合理化薪資制度與考核

合理化薪資制度與考核Page:11壹、解剖現(xiàn)代企業(yè)面臨的薪資問題困擾一、為薪資而頭痛的企業(yè)主：1、經(jīng)濟報酬是員工最基本的報酬2、用人費用越來越高漲3、比來比去無所適從4、錢是沒有人嫌多的5、薪資只有往上調沒有下降的機會6、薪資與生產(chǎn)力的不平衡2022/10/312壹、解剖現(xiàn)代企業(yè)面臨的薪資問題困擾二、薪資很高，可是生產(chǎn)力卻很低1、薪資制度不健全2、薪資制度無激勵作用3、薪資制度無管制作用4、工作評價不理想5、生產(chǎn)管理作業(yè)不良6、公司管理制度不善7、主管人員管理失當貳、實施薪資管理制度，勞資雙方應有的理念薪資觀+薪資理論+薪資水準+工作價值+工作評核=薪資經(jīng)營者對于薪資的哲理和意愿薪資的目的1、市場供需2、政府法律3、同業(yè)工資水準4、物價水準5、公司支付能力1、工作分析2、工作評價1、考核標準2、實際考核參、合理化薪資一、合理化：

勞資雙方均能樂意的去接受二、合理化薪資的原則公平的原則合理原則激勵原則參、合理化薪資三、合理化薪資的功能：1、加強勞資雙方的和諧與提高向心力2、合理的經(jīng)濟原則——否則將自食惡果3、合理的非經(jīng)濟原則（心理、神會、倫理性因素）（1）心理的：以薪資衡量他本人——自卑、無安全感、自悲（2）社會的：人與人的地位、聲望、價值感（3）倫理的：公平一致的、薪資與職位是否相稱貢獻度，比較年資、學歷、經(jīng)驗、家庭負擔肆、薪資的定義1、薪資制度管理薪資支付方式管理（日薪、月薪、計件等）薪資體系管理（年資薪資體系、職務薪資體系薪資體系等薪資結構管理（各薪資項目構成比率）肆、薪資的定義2、薪資水準管理以所得為主的薪資—生活費的調整（員工的立場）以成本為主的薪資—支付能力的調整（公司的立場）以分配所得、有效需要為主的薪資—政府的薪資政策（國民經(jīng)濟面的立場）市場行情或一般水準肆、薪資的定義3、薪資水準管理獎金離職金（年金、一次給付）福利制度法定（勞保、津貼等）法定外（住宅、醫(yī)療、生活補助、婚喪喜慶、文化教育、娛樂安全衛(wèi)生等）伍、合理的薪資結構一、薪資結構：

指公司內不同工作之薪酬水準，亦不同職位之薪酬差異，首先須在組織內對于職務的相對價值予以確定，然后根據(jù)相對價值轉換成報酬，也就是要建立一個公平合理的薪資結構。二、薪資結構制定原則：

1、單一薪俸制：指薪資之項目僅有一項，它包括企業(yè)對工作人員有的給付，免除了其他津貼之項目，實施單一薪俸主要是以職務制，因為經(jīng)過工作評價之后，對于所有的職務均能呈現(xiàn)出相對價值，依其價值高低給給予報酬，無必要考慮其他因素。

2、多項薪俸制：是除了本薪以外，尚付給各種加給，以實施品位制企業(yè)為主，品位制因以人的學歷、經(jīng)歷分等，因此擔任主管職務者或特殊才能者發(fā)給主管加給或技術加給，有時發(fā)給工作獎金，以激勵工作精神，補品位制之不足。伍、合理的薪資結構二、薪資結構制定原則：3、薪資等級制度原則：（1）依企業(yè)規(guī)模大小決定（2）企業(yè)組織結構像一座金字塔，薪資結構亦然，其等級低的包含職位多，等級高的包含職位少，愈高級晉升機會愈難（3）具有升遷、激勵的效果，等級訂得恰當，能使員工有信心向上，有努力目標，不致于覺得升等機會渺?；蛏簧燃?，無濟于事。三、單一薪資率與可變薪資率陸、現(xiàn)代化薪資設計重點一、建立組織系統(tǒng)表二、討論或核定薪資結構三、各級人員薪資核發(fā)項目四、各項薪資項目所占比率核定五、本俸基準表六、各級人員調薪標準七、各級人員新進任職與調薪標準八、加班費核算標準九、本俸、獎金、津貼、加給核給標準十、各級人員薪資計算說明十一、薪資進級、調薪標準十二、請假支薪辦法柒、薪資調整薪資調升主要考慮的兩個因素為年資與考績，因年資而調升，主要酬庸其對公司的奉獻與忠誠，也就是俗語常說的「沒有功勞，也有苦勞；沒有苦勞，也有疲勞」這種公司以工作需要經(jīng)驗的居多，而注重考績者則認為是應論功行賞。1、消費者物價指數(shù)在上升4%以上時2、一般生活水準提高的一般的薪資水準提高3、生產(chǎn)力或支付能力提高二、薪資調整的方式：1、單一幅度調升：對于同樣的工作，定期調整同樣的制度，這種方式適用于工作成果很難分出優(yōu)劣的工作，例如一些學習容易，工作標準低，性質單純，由任何人來做，其間差異都很小，所以晉升幅度以同樣為宜。一、調薪依據(jù)：柒、薪資調整二、薪資調整的方式：

2、印象考核調升：這種方法，沒有任何的考績標準，完全憑主管對員工的印象來加以調升，由于較主觀，是遭非議最多的一種方法，除非主管對每一位部屬都了解透徹，經(jīng)常細心觀察，而且成員不能太多，否則很難發(fā)揮效果。3、自動調升：這種方法，只要員工年資一到，便自動調升固定的幅度，對于某些需要累積工作經(jīng)驗的工作是比較適當，它鼓勵員工長期留奉勸司服務，但對于某些工作，成績好壞極易分辨出來，這種制度甚缺乏激勵性，反而會因過分的保障，變成反激勵。4、正式考績調升：考績乃考核員工的服務成積予以評價故名考績，以考績作為獎懲之依據(jù)，其目的在促進工作效率，發(fā)揮潛能汰弱留強，使組織的成員能任勞任怨，發(fā)揮宏效，其方法有下列三種：因素考績法目標管理考績法復因素考績法柒、薪資調整三、薪資調整的種類：

1、本俸的調整2、津貼調整3、獎金調整4、加給調整5、本俸先行增加的情形四、薪級的決定

柒、薪資調整五、薪額幅度依據(jù)：

薪額幅度調查統(tǒng)計

柒、薪資調整六、薪資結構現(xiàn)況：

根據(jù)調查四十家公司薪資結構的型態(tài)，可以歸納下列各種形態(tài)：1、沒有結構2、分等不分級：

公司大約以職位或職稱將人員分成若干等，每一等定有最低薪與最高薪，其等間有若干的重疊，新進人員核定等級之后每年便依考績、年資和公司政策調整底薪之若千百分比幅度，若調至最高薪，公司可能改發(fā)年功俸，本薪不再晉升，這種結構分等大約都在六至八等左右，目前在甚為廣泛流行，較具有彈性，經(jīng)營者對員工薪資易于控制，對表現(xiàn)特優(yōu)人員加薪幅度不受限制，但其缺點便是年資觀念很重，因加薪是以本薪的百分比為主，新進人員永遠提不上老人，因此某些公司為彌補這種缺點，有時不加薪而改以考績等次分別發(fā)給一固定數(shù)額之獎金，然后兩種方法輪流實施：柒、薪資調整六、薪資結構現(xiàn)況：

3、分等分級法：

（1）各級分為若干級：每級訂有一最低薪，其級數(shù)并不多，所以幅度較大，調薪是根據(jù)薪資的百分比，而不是按照薪級，其級數(shù)代標升等的資格，采用這種薪資結構者以品位制的公司為多，其一方面不愿升等毫無制度，因此采取這種折衷辦法。

（2）薪點法：對每一等級付與一個點數(shù)，點數(shù)與薪資成正比，經(jīng)過詳細的設計，等與等之間、級與級之間有一合理的差距，通常等愈高，差距愈大，其用意在于要使重要性的工作有更高的吸引力，級差的大小則不一定，愈高等，級差愈大，同一等內的級差，有的公司完全一樣，有些公司也有差異柒、薪資調整六、薪資結構現(xiàn)況：

3、分級不分等法：

這種方法是將公司所有的工作（或職位）分成若干級（級數(shù)一般都大于二十五級），然后再定出那些工作（或職位）是在那些職級范圍內，各職級間互有重疊，而每一級的報酬，有的訂一個幅度，有的制訂一個固定數(shù)額，一般而言，外商采用幅度者占多數(shù)，國人企業(yè)大都采用定額制，這種方法，其原則與前二方法都一樣，只不過是結構上不同而已，最近，也有些公司欲將工作因素與年資因素分開，訂有兩種等級制度，一為按工作分，另一按年資分，個人所得便是兩者之總和，其考慮更周到完整。捌、薪資與考核、訓練相互關系考核晉升調薪準備淘汰職涯規(guī)劃教育訓練考勤獎懲工作表現(xiàn)玖、如何建立合理化的獎金制度一、訂定獎金實施制度的效益分析：

1、提升出勤率2、減少管理監(jiān)督作業(yè)3、精簡作業(yè)人員4、減少延遲現(xiàn)象及加班情形5、提高品質、增加工作效率6、激發(fā)工作方法改善7、增加員工收入8、提升雇主收入9、強化團隊精神10、降低企業(yè)成本1.績效獎金(生產(chǎn)/營造).2.節(jié)料獎金.3.品質獎金4.減少意外損失獎金.5.全勤獎金.6.銷售獎金7.設備稼動率獎金.8.年資獎金.9.考績獎金10.營業(yè)利益獎金(責任中心).11.年終獎金.12.提案獎金13.研發(fā)獎金.玖、如何建立合理化的獎金制度二、企業(yè)獎金設計的種類與範圍三、獎金設計必需考慮的因素1.工作的質量兼重.2.核算之資料以量化或數(shù)據(jù)為準則.3.選擇公司可行的方法.4.與企業(yè)方針、部門目標要相互結合.5.直、間接人員同時之獎勵.6.消除阻礙原因之消除.7.考慮時效性、期間的掌握.8.配合薪資合理化作業(yè).9.與考核相互結合.10.未領到獎金人員的溝通教育訓練.11.獎工要及時.12.實施前告知目標與公司之標準.玖、如何建立合理化的獎金制度四、擬定獎金制度的方法與步驟1、.獎金的目的在哪里.2、.獎金設計的類別是甚麼?3、資金適用的對象是哪些人?4、獎金的目標值為何?5、.獎金的基數(shù)設定.6、.獎金分配方法的建立.7、.獎金如何考核與結合薪資制度.8、.獎金計算時間與發(fā)放時間.9、.異常減發(fā)與核算設定.10、實施與修改.玖、如何建立合理化的獎金制度~凡人心~50%以上的人◆但一般而言，有一半的員工之績效是在平均值之下，但員工都評估自己的績效應落在前面之處。

◆有一研究針對80萬高中生做過調查，發(fā)現(xiàn)大部份認為自己的能力在平均水準之上。有70%的人認為自己領導能力在平均水準之上。

◆

0%的人認為自己與別人相處的能力在平均水準以下，60%的人認為自己在前面的百分之十，而25%的人認為自己在前面的百分之一。

80萬人◆70%的人認為自己領導能力在平均水準以上?！魶]有人認為自己與別人相處能力比別人差。甚至有60%的人認為自己是在前面百分之十內，25%的人認為自己是在前面百分之一內。

有一個研究針對五百名職員與技術人員做過調─有58%的人認為自己的表現(xiàn)在前面百分之十。─有81%的人認為自己的績效應在前面的百分之二十。

~凡人心~從美國的人力資源管理發(fā)展歷史看人力資源管理從美國的人力資源管理發(fā)展歷史看人力資源管理績效管理vs.

績效考核績效管理：績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基於企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動；是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，並將績效成績用於企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進並最終實現(xiàn)組織以及目標的一種正式管理活動?？冃Э己耍嚎冃Э己耸峭高^一種評估方法來檢討個人在工作上的表現(xiàn)，以及工作進度的狀況，藉由這種評估來發(fā)掘部屬未來的升遷潛力，並據(jù)此做好員工的個人事業(yè)生涯規(guī)劃，督促部屬的自我成長，並協(xié)助提升企業(yè)經(jīng)營成果?？冃Ч芾砦鍌€基本要素一、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略。二、進取性強而可衡量的目標。三、與目標相適應的高效組織結構。四、透明而有效的績效溝通，績效評價與反饋。五、迅速而廣泛的績效成績應用?？冃Ч芾淼牧笠饬x一、將員工的工作目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，在戰(zhàn)略的基礎之上建立科學合理的企業(yè)目標，通過層層分解，形成員工的工作目標。這就是保證了員工工作目標與組織目標的一致性，從而也確保了員工工作目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的同步達成。二、績效管理促使管理者對員工進行指導，培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平。三、通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步?？冃Ч芾淼牧笠饬x四、通過績效管理，持續(xù)改進工作績效。五、通過績效管理，促使各級管理者之間，管理者和員工之間進行溝通，增進企業(yè)的凝聚力。六、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導下工作。戰(zhàn)略基礎之上的績效目標組織的任何目標都是根據(jù)戰(zhàn)略來設計的，都是為達成和實現(xiàn)戰(zhàn)略服務的，從某種程度上來講，目標是戰(zhàn)略的量化過程。傳統(tǒng)的績效管理戰(zhàn)略基礎的績效管理進行目標設計時，往往忽略了企業(yè)戰(zhàn)略，這很容易導致目標和戰(zhàn)略的不協(xié)調，甚至嚴重偏差和背離。企業(yè)必須建立清晰的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的基礎之上進行目標的設計，而目標有：1.必須達成目標2.期望達成目標K.P.I+C.P.I～省思～績效考核的意義（Ⅰ）做為員工調整薪資，核發(fā)獎金，決定升遷嗎？做為安排訓練的依據(jù)嗎？積極意義消極意義員工發(fā)展論功行賞？績效考核應公開？原因？意義在那？績效考核應保密？原因？意義在那？～正解～績效考核的意義（Ⅱ）效率＝是以產(chǎn)出與投入的比率來（Efficiency）是指努力的以正確的方法來的事（Dothethingsright）效果＝是指達成組織整體的目標（Effectiveness）是指做正確的事

（Dotherightthings）

所謂考核是指對一件事依據(jù)某些標準進行評價，而績效考核在於衡量效率與效果指標的達成程度（指標涵蓋：利潤、市場、顧客、業(yè)務、服務、人力資源、資金、成長、管理，甚至社會責任……等）～正解～績效考核的意義（Ⅱ）績效考核的目的（Ⅰ）

績效考核的主要目的是檢討個人在工作上的表現(xiàn)，以及工作進展的狀況，藉由評估來發(fā)掘部屬未來的升遷潛力，並據(jù)此做好員工的個人事業(yè)（職涯）規(guī)劃，因此，績效考核是一種系統(tǒng)性的方法，要取得、分析和記錄個人工作表現(xiàn)的資訊，透過這個做法，把主管可以透過考核來改善部屬的績效，並為部屬規(guī)劃事業(yè)生涯，督促部屬的自我成長，並協(xié)助提升企業(yè)經(jīng)營成果?？冃Э己说哪康模á颍?/p>

身為一個主管，在對員工的績效考核時，其主要目的有：一、獎懲做為提供薪資及升遷的資料二、提供獎金發(fā)放的依據(jù)三、改善與培育改善員工工作績效四、發(fā)掘及培養(yǎng)人才潛力評估型

績效評估型

獎賞評估型績效考核三大類型

獎懲改善與培育～績效評估的目的～1.做為升遷、調職及革職之「人事決策」2.做為指出某位員工必須或有無加以訓練之必要及主題3.做為「評鑑」訓練計劃的成效4.做為「提供回饋」給員工，使他們瞭解組織對他們的評價5.做為「分配獎賞」的依據(jù)

其中1.2.3.的功能與人事管理有關其中4.5.的功能與組織行為有關

即期望模式個人的努力個人的表現(xiàn)組織的酬償個人的目標～績效評估的目的～績效考核的方法（Ⅰ）績效考核的進化：人事考核績效考核對人：就是對於員工的工作態(tài)度、能力和知識三大方面來進行考核對事：就是對於員工過去一段期間來的工作成果進行考核目標管理對事的考核進化績效考核的方法（Ⅱ）～績效評估的方法～

1.書面評語──即只有在白紙上寫下員工的長處短處過去的績效潛力改進的建議

此為最簡單的評估方法，但是評估的結果往往決定於評分人的筆下功夫，能不能充分表達員工真實的工作情形。2.特殊事蹟──即評分人把注意力放在員工有那些特別好與特別不好的工作行為或表現(xiàn)上。3.評估量表──這是最古老而且最流行的評估技術。這種量表列有各種考核項目，如工作的品質、工作數(shù)量、專業(yè)知識、合作、忠誠、出勤狀況、誠實、創(chuàng)意等，評分人按照這些考核項目，以遞增的尺度來逐一評分，通常都會採用以五分為滿分的尺度。其流行原因：能夠節(jié)省時間

可供計量分析和比較?！冃гu估的方法～

4.加註行為評估量表──在近幾年來，這個技術很受到注意，是一般的評估量表和特殊事蹟法兩種技術的混合。評分人也同樣按照考核項目來逐一評估，但是尺度卻是以工作行為的實例來描述，而不是一般性的特征描述。

如參與、規(guī)劃、執(zhí)行、解決問題、完成命令以及緊急狀況的處理等。5.多人比較法──是一種相對評估法，而非絕對的評估法，最常見的三種方法是：分群排序法個別排序法配對比較法。一般常用在學生身上。～績效評估的方法～

績效考核之考評法傳統(tǒng)一、績效呎度考評法或表格評分法（如考核表A表、B表）

◎

甚至有些公司採取門戶開放政策→設置人評會◎

一般區(qū)分為主管／非主管、事業(yè)人員／一般人員、現(xiàn)場人員／非現(xiàn)場人員，可不必就各功能性部門設計不同評分表，只有增刪項目比重不同二、交互排名考評法（如考評表C表）三、實績記錄考評法或重要事件列舉法（如考評表D表）接近目標管理法但可能避重就輕績效考核之考評法傳統(tǒng)四、三百六十度評估法上司評估同儕評估自我評估下屬評估顧客評估五、常態(tài)分配，偏態(tài)分配，半強制分配

表格評分表等.doc～績效評估的潛在問題～一、單一評估準則──員工的工作通常是由許多任務組成的，例如飛機上空中小姐的工作包括：向旅客表示歡迎、巡視旅客是否舒適、服務餐點以及提醒旅客注意安全等。如果這種工作的績效評鑑只用單一準則──例如說：『服務一百名旅客進用餐點所花的時間』，那麼所評鑑的只是部份工作的績效，未免有失偏頗，更重要的是容易導致扭曲。二、寬容誤差──每個評估者都有自己的一套價值體系來做為評估的標準。因此，往往有些人傾向於分數(shù)打得很高，而另有些人傾向於分數(shù)打得很低，這兩種情形都會使員工的績效評估失真及不公平。三、月暈誤差──月暈效果是指評估者對員工的評估，會受到該員工其他特徵的影響。例如，某位員工如果具有容易讓人信賴的特質，那麼可能在評估其績效時，可有偏好與誤差?！冃гu估的潛在問題～四、類己誤差──當評估者把注意力特別放在自己所具有的特質上時，對別人所做的評價，可能會存在著類己誤差。五、區(qū)別力不夠──有一個研究指出評估者可分成兩類：1.會盡量使用所有尺度的高區(qū)別力2.只使用有限尺度的低區(qū)別力這種現(xiàn)象往往使員工的考績沒有顯著的差別?！冃гu估的潛在問題～六、迫使資訊迎合非績效準則──如果評估者認為考績不應該根據(jù)績效而根據(jù)某一些特定條件時，那麼很可能把績效項目權數(shù)，往這個條件調整，而產(chǎn)生扭曲。七、迫使有限記憶迎合──如果考評期間過長，而平常又沒有做各項績效記錄時，那麼在做績效評估時往往會以最近有限記憶為評估依據(jù)，而失去期間總和的績效，至而失真扭曲。～績效評估的潛在問題～問題的克服一、採用多項評估準則──即然大部份的工作都由許多任務組合而成，那麼就應該確認出這些任務，然後逐一評估。工作越復雜，則所需的評估準則也就應越多。但是並非所有的事情都必須評鑑，而是應針對那些導致高或低績效的主要活動。

二、撇開特質，強調行為──許多特質常被認為與績效有關，但事實上往往毫無關系很微弱。例如像忠誠、勇氣、可靠、自我表達等特質，直覺看來好像頗能測出員工的績效，但事實看卻大有問題，況且其本身的定義就有爭執(zhí)。三、採取多人評估。

問題的克服四、選擇性評估──評估者依分類的評估項目各由不同專長的人來評估，但此只能限於某些即時表演或特定活動上，因這些人不一定能同期間或長期間了解被評估者或觀察或記錄。

五、訓練評估者──一般這種訓練須三天，除了講解的課程之外，尚有實習演練，且必須每隔一段期間之後，就必須做一次。六、評估項目盡量與工作職務內容一致，如此才能在業(yè)績上與績效結合。

七、縮短評估周期方能達到績效回饋效果。有效績效評估的基本原則一、別把問題延到年度報告中，給予每日回鐀或每周回饋。年度報告不是呈現(xiàn)驚奇的地方。二、把績效回饋報告與薪資報告分開。三、允許員工自我評估，而和他討論評估差異的緣由及依據(jù)。四、把評估焦點放在與績效有關的行為上或特殊事蹟或可以比較的專業(yè)知識上。五、把報告視為連續(xù)歷程中的一點，利用它在未來的良好表現(xiàn)標準上取得達到共識的依據(jù)資料。目標管理方法之績效考核的好處一、訓練員工向更困難的目標挑戰(zhàn)→進步的，經(jīng)得起此種考驗的人，必成才幹。二、發(fā)揮員工的自主性與創(chuàng)造性→經(jīng)過目標管理的磨練將可獨當一面。三、發(fā)揮主管盡力協(xié)助部屬提升其專業(yè)知識與技術能力，部屬在主管之開導之下，自然比較容易獲得學習與成長之機會。因為部屬目標達不到，主管的目標也達不到，二者之間的關係「生命共同體」。四、對部屬的教育訓練針對性較強，不會變成為訓練而訓練。績效考核－－目標管理(Ⅰ)一、一九五四年由彼得杜拉克提出，主張企業(yè)應透過整體目標設定個別的目標，藉由自我控制與分權管理達成企業(yè)的經(jīng)營績效。二、又稱為（K.P.I）KeyPerformanceIndent－關鍵績效指標。三、為一以考“事”為主的績效考核制度。績效考核－－目標管理(Ⅱ)XX有限公司薪資制度Page:159XX（昆山）有限公司薪資制度一、精神:確立本公司組織中各職位的歸屬與職務目標,並予以規(guī)劃其各職務、職位間簡易明確且能貫穿於職位、職務中的薪資體系。二、目的:健全本公司各職務層級中之公平、合理明朗化之薪資體系及晉升路線,促使人才得以獲得正確的培育與發(fā)展,進而支持本公司各項經(jīng)營策略,以達成預期之經(jīng)營目標與成本。第一章、前言:

XX（昆山）有限公司薪資制度第二章、體系內容:

本體系以規(guī)劃整體性,可連貫員工職位、職務、績效之薪資給予制度為重點,其內容包括如下:

一、組織規(guī)劃及職資位授予之權責二、職資位授予資格三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能條件四、薪資結構五、新進人員資格條件標準六、新進人員薪資七、代理八、晉調九、降級十、

薪資調整（含加薪及降薪）十一、績效考評

XX（昆山）有限公司薪資制度第三章、體系內容分析:

一、組織規(guī)劃

（一）本公司之組織設計，依階段策略的不同而調整，現(xiàn)階段則采用機械式的分部型結構設計，且為同時達到減低功重復之目的，另設二幕僚機構（總經(jīng)理室、品保中心）負責方針、目標、政策、策略制度、人資、稽核（含品稽）等功能。其組織結構除依本公司之職制規(guī)程規(guī)定外，規(guī)劃如下：第三章、體系內容分析董事長總經(jīng)理品保中心總經(jīng)理室管理部生產(chǎn)部行銷部財務課人事課總務課資材課制三課制二課工務課制一課業(yè)一課業(yè)二課業(yè)三課組組組組組組組本部本部生產(chǎn)部第三章、體系內容分析一、組織規(guī)劃

（二）本公司組織內各層級之員工職資位授與之權責基層監(jiān)督、作業(yè)層組織調整及職資位授與課級管理層提案及工作評價管理部研究與布商部級管理層核決公布執(zhí)行與調整課級管理層組織調整及職資授與部級管理層提案及評價管理部及人資研究與協(xié)商總經(jīng)理核決公布執(zhí)行與調整董事長核決部級以上組織調整及職資位授與總經(jīng)理提案及評價人資研究與協(xié)商公布執(zhí)行與調整第三章、體系內容分析二、職資位資格與授與

（一）本公司員工職資位授與之資格區(qū)分為：1、專業(yè)、專技能力資格——如附表（一）2、人格特性資格——如附表（二）（二）各職資位授與概依據(jù)職資位及職等辦理之——如附表（三）

本公司之員工晉調，其職資位等級之授與，除考慮其人格特質之發(fā)展外，概以其專業(yè)資格之認定與績效評估為依據(jù)，而專業(yè)資格系做為職資位職等授與之主要依據(jù)，至于績效評估則做為各職資位中職級之授與。

為促進本公司人力關系與人才培育之政策，擬將個人職涯規(guī)劃與以結合，對每位員工進行有計劃有系統(tǒng)的培育與調遷。三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定第三章、體系內容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定行銷企劃期模索養(yǎng)成期發(fā)酵期回饋期業(yè)管能力期基層主管期中高階主管期

基本禮儀

話術應用

接受拒絕

工作計劃

商品應用

問題分析

業(yè)績擴張

銷售活動效率

業(yè)績擴張

銷售活動效率

商品管理

訂單管理

帳款管理

客戶管理

等各項管理

制度設計

規(guī)劃分析

內外部分析

行銷組合規(guī)劃

經(jīng)營管理管理

行銷戰(zhàn)略

MTP訓練（一）行銷業(yè)務類人員第三章、體系內容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定QM培養(yǎng)期作業(yè)訓練期物管養(yǎng)成期品管養(yǎng)成期生管養(yǎng)成期基層主管期中高階主管期

各項標準

5S目視看板

生產(chǎn)作業(yè)

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倉儲管理

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原料開幕

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改善計劃

制度設計

MTP管理訓練（二）生產(chǎn)業(yè)務類人員

ISO體系

產(chǎn)銷協(xié)調

成本分析IE改善

效率統(tǒng)計第三章、體系內容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定經(jīng)營分析期帳務養(yǎng)成期成本養(yǎng)成期稅務養(yǎng)成期財務管理養(yǎng)成期基層主管期中高階主管期

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五力分析

經(jīng)營企劃

投資分析

MTP管理訓練（三）財會業(yè)務類人員

租稅規(guī)劃

資金管理

銀行往來

財務預算第三章、體系內容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定個人咨商期摸索期人力評估發(fā)展期（一）人力評估發(fā)展期（二）人力評估發(fā)展期（三）基層主管期中高階主管期

人事作業(yè)

工資發(fā)放

福利辦理

勞動管理

人力資源管理實務組織行為

工業(yè)心理

人資政策

人際溝通

咨商與治療

MTP管理訓練（四）人資及行政總務業(yè)務類人員

人力資源管理實務

人力資源管理實務

作業(yè)標準第三章、體系內容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定＋工程師操作員技術員技佐技正技師

某作業(yè)之熟練

規(guī)矩的遵行

熟練于某工作

作業(yè)及技術原理

能操作設備

能改善某工段的品質缺勤陷

全線的生產(chǎn)技術及生產(chǎn)效率的提升

新產(chǎn)品的生產(chǎn)技術及新設備的運用及生產(chǎn)技術效率改善能力（五）研發(fā)技術、工務類人員

設備故障失能的排除

某工段的全面生產(chǎn)技術改善及生產(chǎn)效率的提升四、薪資結構

1、工作貢獻與表現(xiàn)2、責任大小3、物價指數(shù)4、對公司忠誠度及人格特性之成熟度5、專業(yè)知識及技術水準6、工作困難度7、工作環(huán)境是否屬三K之環(huán)境8、年資9、工作危險性程度10、勞動市場供需狀況與競爭性（尤其同業(yè)之水平）11、學歷、經(jīng)歷（含外部經(jīng)歷）（一）本公司薪資給付結合外部公平性與內部合理性，依如下因素評定付給，以反映其工作投入及績效、貢獻之多寡。四、薪資結構1、員工性質分類：（1）職員：凡屬管理工作，并且與公司簽訂有不定期聘顧契約之員工者謂之（如會計員、文員、秘書、組長、業(yè)務員、課長、經(jīng)理、統(tǒng)計員、業(yè)助員、人事、采購、總務、行政…等）（2）工員：凡不屬管理工作，并且在現(xiàn)場直接從事勞力作業(yè)工作并且與公司簽訂有定期聘顧契約之員工者謂之，（如操作員、清潔員、雜役員、駕駛員、廚房工作員、安全警勤員、搬運員…等屬之）2、本公司員工依其性質分類之不同，其適用之薪資結構分別規(guī)定如下：（二）本公司員工依其工作性質及層級之不同，有區(qū)分為月薪制、日薪制、計件制等三種其有關之分類及適用依如下之規(guī)定：四、薪資結構基本內薪資（經(jīng)常性給予）職員月薪制1、基本工資2、技能工資工員日薪制工員計件制1、基本工資1、計件工資基本外薪資（非經(jīng)常性給予）1、基本工資2、績效獎金3、全勤獎金1、特勤津貼2、績效獎金3、全勤獎金1、技能津貼2、全勤獎金3、本公司員工工作時數(shù)與薪資給付相互對應，而本制度所規(guī)范之工作時數(shù)依如下之基礎（準）為給付之基礎，即工作時數(shù)如有因經(jīng)營及競爭環(huán)境之必要而調整時，其給付得按相同之基準依比例調整換算之四、薪資結構職員月薪制工員日薪制工員計件制1.每周工作時數(shù)5.5天(除值班外)1.每周工作時數(shù)6天1.每周工作時數(shù)6天2.在規(guī)定的差假天數(shù)內請假不扣薪,但加班不給付加班費,以工作責任制為精神,但全勤獎金得依差假規(guī)定2.出勤計薪,沒出勤就不計,但加班給付加班費,全勤獎金得依差假規(guī)定扣除給付之,加班費給付基準依基要工資換算計算之2.每日生產(chǎn)數(shù)量及良品數(shù)支給,加班不給付(除非生產(chǎn)性之工作外)全勤獎金得依差假規(guī)定扣除給付之3.其換算法以每月30天為基準換算之3.其換算法以每日工資為基準換算之3.非生產(chǎn)性工時以每日￥20每日八小時為計算基準4.每日工時以8HR計4.每日工時以8HR計4.每日工時以8HR計四、薪資結構（三）各項給付項目的辦法:本薪(基本工資):本公司本薪給予每位員工按其職資位授與規(guī)定與后,依本制度所訂之薪點表(附表四)規(guī)定歸等歸級歸屬適用之2.日薪(基本工資):本公司日薪給予每位員工按其職資位授與規(guī)定授與后依本制度所訂之日薪表(附表五)規(guī)定適用之.等級工種日給工資給付基準表(附表五)四、薪資結構（三）各項給付項目的辦法:3.計件工資:本公司工員如為計件工員者,則依其工作性質與生產(chǎn)產(chǎn)品之特性分別依本制度所訂之計件工資表規(guī)定給付適用之。4.職務津貼(加給):

本公司員工之職員依其工作責任管理幅度,管理才能等要素,評定職資等級后,依其所授任之職務給予職務津貼,有關其給付之規(guī)定除依本辦法之職務津貼(加給)表(附表七)給付外,其給付概依其所擔負職務之變動而變動調整之（三）各項給付項目的辦法職務加給(津貼)表附表七（三）各項給付項目的辦法（三）各項給付項目的辦法:5.勤務津貼:本公司員工因其工作性質特殊(如三K環(huán)境,超時備勤,值勤或安全危險性較高或比一般同類職工必須負擔一些一般同級員工不勝負擔之管理統(tǒng)計工作)有必要給予之一種特殊給予津貼,其給付之標準除依“職務津貼(加給)表”之規(guī)定給付外,對于特殊之工作性質者又依本辦法之“特殊勤務津貼給付額表”之規(guī)定給予之(如附表八)特殊勤務津貼給付額表附表八（三）各項給付項目的辦法6.技能工資:

本公司員工依據(jù)其工作崗位上所擁有之專業(yè)技術及專業(yè)職能高低,給予技能工資,其給付之標準依“技能工資”給付額表之規(guī)定辦理之.層別職等職稱級差12344管理層7經(jīng)理、區(qū)域代表、工程師、管理師700800900100011006副理、區(qū)域副代表、副工程師、副管理師60070080090010005課長、高級專員、技師、區(qū)域主管300350400450500監(jiān)督層4副課長、中級專員、技正、區(qū)域副主管2503003504004503組長、初級專員、技佐、主辦200250300350400作業(yè)層2經(jīng)辦、業(yè)務員1502002503003501作業(yè)員100150200250300（三）各項給付項目的辦法7.全勤獎金：

此為表彰敬業(yè)精神優(yōu)異員工所給予之獎勵，凡本公司之員工除級能上能下員工外，皆予適用之，給付標準如下：上半期￥50+下半期￥50=￥100/月/人全期以不請假、不遲到、曠工為條件全期以不請假、不遲到、曠工為條件8.技能津貼：

此為計件技術工員，依其所擔負工作之技術含量及工作之重性所給予之特別津貼，其計算方法得依日計算：職稱職級（三）各項給付項目的辦法9.績效獎金：（1）本公司為促使公司整體目標的更易達成，提高各項決策之正確性、時效性、培育企業(yè)管理人才，提升員工士氣，特制定此激勵性績效獎金。（2）該項績效獎金的發(fā)放依“績效辦法”實施。（3）該項績效獎金為非經(jīng)常性給予之性質，于計算年終獎金及各項激勵給予時，概不予合并計算。（4）該項績效獎金發(fā)放時機，為體現(xiàn)作業(yè)之時效，不并同薪資發(fā)放，其發(fā)放日期依“績效辦法”實施。五.新進人員資格條件標準：

本公司為維持人力資源之標準，對于各類新進人員概依“新進人員資格條件標準”（附表九）經(jīng)人資試、任用程序辦理。六.新進人員薪資標準：（一）本公司新進人員薪資之核定與給予概依下例“初任基準薪資表”給付。（二）本項標準概依本薪及職等職級為歸屬，如有4職等以上之人員者，則其職務津貼概以核定數(shù)額于試用期間內九折計算。初任基準薪資表單位：元學歷性別本薪職等、級碩士男3/13/2女2/153/2本科男2/3技2/2女2/3技2/2?？颇?/1技1/2女2/1技1/2中專男1/15技1/2女1/15技1/2高中男1/10技1/1女1/10技1/1（一）代行職務：本司主管人員因請假、休假或其它事由暫時離開其職務而由該主管或上級指定人員暫時代行其職務者，謂之代行職務。1.代行人員在代行職務期間其職等、職稱、資位、薪級均不予變動2.代行人員若代行其職務三個月以內時，不得享受其所代行職務之職務津貼、獎勵及其化福利七.代理（二）職務代理：

主管人員或各職務人員如因離辭職、調職或其它原因致該職位/職務產(chǎn)生空缺時，公司為人事政策之考量或人才培育之原因，經(jīng)公司以人事命令發(fā)布該職位/職務代理者，謂之職務代理七.代理：（二）職務代理：1.代理人員于代理期間其職務等、職級、職稱均不變動。2.代理人員如連續(xù)代理一個月以上時，得享受其代職位職務津貼、獎勵、其他福利，但如同級代理時不得支領，但公司得酌情發(fā)予其他津貼并享受原職位職務之獎勵支給。3.代理人員于代理期間如果因代理表現(xiàn)不能稱職者，得隨時取消其代理資格，并同時取消各項給予。4.代理期間如表現(xiàn)稱職，則公司會考慮予晉升，以符實際之職務內容之匹配。八.晉調:本公司晉調辦理,分為定期與不定期兩種,其辦法分述如下:(一)定期晉升:1.本公司每年一月及七月辦理定期晉升各一次,一月之辦理配合年終獎金發(fā)放之績效考評辦理,七月之辦理則配合年度調薪時之績效考評辦理。2.一月份定期晉升原則以調整職等為主，其晉升辦理依據(jù)筆試或論文寫作經(jīng)審核合于晉升標準者為限。3.七月份定期晉升原則以調整職務加給及薪資等級為主，其晉升辦理依據(jù)年度平均考績?yōu)闇?，依其評定等級調整晉升。4.當年度公司在編制上已無職缺或因公司政策之原因，得視實際情況由董事長批示后，局部或全部停辦當年度之晉升。(二)不定期晉升:1.本公司為達適時激勵士氣得依實際需要對表現(xiàn)連續(xù)特別優(yōu)異之員工辦理晉升。其辦理晉升原則比照定期晉升辦法辦理。九.降級:

為培養(yǎng)本公司員工負責及績效之精神,得依本規(guī)定辦理降級,其降級規(guī)定如下:

1.凡連續(xù)三個月以上績效考評在六十分以下者,得辦理降級2.降級原則以職務加給調降為主,如無職務加給之調降自可以適用者,則以職級之調降為辦理方式3.降職后,若再連續(xù)三個月績效考評超過九十分者,則可主動回復原級4.若連續(xù)兩次降級者,應予免職他調.十.薪資調整

(一)

本公司薪資之調整,除定期晉升及不定期晉升、降級者外,概以每年七月為薪資調整之基準日期。(二）本公司薪資之調整,除上述之規(guī)定外,如當年度調薪前經(jīng)營成果呈現(xiàn)虧損之狀態(tài)時,董事長得視實際情況,召集經(jīng)營會議,凍結當期之調整,直到轉虧為盈時方得辦理之。

十一.績效考評

本公司績效考評概依績效考評辦法辦理之。

十三.附則

1.本制度之內容,若有不詳不周或有修訂之必要時,可由員工向部門主管反映,並由人資幕僚召集人評會議后,如確有解釋或修訂之必要者,將修訂方案呈董事長核準后,公告實施。

2.本制度內容如有疑義產(chǎn)生時,一律由人資幕僚呈核後解釋之,其解釋之方法概以書面公告為之,經(jīng)解釋後之內容視為正式之規(guī)定與辦法之一。

層別職資位職稱幕僚直線主管職非主管職人資財會生產(chǎn)行銷研發(fā)經(jīng)

營

層10董事長總顧問十年以上商業(yè)、制造業(yè)、經(jīng)營管理實務經(jīng)驗,俱人資、生產(chǎn)、財務、行銷、信息、策略規(guī)劃、組織行為等七大專業(yè)之診斷分析、企劃、執(zhí)行能力者9總經(jīng)理執(zhí)行顧問總監(jiān)十年以上商業(yè)、制造業(yè)經(jīng)營管理實務經(jīng)驗,俱本職診斷分析、規(guī)劃、執(zhí)行能力外,尚俱有第二專長之診斷分析、規(guī)劃、執(zhí)行能力者8副總經(jīng)理顧問十年以上商業(yè)、制造業(yè)經(jīng)營管理實務經(jīng)驗,俱本職專業(yè)診斷分析、規(guī)劃、執(zhí)行能力并曾受過M.T.P專業(yè)訓練及八大內控循環(huán)日常作業(yè)管理知識及制度設計,或專業(yè)技術能力經(jīng)評鑒合格者管理層7經(jīng)理區(qū)域代表、工程師、管理師同上6副理區(qū)域副代表、副工程師、副管理師五年以上,俱有八大內控循環(huán)日常作業(yè)管理專業(yè)知識及主管業(yè)務制度設計能力,并曾受成本、組織行為訓練,具領導企圖與能力者,或專業(yè)技術能力經(jīng)評鑒合格者。且擔任本職專業(yè)工作者5課長高級專員、技師同上4副課長中級專員、技正三年以上,俱主辦業(yè)務內控循環(huán)日常作業(yè)管理專業(yè)知識及制度設計企劃能力,并曾受成本及職派發(fā)展訓練者,或專業(yè)技術能力經(jīng)評鑒合格者，且擔任本職專業(yè)工作者3組長初級專員、技佐、主辦、管理員三年以下，二年以上，俱主辦業(yè)務內控循環(huán)日常作業(yè)管理專業(yè)知識及制度設計企劃能力,并曾受成本及職派發(fā)展訓練者,或專業(yè)技術能力經(jīng)評鑒合格者，且擔任本職專業(yè)工作者2技術員、經(jīng)辦、助理員二年以下，一年以上社會工作經(jīng)歷，但尚不具有專業(yè)管理知識能力或技術理論知識能力者，且尚不具備制度設計企劃能力者，或雖有二年以上工作經(jīng)驗，但非擔任本職專業(yè)工作者。1作業(yè)員無工作經(jīng)驗，或學歷為初中以下之無專長人員XX（昆山）有限公司專業(yè)、專技職資位資格條件表（附表一）XX（昆山）有限公司職位特質資格條件表（附表二）層別職資位職稱幕僚直線習性進化主管職非主管職人資財會生產(chǎn)行銷研發(fā)經(jīng)營層10董事長總顧問慎密的思考邏輯能力,充分自信,甘心于本事業(yè),能明確聚焦的目標能力,及啟發(fā)、激勵的領導能力,自主的人際關系,立足當下的思考未來的策略規(guī)劃能力,堅持貫徹的執(zhí)行能力,能兼俱有資方立場、勞方立場,霸氣理論者與工作者之實踐家精神。時空主人9總經(jīng)理執(zhí)行顧問、總監(jiān)多元能力8副總經(jīng)理顧問自我控制管理層7經(jīng)理區(qū)域代表、工程師、管理師細心、敏銳的洞察力,接受新知的意愿,持續(xù)自我期許,高度的配合徹底達成任務的意志,高度自我調適的能力,承擔壓力與無奈,熟悉單位內執(zhí)行任務之技巧,勤于溝通,成長分享。優(yōu)于他人6副理區(qū)域副代表、副工程師、副管理師5課長高級專員、技師監(jiān)督層4副課長中級專員、技正認真自發(fā)的學習態(tài)度,服從,樂群,獨立作業(yè)能力,樂于溝通獨立自主作業(yè)層3組長初級專員、技佐、主辦、管理員2技術員、經(jīng)辦、助理員認真工作、服從、無不良行為記錄，但尚不具自發(fā)學習能度者，能理會一切新事物及理論內含1作業(yè)員（手）認真工作，服從，無不良行辦者新進人員資格條件表（附表九）職等職資位職稱試任用條件標準1098經(jīng)理以上主管職特助(一)以上非主管職本公司該職等人員原則上以自內拔升為原則,唯內求不適時,另由外部招聘,其資格條件概以「職資位能力資格條件表」及「職資位人格特性資格特性表」為基準。

7經(jīng)理.區(qū)域代表.工程師.管理師a.?？埔陨袭厴I(yè),曾任中型以上公司課長級或同級主管職務經(jīng)驗三年以上或二年以上,且能力與人格特性資格條件符合本公司所定之標準者。b.如為非主管職