不均”的心理不平衡,迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負(fù)責(zé)任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者??冃Ч芾聿⒉皇侨f能的。筆者通過在多個(gè)團(tuán)隊(duì)多年的管理記錄發(fā)現(xiàn):信任是成就一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的最基本要素,而不是團(tuán)隊(duì)成員的拔尖程度,也不是績效管理機(jī)制的完善程度。利益因素上:建立信任面對(duì)的最大挑戰(zhàn),是如何防止無法避免的個(gè)人目標(biāo)變得具有破壞性。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的個(gè)人目標(biāo)或者計(jì)劃沖突,是破壞團(tuán)隊(duì)成員相互信任的重要因素。感情因素上:信任的最基本和主要的前提是互相尊重,而尊重的前提是互相了解和理解。要建立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì),不一定需要聘用一批天才,而是要找到一群可以合作的人,共同分享愿景和利益、承擔(dān)目標(biāo)、互相信任和共同分擔(dān)責(zé)任。相反,一群頂尖的人走在一起,如果失去相互信任,甚至由于績效考核而互相不信任,績效將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互相信任的員工組合。這些結(jié)論看上去都和績效管理的優(yōu)點(diǎn)無關(guān),甚至對(duì)績效管理產(chǎn)生排斥。也就是說:人本主義是比績效主義更加底層和核心的東西。舉例來說:我公司的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)有30個(gè)人。在過去3年中,我曾任命了一個(gè)內(nèi)斂而善解人意的員工做經(jīng)理,團(tuán)隊(duì)融洽一致,但是缺乏活力;根據(jù)測評(píng)結(jié)果,原來的團(tuán)隊(duì)成員主要是“和諧質(zhì)、服務(wù)型”的人,所以團(tuán)隊(duì)總是很難有活躍氣氛。而近一年我招聘和選拔了一個(gè)行為風(fēng)格風(fēng)風(fēng)火火的經(jīng)理,業(yè)績很快得到改善,但是很快又跌了下去——客戶滿意度有所提高,但是內(nèi)部員工的滿意度下降,還引起團(tuán)隊(duì)的波動(dòng),原因就是其凌厲的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引起內(nèi)部員工之間行為風(fēng)格和處事方式的沖突。最后,我從其行為風(fēng)格的角度出發(fā),幫助他去建立和諧團(tuán)隊(duì)?!谡麄€(gè)過程中,公司績效管理體制并沒有得到根本性的改變。只是在改任命風(fēng)格凌厲的經(jīng)理之前,提高激勵(lì)比例,但是并沒有看到成績的改善。也就是說:在團(tuán)隊(duì)管理中,人本因素先于績效管理的底層,在發(fā)揮著更加根本的影響作用。不能拋開人本因素去談績效管理,兩者必須有機(jī)結(jié)合,才能產(chǎn)生最佳效果索尼績效分析(下)附:績效主義毀了索尼2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺(tái)筆記本電腦被召回,估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。PS3游戲機(jī)曾被視為索尼的“救星”,在上市當(dāng)天就銷售一空。但因?yàn)殛P(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上,索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量。PS3是尖端產(chǎn)品,生產(chǎn)成本也很高,據(jù)說賣一臺(tái)索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預(yù)計(jì),2007年3月進(jìn)行年度結(jié)算時(shí),游戲機(jī)部門的經(jīng)營虧損將達(dá)2000億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正??峙率窃?003年春天。當(dāng)時(shí)據(jù)索尼公布,一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”,索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。坦率地說,作為索尼的舊員工,我當(dāng)時(shí)也感到震驚。但回過頭來仔細(xì)想想,從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始,公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。身心疲憊的職工急劇增加?;叵肫饋?,索尼是長期內(nèi)不知不覺慢慢地退化的。“激情集團(tuán)”消失了我是1964年以設(shè)計(jì)人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及,索尼那時(shí)實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大,但是“索尼神話”受到了社會(huì)的普遍關(guān)注。從進(jìn)入公司到2006年離開公司,我在索尼愉快地送走了40年的歲月。進(jìn)入公司第二年,奉井深大總經(jīng)理的指示,我到東北大學(xué)進(jìn)修。其間我提出了把天線小型化的理論并因此獲得了工學(xué)博士學(xué)位。其后我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目小組,參與了CD技術(shù)以及上市后立即占據(jù)市場頭把交椅的商用電腦的開發(fā)工作,最近幾年還參加了機(jī)器狗“愛寶”的開發(fā)工作。我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事,后來成為常務(wù)董事。因此,對(duì)索尼近年來發(fā)生的事情,我感到自己也有很大責(zé)任。偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時(shí)代與今天有什么區(qū)別呢?首先,“激情集團(tuán)”不存在了。所謂“激情集團(tuán)”,是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時(shí)期,公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期,這樣的“激情集團(tuán)”接連不斷地開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。我認(rèn)為,索尼當(dāng)初之所以能做到這一點(diǎn),是因?yàn)橛芯畹念I(lǐng)導(dǎo)。井深最讓人佩服的一點(diǎn)是,他能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火,讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。在剛剛進(jìn)入公司時(shí),我曾和井深進(jìn)行激烈爭論。井深對(duì)新人并不是采取高壓態(tài)度,他尊重我的意見。為了不辜負(fù)他對(duì)我的信任,我當(dāng)年也同樣潛心于研發(fā)工作。比我進(jìn)公司更早,也受到井深影響的那些人,在井深退出第一線后的很長一段時(shí)間,仍以井深的作風(fēng)影響著全公司。當(dāng)這些人不在了,索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時(shí),就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài),其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動(dòng)機(jī)”的行動(dòng)。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”,就是一種發(fā)自自身的沖動(dòng)。與此相反就是“外部的動(dòng)機(jī)”,比如想賺錢、升職或出名,即想得到來自外部回報(bào)的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情,而是出于“想賺錢或升職”的世俗動(dòng)機(jī),那是無法成為“開發(fā)狂人”的。“挑戰(zhàn)精神”消失了今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢?我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績效主義。績效主義就是:“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作?!比绻庠诘膭?dòng)機(jī)增強(qiáng),那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”,那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制。從1995年左右開始,索尼公司逐漸實(shí)行績效主義,成立了專門機(jī)構(gòu),制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。但是井深的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:“工作的報(bào)酬是工作?!本褪钦f,如果你干了件受到好評(píng)的工作,下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的時(shí)代,許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦干。但是,因?qū)嵭锌冃е髁x,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績,花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績,幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo),可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x,索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來,短期內(nèi)難見效益的工作,比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視,“老化處理”是保證電池質(zhì)量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠,需要放置一段時(shí)間,再通過檢查剔出不合格產(chǎn)品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因,現(xiàn)在尚無法下結(jié)論。但我想指出的是,不管是什么樣的企業(yè),只要實(shí)行績效主義,一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核,還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核,由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是,業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái),都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。團(tuán)隊(duì)精神消失了2004年2月底,我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,并聆聽了他的講演。講演一開始,大屏幕上放映的一段話是我自進(jìn)入索尼公司以來多次讀過的,只不過被譯成了英文。“建立公司的目的:建設(shè)理想的工廠,在這個(gè)工廠里,應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛,讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能?!边@正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力,就是因?yàn)閷?shí)行了績效主義。沒有想到,我是在績效主義的發(fā)源地美國,聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動(dòng)??冃е髁x企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待,而是一切都看指標(biāo)、用“評(píng)價(jià)的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時(shí)翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發(fā)天線到:東北大學(xué)進(jìn)修時(shí),給上司寫信打的草稿。有一次我逃學(xué)跑去滑雪,剛好趕上索尼公司的部長來學(xué)校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實(shí)際上,在我身上不止一次發(fā)生過那類事情,但我從來沒有受到上司的斥責(zé)。雖然這與我取得了研究成果有關(guān),但我認(rèn)為最根本的是他們信任我。上司相信,雖然我貪玩,但對(duì)研究工作非常認(rèn)真。當(dāng)時(shí)我的上司不是用“評(píng)價(jià)的眼光”看我,而是把我當(dāng)成自己的孩子。對(duì)企業(yè)員工來說,需要的就是這種溫情和信任。過去在一些日本企業(yè),即便部下做得有點(diǎn)出格,上司也不那么苛求,工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面,盡管部下在喝酒的時(shí)候說上司的壞話,但在實(shí)際工作中仍非常支持上司。后來強(qiáng)化了管理,實(shí)行了看上去很合理的評(píng)價(jià)制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。創(chuàng)新先鋒淪為落伍者不單索尼,現(xiàn)在許多公司都花費(fèi)大量人力物力引進(jìn)評(píng)價(jià)體制。但這些企業(yè)的業(yè)績似平都在下滑。索尼公司是最早引進(jìn)美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開發(fā),就是最有代表性的例子。當(dāng)時(shí)索尼在電視機(jī)的市場競爭中處于劣勢,幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此,井深大仍堅(jiān)持獨(dú)自開發(fā)單槍三束彩色呈像管電視機(jī)。這種彩色電視機(jī)畫質(zhì)好,一上市就大受好評(píng)。其后30年,這種電視機(jī)的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。但是,“干別人不干的事情”這種追求獨(dú)自開發(fā)的精神,恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當(dāng)時(shí)如果采用和其他公司一樣的技術(shù),立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品,當(dāng)初也許就不會(huì)有破產(chǎn)的擔(dān)心了。投入巨額費(fèi)用和很多時(shí)間進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)取得成功后,為了制造產(chǎn)品,還需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資,亦需要招募新員工。但是,從長期角度看,索尼公司積累了技術(shù),培養(yǎng)了技術(shù)人員。此外,人們都認(rèn)為“索尼是追求獨(dú)特技術(shù)的公司”,大大提升了索尼的品牌形象。更重要的是,這種獨(dú)自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽(yù)感,他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機(jī)之所以能長期成為索尼公司的收入來源,是因?yàn)榧夹g(shù)開發(fā)人員懷著榮譽(yù)感和極大熱情,不斷對(duì)技術(shù)進(jìn)行改良。具有諷刺意味的是,因單槍三束彩色顯像管電視機(jī)獲得成功而沾沾自喜的索尼,卻在液晶和等離子薄型電視機(jī)的開發(fā)方面落后了。實(shí)際上,井深大曾說過:“我們必須自己開發(fā)出”讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。“包括我自己在內(nèi)的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。如今,索尼采取了極為“合理的”經(jīng)營方針。不是自己開發(fā)新技術(shù),而是同三星公司合作,建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機(jī)“BRAVIA”非常暢銷,從而使索尼公司暫時(shí)擺脫了困境。但對(duì)于我這個(gè)熟悉索尼成長史的人來說,總不免有一種懷舊感,因?yàn)樗髂岈F(xiàn)在在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面,與井深大時(shí)代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機(jī)采取了臨時(shí)抱佛腳的做法。高層主管是關(guān)鍵今天的索尼與井深大時(shí)代的最大區(qū)別是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差別。當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論