領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)變革總裁會(huì)課件

01十一月20221領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)變革總裁會(huì)23十月20221領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)變革總裁會(huì)聚焦戰(zhàn)略公司領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)“轉(zhuǎn)型”

新戰(zhàn)略的執(zhí)行需要大規(guī)模的變革“轉(zhuǎn)型”一詞專門用來(lái)區(qū)別于連續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略所需要的、公司通常采取的變革的規(guī)模聚焦戰(zhàn)略公司的領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)疑領(lǐng)導(dǎo)的是“轉(zhuǎn)型”，而不是小規(guī)模的變革

2022/11/1聚焦戰(zhàn)略公司領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)“轉(zhuǎn)型”新戰(zhàn)略的執(zhí)行需要大規(guī)模的變革領(lǐng)導(dǎo)變革

JohnKotter在談及轉(zhuǎn)型時(shí)仔細(xì)區(qū)別了“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別“管理是能保持一個(gè)人和技術(shù)的復(fù)雜的體系平穩(wěn)運(yùn)行的一系列過(guò)程……；領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)造公司或者使公司適應(yīng)劇烈變化的環(huán)境的一系列過(guò)程……；成功的轉(zhuǎn)型是70-90%的領(lǐng)導(dǎo)，僅僅是10－30％的管理?！?022/11/1領(lǐng)導(dǎo)變革JohnKotter在談及轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程

領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造鼓舞人心的愿景和新戰(zhàn)略。平衡記分卡是明晰地表達(dá)和溝通愿景和新戰(zhàn)略的框架。領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造一個(gè)聚焦在戰(zhàn)略上的公司，平衡記分卡明確業(yè)務(wù)部門、職能部門和外部合作伙伴的聯(lián)系，使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)人把權(quán)力和責(zé)任下放；用共同的愿景的力量整合和強(qiáng)化局部的首創(chuàng)精神。領(lǐng)導(dǎo)人用預(yù)算、反饋和匯報(bào)系統(tǒng)創(chuàng)造一種新文化和新的管理過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)人把以上許多行動(dòng)整合為一個(gè)整體，并保持戰(zhàn)略變革的動(dòng)力2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造鼓舞人心的愿景和新戰(zhàn)略。平衡記分卡是明平衡記分卡是變革的有效工具

實(shí)施平衡記分卡管理體系的過(guò)程開(kāi)始于領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造的變革的緊迫感。緊迫感來(lái)源于業(yè)績(jī)太差需要徹底轉(zhuǎn)變；對(duì)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反應(yīng)；給公司提出更高的目標(biāo)。想要在公司中激情變革的領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)發(fā)現(xiàn)平衡記分卡是一個(gè)激勵(lì)和完成期望變革的高度有效的管理工具。2022/11/1平衡記分卡是變革的有效工具實(shí)施平衡記分卡管理體系的過(guò)程開(kāi)始變革的緊迫感

變革的緊迫感之一來(lái)源于較差的公司業(yè)績(jī)；公司目前的業(yè)績(jī)太差，明顯需要新的方向，需要徹底的改變變革的緊迫感之二來(lái)源于高層領(lǐng)導(dǎo)人看到將來(lái)面臨的挑戰(zhàn)與過(guò)去面臨的挑戰(zhàn)非常不同。公司必須采取新的業(yè)務(wù)方式，即使現(xiàn)在沒(méi)有明顯的危機(jī)存在。變革的緊迫感之三來(lái)源于高層領(lǐng)導(dǎo)人想激勵(lì)員工達(dá)到高目標(biāo)，現(xiàn)在的業(yè)績(jī)雖然尚可但不是杰出的。在所有這些情況下，領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到需要變革，但他必須找到向所有的經(jīng)理和員工溝通緊迫感的方式，并提供變革能夠?qū)崿F(xiàn)的愿景。2022/11/1變革的緊迫感變革的緊迫感之一來(lái)源于較差的公司業(yè)績(jī)；公司目前跳下燃燒的平臺(tái)

一些使用平衡記分卡的公司的CEO明顯感覺(jué)到緊急變革的需要，因?yàn)槟壳暗臉I(yè)績(jī)太差了。BobMcCool,MobilNAM&RGerryIsom,CIGNABillCatucci,AT&TCanadaMichaelHegarty,ChemicalRetailBank每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都看到了巨大變革的需要，不管他們的公司過(guò)去如何輝煌，它們或者已經(jīng)不行了或者即將不行了。2022/11/1跳下燃燒的平臺(tái)一些使用平衡記分卡的公司的CEO明顯感覺(jué)到緊創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（一）

發(fā)動(dòng)重大的公司變革不必等到不行了才做。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)提供鼓舞人心的未來(lái)激發(fā)變革領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)定高目標(biāo)，通過(guò)采用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)他們?cè)O(shè)定的高目標(biāo)2022/11/1創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（一）發(fā)動(dòng)重大的公司變革不必等到不行了才創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（二）

激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)變革的高目標(biāo)在一本暢銷書中被描述為宏偉大膽的目標(biāo)（BHAG）（BigHairyAudaciousGoals）一個(gè)宏偉大膽的目標(biāo)(BHAG)吸引人們，它從本質(zhì)上吸引住人們，它是實(shí)實(shí)在在的，激勵(lì)人心的，和高度聚焦的。JackWelch在他成為已經(jīng)很成功和受人尊敬的GE的CEO后不久，用一個(gè)宏偉大膽的目標(biāo)（BHAG）激勵(lì)人們：每一個(gè)部門都應(yīng)該成為其領(lǐng)域內(nèi)的第一或第二，徹底改革使公司具有小公司的速度和靈活用高目標(biāo)激勵(lì)人們2022/11/1創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（二）激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)變革的高目標(biāo)在一本暢銷書創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（三）

高目標(biāo)或BHAG必須是不舒服的，必須是幾乎不可理喻的高目標(biāo)或BHAG需要整個(gè)公司承諾去實(shí)現(xiàn)它們高層領(lǐng)導(dǎo)人可以通過(guò)設(shè)立常規(guī)運(yùn)營(yíng)不能取得的高目標(biāo)，激勵(lì)他們現(xiàn)在即使是很成功的公司進(jìn)行創(chuàng)新和取得突破性的業(yè)績(jī)高目標(biāo)打破員工認(rèn)為現(xiàn)在的業(yè)績(jī)是不錯(cuò)的滿足感用高目標(biāo)激勵(lì)人們

2022/11/1創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（三）高目標(biāo)或BHAG必須是不舒服的，必創(chuàng)造嶄新的未來(lái)（四）

stevekerr，GE的首席學(xué)習(xí)官，指出高目標(biāo)帶來(lái)的問(wèn)題：“大多數(shù)公司沒(méi)有如何管理高目標(biāo)的任何線索。現(xiàn)在很多公司需要他們的員工讓銷售額翻番或推向市場(chǎng)的速度增加三倍。但是他們沒(méi)有提供給員工達(dá)到這些雄心勃勃的目標(biāo)的知識(shí)、工具和方法?！睘榱诉_(dá)成高目標(biāo)，經(jīng)理和員工們必須找到同時(shí)讓收入增長(zhǎng)和利潤(rùn)率改善的方式。一個(gè)好的平衡記分卡為這種令人鼓舞的變革提供了準(zhǔn)則。平衡記分卡把高目標(biāo)分解為記分卡的互相聯(lián)系的考核指標(biāo)的高目標(biāo)。然后，公司可以制定戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施彌補(bǔ)高目標(biāo)和現(xiàn)在業(yè)績(jī)之間的差距。如何實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)

2022/11/1創(chuàng)造嶄新的未來(lái)（四）stevekerr，GE的首席學(xué)習(xí)官創(chuàng)造嶄新的未來(lái)（五）

這樣，公司提供了取得高目標(biāo)的知識(shí)、工具和方法，克服了SteveKeir指出的障礙平衡記分卡通過(guò)聚焦和整合公司的所有資源和行動(dòng)于取得突破性業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略上，幫助公司推動(dòng)變革員工們更加愿意支持高目標(biāo)，因?yàn)樗麄兡芸吹绞垢吣繕?biāo)有可能達(dá)成的聯(lián)系，整合，和措施如何實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)

2022/11/1創(chuàng)造嶄新的未來(lái)（五）這樣，公司提供了取得高目標(biāo)的知識(shí)、工具用考核引導(dǎo)變革（一）

調(diào)整公司的考核體系以適應(yīng)變革進(jìn)程是成功的關(guān)鍵如果你反對(duì)公司正在提倡的變革，你不須站出來(lái)反對(duì)，只要繼續(xù)像原來(lái)一樣考核業(yè)績(jī)和提供報(bào)告，最后，變革的動(dòng)議肯定停止在著名的文章“希望得到B，卻愚蠢的獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)”，SteveKerr描述管理想要得到長(zhǎng)期增長(zhǎng)卻獎(jiǎng)勵(lì)季度利潤(rùn)業(yè)績(jī)的情形。毫不奇怪，經(jīng)理們實(shí)現(xiàn)了季度利潤(rùn)業(yè)績(jī)卻不為長(zhǎng)期增長(zhǎng)投資。用短期財(cái)務(wù)考核指標(biāo)評(píng)估經(jīng)理們，經(jīng)理們就會(huì)設(shè)法完成這些指標(biāo)，而不愿意支持有關(guān)增長(zhǎng)，客戶聚焦，創(chuàng)新，和員工授權(quán)的新舉措考核體系是變革成功的關(guān)鍵

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（一）調(diào)整公司的考核體系以適應(yīng)變革進(jìn)程是成功用考核引導(dǎo)變革（二）

采用平衡記分卡的CEO們理解對(duì)新的考核框架的需要，他們把新的考核體系視為驅(qū)動(dòng)新的變革措施的強(qiáng)有力的工具BobMcCool解釋為什么他改變Mobil的考核體系：“我們過(guò)去是一種控制者的心理，回顧過(guò)去而不指導(dǎo)未來(lái)，功能性的考核，不能表明我們想要的，我想要考核成為溝通過(guò)程的一部分，通過(guò)考核體系，公司的每一個(gè)人都能理解和執(zhí)行戰(zhàn)略。我們需要更好的考核體系，讓我們的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程和行動(dòng)相聯(lián)系，鼓勵(lì)人們做那些公司現(xiàn)在承諾要做的事?！备淖兛己梭w系

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（二）采用平衡記分卡的CEO們理解對(duì)新的考核用考核引導(dǎo)變革（三）

建立平衡記分卡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在變成了驅(qū)動(dòng)公司變革的同盟，建立平衡記分卡的過(guò)程即建立了團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的承諾平衡記分卡提供了使愿景和戰(zhàn)略具有可操作性的方式僅用語(yǔ)言來(lái)溝通變革措施是不夠的，對(duì)同樣的話不同的人有不同的理解，只有當(dāng)語(yǔ)言翻譯成考核指標(biāo)，每一個(gè)人才能準(zhǔn)確的理解愿景和戰(zhàn)略的意思把戰(zhàn)略翻譯成考核指標(biāo)

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（三）建立平衡記分卡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在變成了驅(qū)用考核引導(dǎo)變革（四）

CEO們的戰(zhàn)略中都有增長(zhǎng)部分，他們不想只是通過(guò)消減成本，縮小規(guī)模，淘汰不盈利業(yè)務(wù)部門來(lái)增加利潤(rùn)。成本和利潤(rùn)率改善肯定是他們變革議程中的一部分，但僅僅是一部分；成本和利潤(rùn)率改善主要完成戰(zhàn)略的短期行為CEO們也希望通過(guò)收入增長(zhǎng)來(lái)改善利潤(rùn)水平——長(zhǎng)期增長(zhǎng)戰(zhàn)略。毫不奇怪他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)戰(zhàn)略是很有用的。以成本領(lǐng)先為戰(zhàn)略的公司，或者希望通過(guò)消減成本和提高利潤(rùn)率來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，可能發(fā)現(xiàn)平衡記分卡并不是特別有用。增長(zhǎng)戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（四）CEO們的戰(zhàn)略中都有增長(zhǎng)部分，他們不想用考核引導(dǎo)變革（五）

財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，特別是增加了以行動(dòng)為基礎(chǔ)的成本方法，在激勵(lì)成本消減和利潤(rùn)率提高方面非常有效財(cái)務(wù)考核指標(biāo)也對(duì)成本是否真的降低、利潤(rùn)率是否真的改善提供了一個(gè)良好的反饋但是，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)對(duì)表達(dá)收入如何增長(zhǎng)可能是不適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（五）財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，特別是增加了以行動(dòng)為基礎(chǔ)用考核引導(dǎo)變革（六）

每一個(gè)人都可以在表格上建立一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃滿足增長(zhǎng)目標(biāo)如果目前增長(zhǎng)的假設(shè)不能滿足公司目標(biāo)，經(jīng)理們可以很容易的在表格中提高假設(shè)的增長(zhǎng)率最終，估計(jì)的增長(zhǎng)率將滿足公司的戰(zhàn)略目標(biāo)這種分析部分是很容易的關(guān)于增長(zhǎng)的計(jì)劃很容易

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（六）每一個(gè)人都可以在表格上建立一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃用考核引導(dǎo)變革（七）

最難的部分是確定這種假設(shè)的增長(zhǎng)如何實(shí)現(xiàn)哪些新客戶公司將得到和留住？必須賣給每一個(gè)新客戶多少？哪些現(xiàn)有客戶將以更多的價(jià)格購(gòu)買更多的新產(chǎn)品和服務(wù)？為了實(shí)現(xiàn)假定的增長(zhǎng)，哪些新區(qū)域，新應(yīng)用，新產(chǎn)品必須投放？實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)很難

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（七）最難的部分是確定這種假設(shè)的增長(zhǎng)如何實(shí)現(xiàn)用考核引導(dǎo)變革（八）

平衡記分卡幫助公司明確說(shuō)明增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：目標(biāo)客戶：有盈利的增長(zhǎng)價(jià)值法則：使客戶以較高的價(jià)格與公司做更多的生意創(chuàng)新：產(chǎn)品、服務(wù)、流程投資：對(duì)人和系統(tǒng)投資以增加流程的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)滿足增長(zhǎng)的差異化的價(jià)值法則沒(méi)有平衡記分卡這樣的詳細(xì)的描述，員工就不能強(qiáng)化彼此的努力來(lái)執(zhí)行新的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。用平衡記分卡幫助增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（八）平衡記分卡幫助公司明確說(shuō)明增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)用考核引導(dǎo)變革（九）

財(cái)務(wù)考核指標(biāo)甚至不能溝通和監(jiān)測(cè)一個(gè)真正的操作卓越戰(zhàn)略，操作卓越戰(zhàn)略中的客戶成功不僅包括低成本和低價(jià)格，也包括高質(zhì)量和較短的從客戶要求到訂單完成的時(shí)間。導(dǎo)致可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化戰(zhàn)略，需要比財(cái)務(wù)考核指標(biāo)范圍寬的多的一系列考核指標(biāo)CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)深知他們并不能只靠自己來(lái)執(zhí)行新戰(zhàn)略，他們需要公司的每一個(gè)人的積極貢獻(xiàn)。為了使新戰(zhàn)略成功，他們必須使新戰(zhàn)略傳至公司的每一個(gè)角落。平衡記分卡的考核體系提供了一個(gè)有關(guān)新戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單明了的信息，所有的員工都能理解并落實(shí)在每天的日常工作中。用平衡記分卡的考核體系引導(dǎo)變革

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（九）財(cái)務(wù)考核指標(biāo)甚至不能溝通和監(jiān)測(cè)一個(gè)真正建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（一）

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的情況常常決定平衡記分卡是否能持續(xù)執(zhí)行，戰(zhàn)略是否成功的執(zhí)行大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是由某一職能的專家組成的，每一個(gè)人都有專業(yè)知識(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對(duì)其它職能的工作所知甚少聚焦戰(zhàn)略的公司必須把職能性的專家的組合轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮艿慕鉀Q問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)?？缏毮?、解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)

2022/11/1建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（一）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的情況常常決定平衡記分卡是否能持建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（二）

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源管理有很少的共同理解，而這兩個(gè)領(lǐng)域?qū)裉斓膽?zhàn)略很關(guān)鍵。在建立平衡記分卡的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常認(rèn)識(shí)到他們對(duì)市場(chǎng)劃分，客戶和員工們?nèi)狈斫?。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)增加市場(chǎng)營(yíng)銷和人才資源的領(lǐng)導(dǎo)，使他們有更高的平臺(tái)做好他們的工作。重視市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源

2022/11/1建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（二）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（三）

創(chuàng)造共同的愿景和戰(zhàn)略是建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效的方式平衡記分卡的框架為團(tuán)隊(duì)共同工作來(lái)發(fā)展新的愿景和戰(zhàn)略提供了一種方式當(dāng)戰(zhàn)略的每一個(gè)因素翻譯成記分卡形式時(shí)，產(chǎn)生了大量的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)間的互相促進(jìn)圍繞客戶分類（市場(chǎng)營(yíng)銷），產(chǎn)出最優(yōu)化（創(chuàng)造），資金成本（財(cái)務(wù)），和供應(yīng)鏈管理（運(yùn)輸，管道）的戰(zhàn)略問(wèn)題現(xiàn)在成了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同的問(wèn)題，過(guò)去，其中每一件事都被認(rèn)為是單個(gè)職能領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域。建立聚焦戰(zhàn)略管理體系的過(guò)程幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

2022/11/1建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（三）創(chuàng)造共同的愿景和戰(zhàn)略是建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（四）

有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建立需要打破許多傳統(tǒng)“在戰(zhàn)略管理會(huì)議上，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同工作，用全面的方法研究公司業(yè)務(wù)。不像過(guò)去各說(shuō)各的，我們現(xiàn)在聚焦在整個(gè)公司發(fā)生了什么事情?！甭毮艿幕蚣夹g(shù)的文化常常和創(chuàng)造一個(gè)聚焦戰(zhàn)略公司的文化不一致領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡打破職能性障礙，創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神和跨職能解決問(wèn)題的文化。建立新的文化

2022/11/1建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（四）有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建立需要打破許多傳統(tǒng)建立新執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略核心價(jià)值觀避免風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略不確定性關(guān)鍵表現(xiàn)變量?jī)?nèi)部控制信念系統(tǒng)邊界系統(tǒng)對(duì)宏偉目標(biāo)的承諾什么禁止做互動(dòng)控制系統(tǒng)診斷控制系統(tǒng)保護(hù)信息和資產(chǎn)為明天定位把工作完成2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略核心價(jià)值觀避免風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略不確定執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（二）信念系統(tǒng)：公司的基本價(jià)值觀，公司的目的，公司的方向邊界系統(tǒng)：公司絕對(duì)不允許的行為，包括法律的約束和明確說(shuō)明什么行動(dòng)是嚴(yán)格禁止的行為準(zhǔn)則內(nèi)部控制系統(tǒng)：保護(hù)公司的重要資產(chǎn)：如現(xiàn)金；設(shè)備；信息，如數(shù)據(jù)庫(kù)；帳號(hào)；客戶記錄等。內(nèi)部控制系統(tǒng)非常重要，但不能僅僅聚焦在內(nèi)部控制2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（二）信念系統(tǒng)：公司的基本價(jià)值觀，公司執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（三）診斷系統(tǒng)：診斷系統(tǒng)提供有關(guān)公司是否健康的信號(hào)；他們代表公司運(yùn)作的重要方面。就像體溫和血壓是人的身體健康的重要信號(hào)一樣，公司可能有成千上百的對(duì)成功很重要的變量，但也許沒(méi)有一個(gè)是戰(zhàn)略成功的驅(qū)動(dòng)力。這些變量的一部分可以稱做“關(guān)鍵成功因素”，他們能表明公司運(yùn)作是否正常。應(yīng)該度量，監(jiān)測(cè)和控制這些診斷變量。但只有當(dāng)這些變量的值超出正常范圍外及需要行動(dòng)的時(shí)候，才需要向更高層經(jīng)理匯報(bào)2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（三）診斷系統(tǒng)：診斷系統(tǒng)提供有關(guān)公司是執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（四）互動(dòng)系統(tǒng)：聚焦在能夠驅(qū)動(dòng)取得突破性業(yè)績(jī)的一些措施上互動(dòng)系統(tǒng)是高層領(lǐng)導(dǎo)人與下屬進(jìn)行有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)話的正式的信息系統(tǒng)互動(dòng)控制系統(tǒng)讓整個(gè)公司聚焦注意力并強(qiáng)行推動(dòng)對(duì)話互動(dòng)控制系統(tǒng)是對(duì)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)、假設(shè)和驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的計(jì)劃進(jìn)行持續(xù)的挑戰(zhàn)和爭(zhēng)論的催化劑在診斷系統(tǒng)的問(wèn)題以“多少”、“什么”開(kāi)始互動(dòng)系統(tǒng)的問(wèn)題以“為什么”、“如何將”、“什么如果”和“假定”開(kāi)始2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（四）互動(dòng)系統(tǒng)：2022/10/23執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（五）診斷系統(tǒng)，邊界系統(tǒng)，和內(nèi)部控制系統(tǒng)都是必須的，但他們不能創(chuàng)造一個(gè)整合和聚焦于戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)型組織一些平衡記分卡執(zhí)行失敗是因?yàn)楣局挥盟麄兊钠胶庥浄挚▉?lái)診斷，沒(méi)有得到從互動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)生的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的好處一些成功采用平衡記分卡的公司的領(lǐng)導(dǎo)人的成功原因是他們用平衡記分卡互動(dòng)，溝通和驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。他們?cè)O(shè)立總體戰(zhàn)略，然后鼓勵(lì)公司的員工自行決定他自己的對(duì)完成記分卡目標(biāo)有最大影響的行動(dòng)和措施2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（五）診斷系統(tǒng)，邊界系統(tǒng)，和內(nèi)部控制系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）

依靠員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素，不是我們前面提供的分析，結(jié)構(gòu)解釋。平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素的高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格平衡記分卡成功公司的領(lǐng)導(dǎo)人覺(jué)得他們最重要的挑戰(zhàn)是溝通，這些領(lǐng)導(dǎo)人深知，如果得不到全體員工的心靈和激發(fā)起全體員工的精神，他們就不能執(zhí)行他們的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人不知道執(zhí)行戰(zhàn)略所需的所有步驟，但他們確實(shí)有成功是什么樣的和他們想取得什么樣的結(jié)果的愿景領(lǐng)導(dǎo)人依靠他們的員工發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方式來(lái)完成他們的使命2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）

依靠員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）

領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡來(lái)溝通當(dāng)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)用平衡記分卡來(lái)溝通愿景和戰(zhàn)略，而不是控制下屬的行動(dòng)，平衡記分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行最佳平衡記分卡用來(lái)溝通，與很多人認(rèn)為考核是一種控制的工具而不是溝通的工具的想法背道而馳2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）

領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡來(lái)溝通當(dāng)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)用平領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（三）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到在執(zhí)行變化和新戰(zhàn)略時(shí)，他們面臨的最大挑戰(zhàn)是讓整個(gè)公司整合在一起領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)愿景、強(qiáng)調(diào)溝通、強(qiáng)調(diào)參與、強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（三）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到在執(zhí)行變化和新戰(zhàn)略時(shí)，他們面領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡推動(dòng)變革平衡記分卡應(yīng)該被視為公司的互動(dòng)系統(tǒng)，一個(gè)激發(fā)提出問(wèn)題、激發(fā)討論、激發(fā)爭(zhēng)論，激發(fā)對(duì)話的系統(tǒng)平衡記分卡最大的作用不是解釋過(guò)去，而是激勵(lì)學(xué)習(xí)，引導(dǎo)關(guān)于走向未來(lái)的問(wèn)題的討論創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司的能力較少的依賴于結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題，更多的依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造變化的氛圍，創(chuàng)造變化帶來(lái)的愿景，創(chuàng)造促進(jìn)有關(guān)戰(zhàn)略的溝通、互動(dòng)討論、和學(xué)習(xí)的管理過(guò)程2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡推動(dòng)變革平衡記分卡應(yīng)該被視為公司的互動(dòng)系統(tǒng)平衡考核體系使公司成功MetrusGroup調(diào)查了122個(gè)公司，比較了平衡考核管理公司與非平衡考核管理公司調(diào)查表明：平衡考核管理公司在高層有更好的團(tuán)隊(duì)精神，在整個(gè)公司有更好的溝通，在底層有更好的自我管理平衡考核公司的把更好的整合轉(zhuǎn)化為更好的結(jié)果83％的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是他們行業(yè)的前三分之一74％被同行視為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者97％在改變他們的行業(yè)中被認(rèn)為是先驅(qū)和領(lǐng)導(dǎo)者2022/11/1平衡考核體系使公司成功MetrusGroup調(diào)查了122個(gè)考核體系對(duì)公司整合和認(rèn)知的影響高層管理對(duì)戰(zhàn)略的一致性 90％ 47％管理層的良好合作和團(tuán)隊(duì)精神 85％ 38％公開(kāi)共享和溝通 71％ 30％戰(zhàn)略的有效溝通 60％ 8％員工的高度自我管理 42％ 16％平衡考核公司非平衡考核公司2022/11/1考核體系對(duì)公司整合和認(rèn)知的影響高層管理對(duì)戰(zhàn)略的一致性 9把考核體系與戰(zhàn)略相聯(lián)系A(chǔ).T.Kearney對(duì)113個(gè)公司的調(diào)查表明，把業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系的公司：52％的股票表現(xiàn)好于競(jìng)爭(zhēng)者30％的股票表現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)者相同18％的股票表現(xiàn)低于競(jìng)爭(zhēng)者2022/11/1把考核體系與戰(zhàn)略相聯(lián)系A(chǔ).T.Kearney對(duì)113個(gè)公司平衡考核體系與非平衡考核體系的結(jié)果對(duì)比IMA的調(diào)查表明：平衡記分卡考核系統(tǒng)比傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)的結(jié)果要好得多業(yè)績(jī)考核（PM）系統(tǒng)的有效性考核體系重要而困難問(wèn)題現(xiàn)有PM系統(tǒng)的有效性PM對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持總體的2.082.02非BSC采用者1.741.65BSC采用者2.622.60BSC使用者2.922.921＝差 2＝低于尚可 3＝尚可4＝好5＝非常好6＝優(yōu)秀2022/11/1平衡考核體系與非平衡考核體系的結(jié)果對(duì)比IMA的調(diào)查表明：平衡創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司會(huì)遇到的三類問(wèn)題

過(guò)渡期問(wèn)題設(shè)計(jì)的問(wèn)題過(guò)程的問(wèn)題

2022/11/1創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司會(huì)遇到的三類問(wèn)題過(guò)渡期問(wèn)題2022/10/過(guò)渡期問(wèn)題

一些失敗由重大的公司變化引起：如收購(gòu)或兼并公司被收購(gòu)后，戰(zhàn)略改變公司被收購(gòu)后，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改變

2022/11/1過(guò)渡期問(wèn)題一些失敗由重大的公司變化引起：如收購(gòu)或兼并202平衡記分卡設(shè)計(jì)失敗（一）

一些失敗是由于建立了一個(gè)不好的平衡記分卡一些公司用的考核指標(biāo)太少（每個(gè)方面用一個(gè)或兩個(gè)考核指標(biāo)），不能得到想要的結(jié)果和這些結(jié)果的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力之間的平衡一些公司用的考核指標(biāo)太多，不能抓住關(guān)鍵的考核指標(biāo)一些失敗是由于他們沒(méi)有包括所期望結(jié)果的正確的驅(qū)動(dòng)力，或者沒(méi)有把記分卡過(guò)程的考核指標(biāo)與特定的改進(jìn)方案聯(lián)系起來(lái)如果把平衡記分卡納入積極的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和改進(jìn)過(guò)程，公司可以隨著時(shí)間推移，學(xué)習(xí)和理解公司業(yè)績(jī)的合適的和有效的驅(qū)動(dòng)力。因?yàn)檩^差的設(shè)計(jì)而導(dǎo)致平衡記分卡失敗的公司的主要原因是其設(shè)計(jì)的平衡記分卡講的不是他們戰(zhàn)略的故事2022/11/1平衡記分卡設(shè)計(jì)失?。ㄒ唬┮恍┦∈怯捎诮⒘艘粋€(gè)不好的平衡平衡記分卡設(shè)計(jì)失?。ǘ?/p>

平衡記分卡必須來(lái)源于戰(zhàn)略各方利益記分卡，業(yè)務(wù)考核系統(tǒng)如果聚焦于讓客戶、員工、供應(yīng)商和社區(qū)都滿意，則通常缺乏創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略各方利益記分卡，漏掉了關(guān)鍵的內(nèi)部流程，漏掉了驅(qū)動(dòng)突破性業(yè)績(jī)的聯(lián)系讓利益各方都滿意并不能保證好的結(jié)果2022/11/1平衡記分卡設(shè)計(jì)失?。ǘ┢胶庥浄挚ū仨殎?lái)源于戰(zhàn)略2022/平衡記分卡設(shè)計(jì)失敗（三）

導(dǎo)致失敗的原因也可能是業(yè)務(wù)部門和職能部門沒(méi)有整合到整體戰(zhàn)略上如果每個(gè)業(yè)務(wù)部門各按各的思路建立平衡記分卡，公司就不會(huì)有共同的戰(zhàn)略詞匯，很多大型公司對(duì)平衡記分卡失去興趣是因?yàn)槊總€(gè)部門各做個(gè)的，缺乏整體的協(xié)作，缺乏聯(lián)系來(lái)創(chuàng)造公司的合力高層領(lǐng)導(dǎo)人缺乏一個(gè)一致的框架，讓每個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門用來(lái)創(chuàng)立自己的平衡記分卡，沒(méi)有一個(gè)共同高層管理團(tuán)隊(duì)的管理過(guò)程，下面的平衡記分卡的成功都是暫時(shí)的2022/11/1平衡記分卡設(shè)計(jì)失敗（三）導(dǎo)致失敗的原因也可能是業(yè)務(wù)部門和職平衡記分卡執(zhí)行過(guò)程的失敗

最常見(jiàn)的失敗，是很差的公司過(guò)程，而不是差的平衡記分卡設(shè)計(jì)，以下是幾種不同類型的過(guò)程失敗：缺乏高層管理團(tuán)隊(duì)的承諾參與的人太少平衡記分卡停留在高層建立過(guò)程太長(zhǎng)，平衡記分卡作為一個(gè)一時(shí)的事情引入平衡記分卡只是為了薪酬2022/11/1平衡記分卡執(zhí)行過(guò)程的失敗最常見(jiàn)的失敗，是很差的公司過(guò)程，而1、缺乏高層管理團(tuán)隊(duì)的承諾（一）

也許最大的失敗之源是把平衡記分卡授權(quán)給中層管理團(tuán)隊(duì)必須由高層管理團(tuán)隊(duì)承諾的原因之一高層管理團(tuán)隊(duì)必須明確表達(dá)公司的戰(zhàn)略研究表明，很少的中層經(jīng)理理解公司的戰(zhàn)略只有高層管理團(tuán)隊(duì)有權(quán)作出一個(gè)有效戰(zhàn)略需要的困難的選擇和權(quán)衡高層管理團(tuán)隊(duì)不太可能授權(quán)中層經(jīng)理去選擇目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)，確定吸引，留住和與目標(biāo)客戶加深關(guān)系的價(jià)值法則中層管理人員缺乏有關(guān)戰(zhàn)略的知識(shí)或者決策的權(quán)利（通常是兩者皆缺），他們不可能制定出與戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡記分卡如果對(duì)戰(zhàn)略很難達(dá)成一致，也需要高層管理團(tuán)隊(duì)的決策，如果因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略選擇缺乏一致而陷入僵局，CEO必須作為仲裁者打破僵局2022/11/11、缺乏高層管理團(tuán)隊(duì)的承諾（一）也許最大的失敗之源是把平衡1、缺乏高層管理團(tuán)隊(duì)的承諾（二）

必須由高層管理團(tuán)隊(duì)承諾的原因之二比高層管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)和權(quán)威更重要的，是一個(gè)有效的平衡記分卡的建立過(guò)程需要從高層管理團(tuán)隊(duì)得到激情的承諾需要他們參與其中，需要他們花時(shí)間，需要他們進(jìn)行一對(duì)一的談話更重要的是花時(shí)間在高層管理團(tuán)隊(duì)的會(huì)議上，高層管理人員爭(zhēng)論平衡記分卡的目標(biāo)和考核指標(biāo)，戰(zhàn)略地圖上的因果聯(lián)系，這些會(huì)議建立了對(duì)戰(zhàn)略，對(duì)平衡記分卡作為一個(gè)溝通工具，對(duì)建立一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的管理體系的激情承諾。2022/11/11、缺乏高層管理團(tuán)隊(duì)的承諾（二）必須由高層管理團(tuán)隊(duì)承諾的原2、參與的人太少

在一些公司，一個(gè)高層管理人員，高層管理團(tuán)隊(duì)中的重要一員，自己建立平衡記分卡，他認(rèn)為其它高層管理人員很忙，沒(méi)有時(shí)間，以他自己對(duì)公司戰(zhàn)略的理解和分析能力，他可以建立一個(gè)平衡記分卡，他確實(shí)能做到結(jié)果證明，公司中什么都沒(méi)有改變對(duì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行的承諾需要高層管理團(tuán)隊(duì)的全體積極參與平衡記分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核指標(biāo)和目標(biāo)的制定，否則，他們的態(tài)度和行為不會(huì)改變太多的人參與建立平衡記分卡也不行2022/11/12、參與的人太少在一些公司，一個(gè)高層管理人員，高層管理團(tuán)隊(duì)3、平衡記分卡停留在高層

與高層管理團(tuán)隊(duì)不參與相反的錯(cuò)誤是只有高層管理團(tuán)隊(duì)參與為了使平衡記分卡有效，它最終必須由公司的每一個(gè)人來(lái)共享。目標(biāo)是使公司的每一個(gè)人都理解戰(zhàn)略，都對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行有貢獻(xiàn)沒(méi)有把平衡記分卡部署到整個(gè)公司的公司將會(huì)失去員工創(chuàng)新，創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)的潛力，不能讓戰(zhàn)略成為每一個(gè)人每一天的工作2022/11/13、平衡記分卡停留在高層與高層管理團(tuán)隊(duì)不參與相反的錯(cuò)誤是只4、建立過(guò)程太長(zhǎng)；把平衡記分卡作為一個(gè)一時(shí)的事情

一些公司失敗的原因是他們遲遲不能把平衡記分卡應(yīng)用。他們希望有一個(gè)完美的平衡記分卡，他們花數(shù)月的時(shí)間修改考核指標(biāo)，改善數(shù)據(jù)收集過(guò)程，建立平衡記分卡的基準(zhǔn)。他們的問(wèn)題不是能不能持久，他們的問(wèn)題是遲遲不能開(kāi)始。大多數(shù)平衡記分卡的成功者一開(kāi)始有很多考核沒(méi)有考慮全面。有些公司在前幾個(gè)月有三分之一的考核指標(biāo)不合適?？己酥笜?biāo)隨著平衡記分卡的應(yīng)用和經(jīng)驗(yàn)積累而不斷改進(jìn)。從實(shí)干中學(xué)習(xí)是一個(gè)很有效的方式，平衡記分卡不是一時(shí)的事情，它是一個(gè)連續(xù)的管理過(guò)程，目標(biāo)，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)收集，在公司學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上不斷修改調(diào)整。2022/11/14、建立過(guò)程太長(zhǎng)；把平衡記分卡作為一個(gè)一時(shí)的事情一些公司失01十一月202250領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)變革總裁會(huì)23十月20221領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)變革總裁會(huì)聚焦戰(zhàn)略公司領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)“轉(zhuǎn)型”

新戰(zhàn)略的執(zhí)行需要大規(guī)模的變革“轉(zhuǎn)型”一詞專門用來(lái)區(qū)別于連續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略所需要的、公司通常采取的變革的規(guī)模聚焦戰(zhàn)略公司的領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)疑領(lǐng)導(dǎo)的是“轉(zhuǎn)型”，而不是小規(guī)模的變革

2022/11/1聚焦戰(zhàn)略公司領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)“轉(zhuǎn)型”新戰(zhàn)略的執(zhí)行需要大規(guī)模的變革領(lǐng)導(dǎo)變革

JohnKotter在談及轉(zhuǎn)型時(shí)仔細(xì)區(qū)別了“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別“管理是能保持一個(gè)人和技術(shù)的復(fù)雜的體系平穩(wěn)運(yùn)行的一系列過(guò)程……；領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)造公司或者使公司適應(yīng)劇烈變化的環(huán)境的一系列過(guò)程……；成功的轉(zhuǎn)型是70-90%的領(lǐng)導(dǎo)，僅僅是10－30％的管理?！?022/11/1領(lǐng)導(dǎo)變革JohnKotter在談及轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程

領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造鼓舞人心的愿景和新戰(zhàn)略。平衡記分卡是明晰地表達(dá)和溝通愿景和新戰(zhàn)略的框架。領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造一個(gè)聚焦在戰(zhàn)略上的公司，平衡記分卡明確業(yè)務(wù)部門、職能部門和外部合作伙伴的聯(lián)系，使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)人把權(quán)力和責(zé)任下放；用共同的愿景的力量整合和強(qiáng)化局部的首創(chuàng)精神。領(lǐng)導(dǎo)人用預(yù)算、反饋和匯報(bào)系統(tǒng)創(chuàng)造一種新文化和新的管理過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)人把以上許多行動(dòng)整合為一個(gè)整體，并保持戰(zhàn)略變革的動(dòng)力2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造鼓舞人心的愿景和新戰(zhàn)略。平衡記分卡是明平衡記分卡是變革的有效工具

實(shí)施平衡記分卡管理體系的過(guò)程開(kāi)始于領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造的變革的緊迫感。緊迫感來(lái)源于業(yè)績(jī)太差需要徹底轉(zhuǎn)變；對(duì)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反應(yīng)；給公司提出更高的目標(biāo)。想要在公司中激情變革的領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)發(fā)現(xiàn)平衡記分卡是一個(gè)激勵(lì)和完成期望變革的高度有效的管理工具。2022/11/1平衡記分卡是變革的有效工具實(shí)施平衡記分卡管理體系的過(guò)程開(kāi)始變革的緊迫感

變革的緊迫感之一來(lái)源于較差的公司業(yè)績(jī)；公司目前的業(yè)績(jī)太差，明顯需要新的方向，需要徹底的改變變革的緊迫感之二來(lái)源于高層領(lǐng)導(dǎo)人看到將來(lái)面臨的挑戰(zhàn)與過(guò)去面臨的挑戰(zhàn)非常不同。公司必須采取新的業(yè)務(wù)方式，即使現(xiàn)在沒(méi)有明顯的危機(jī)存在。變革的緊迫感之三來(lái)源于高層領(lǐng)導(dǎo)人想激勵(lì)員工達(dá)到高目標(biāo)，現(xiàn)在的業(yè)績(jī)雖然尚可但不是杰出的。在所有這些情況下，領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到需要變革，但他必須找到向所有的經(jīng)理和員工溝通緊迫感的方式，并提供變革能夠?qū)崿F(xiàn)的愿景。2022/11/1變革的緊迫感變革的緊迫感之一來(lái)源于較差的公司業(yè)績(jī)；公司目前跳下燃燒的平臺(tái)

一些使用平衡記分卡的公司的CEO明顯感覺(jué)到緊急變革的需要，因?yàn)槟壳暗臉I(yè)績(jī)太差了。BobMcCool,MobilNAM&RGerryIsom,CIGNABillCatucci,AT&TCanadaMichaelHegarty,ChemicalRetailBank每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都看到了巨大變革的需要，不管他們的公司過(guò)去如何輝煌，它們或者已經(jīng)不行了或者即將不行了。2022/11/1跳下燃燒的平臺(tái)一些使用平衡記分卡的公司的CEO明顯感覺(jué)到緊創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（一）

發(fā)動(dòng)重大的公司變革不必等到不行了才做。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)提供鼓舞人心的未來(lái)激發(fā)變革領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)定高目標(biāo)，通過(guò)采用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)他們?cè)O(shè)定的高目標(biāo)2022/11/1創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（一）發(fā)動(dòng)重大的公司變革不必等到不行了才創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（二）

激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)變革的高目標(biāo)在一本暢銷書中被描述為宏偉大膽的目標(biāo)（BHAG）（BigHairyAudaciousGoals）一個(gè)宏偉大膽的目標(biāo)(BHAG)吸引人們，它從本質(zhì)上吸引住人們，它是實(shí)實(shí)在在的，激勵(lì)人心的，和高度聚焦的。JackWelch在他成為已經(jīng)很成功和受人尊敬的GE的CEO后不久，用一個(gè)宏偉大膽的目標(biāo)（BHAG）激勵(lì)人們：每一個(gè)部門都應(yīng)該成為其領(lǐng)域內(nèi)的第一或第二，徹底改革使公司具有小公司的速度和靈活用高目標(biāo)激勵(lì)人們2022/11/1創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（二）激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)變革的高目標(biāo)在一本暢銷書創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（三）

高目標(biāo)或BHAG必須是不舒服的，必須是幾乎不可理喻的高目標(biāo)或BHAG需要整個(gè)公司承諾去實(shí)現(xiàn)它們高層領(lǐng)導(dǎo)人可以通過(guò)設(shè)立常規(guī)運(yùn)營(yíng)不能取得的高目標(biāo)，激勵(lì)他們現(xiàn)在即使是很成功的公司進(jìn)行創(chuàng)新和取得突破性的業(yè)績(jī)高目標(biāo)打破員工認(rèn)為現(xiàn)在的業(yè)績(jī)是不錯(cuò)的滿足感用高目標(biāo)激勵(lì)人們

2022/11/1創(chuàng)造一個(gè)嶄新的未來(lái)（三）高目標(biāo)或BHAG必須是不舒服的，必創(chuàng)造嶄新的未來(lái)（四）

stevekerr，GE的首席學(xué)習(xí)官，指出高目標(biāo)帶來(lái)的問(wèn)題：“大多數(shù)公司沒(méi)有如何管理高目標(biāo)的任何線索?，F(xiàn)在很多公司需要他們的員工讓銷售額翻番或推向市場(chǎng)的速度增加三倍。但是他們沒(méi)有提供給員工達(dá)到這些雄心勃勃的目標(biāo)的知識(shí)、工具和方法?！睘榱诉_(dá)成高目標(biāo)，經(jīng)理和員工們必須找到同時(shí)讓收入增長(zhǎng)和利潤(rùn)率改善的方式。一個(gè)好的平衡記分卡為這種令人鼓舞的變革提供了準(zhǔn)則。平衡記分卡把高目標(biāo)分解為記分卡的互相聯(lián)系的考核指標(biāo)的高目標(biāo)。然后，公司可以制定戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施彌補(bǔ)高目標(biāo)和現(xiàn)在業(yè)績(jī)之間的差距。如何實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)

2022/11/1創(chuàng)造嶄新的未來(lái)（四）stevekerr，GE的首席學(xué)習(xí)官創(chuàng)造嶄新的未來(lái)（五）

這樣，公司提供了取得高目標(biāo)的知識(shí)、工具和方法，克服了SteveKeir指出的障礙平衡記分卡通過(guò)聚焦和整合公司的所有資源和行動(dòng)于取得突破性業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略上，幫助公司推動(dòng)變革員工們更加愿意支持高目標(biāo)，因?yàn)樗麄兡芸吹绞垢吣繕?biāo)有可能達(dá)成的聯(lián)系，整合，和措施如何實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)

2022/11/1創(chuàng)造嶄新的未來(lái)（五）這樣，公司提供了取得高目標(biāo)的知識(shí)、工具用考核引導(dǎo)變革（一）

調(diào)整公司的考核體系以適應(yīng)變革進(jìn)程是成功的關(guān)鍵如果你反對(duì)公司正在提倡的變革，你不須站出來(lái)反對(duì)，只要繼續(xù)像原來(lái)一樣考核業(yè)績(jī)和提供報(bào)告，最后，變革的動(dòng)議肯定停止在著名的文章“希望得到B，卻愚蠢的獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)”，SteveKerr描述管理想要得到長(zhǎng)期增長(zhǎng)卻獎(jiǎng)勵(lì)季度利潤(rùn)業(yè)績(jī)的情形。毫不奇怪，經(jīng)理們實(shí)現(xiàn)了季度利潤(rùn)業(yè)績(jī)卻不為長(zhǎng)期增長(zhǎng)投資。用短期財(cái)務(wù)考核指標(biāo)評(píng)估經(jīng)理們，經(jīng)理們就會(huì)設(shè)法完成這些指標(biāo)，而不愿意支持有關(guān)增長(zhǎng)，客戶聚焦，創(chuàng)新，和員工授權(quán)的新舉措考核體系是變革成功的關(guān)鍵

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（一）調(diào)整公司的考核體系以適應(yīng)變革進(jìn)程是成功用考核引導(dǎo)變革（二）

采用平衡記分卡的CEO們理解對(duì)新的考核框架的需要，他們把新的考核體系視為驅(qū)動(dòng)新的變革措施的強(qiáng)有力的工具BobMcCool解釋為什么他改變Mobil的考核體系：“我們過(guò)去是一種控制者的心理，回顧過(guò)去而不指導(dǎo)未來(lái)，功能性的考核，不能表明我們想要的，我想要考核成為溝通過(guò)程的一部分，通過(guò)考核體系，公司的每一個(gè)人都能理解和執(zhí)行戰(zhàn)略。我們需要更好的考核體系，讓我們的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程和行動(dòng)相聯(lián)系，鼓勵(lì)人們做那些公司現(xiàn)在承諾要做的事。”改變考核體系

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（二）采用平衡記分卡的CEO們理解對(duì)新的考核用考核引導(dǎo)變革（三）

建立平衡記分卡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在變成了驅(qū)動(dòng)公司變革的同盟，建立平衡記分卡的過(guò)程即建立了團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的承諾平衡記分卡提供了使愿景和戰(zhàn)略具有可操作性的方式僅用語(yǔ)言來(lái)溝通變革措施是不夠的，對(duì)同樣的話不同的人有不同的理解，只有當(dāng)語(yǔ)言翻譯成考核指標(biāo)，每一個(gè)人才能準(zhǔn)確的理解愿景和戰(zhàn)略的意思把戰(zhàn)略翻譯成考核指標(biāo)

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（三）建立平衡記分卡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在變成了驅(qū)用考核引導(dǎo)變革（四）

CEO們的戰(zhàn)略中都有增長(zhǎng)部分，他們不想只是通過(guò)消減成本，縮小規(guī)模，淘汰不盈利業(yè)務(wù)部門來(lái)增加利潤(rùn)。成本和利潤(rùn)率改善肯定是他們變革議程中的一部分，但僅僅是一部分；成本和利潤(rùn)率改善主要完成戰(zhàn)略的短期行為CEO們也希望通過(guò)收入增長(zhǎng)來(lái)改善利潤(rùn)水平——長(zhǎng)期增長(zhǎng)戰(zhàn)略。毫不奇怪他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)戰(zhàn)略是很有用的。以成本領(lǐng)先為戰(zhàn)略的公司，或者希望通過(guò)消減成本和提高利潤(rùn)率來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，可能發(fā)現(xiàn)平衡記分卡并不是特別有用。增長(zhǎng)戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（四）CEO們的戰(zhàn)略中都有增長(zhǎng)部分，他們不想用考核引導(dǎo)變革（五）

財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，特別是增加了以行動(dòng)為基礎(chǔ)的成本方法，在激勵(lì)成本消減和利潤(rùn)率提高方面非常有效財(cái)務(wù)考核指標(biāo)也對(duì)成本是否真的降低、利潤(rùn)率是否真的改善提供了一個(gè)良好的反饋但是，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)對(duì)表達(dá)收入如何增長(zhǎng)可能是不適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（五）財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，特別是增加了以行動(dòng)為基礎(chǔ)用考核引導(dǎo)變革（六）

每一個(gè)人都可以在表格上建立一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃滿足增長(zhǎng)目標(biāo)如果目前增長(zhǎng)的假設(shè)不能滿足公司目標(biāo)，經(jīng)理們可以很容易的在表格中提高假設(shè)的增長(zhǎng)率最終，估計(jì)的增長(zhǎng)率將滿足公司的戰(zhàn)略目標(biāo)這種分析部分是很容易的關(guān)于增長(zhǎng)的計(jì)劃很容易

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（六）每一個(gè)人都可以在表格上建立一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃用考核引導(dǎo)變革（七）

最難的部分是確定這種假設(shè)的增長(zhǎng)如何實(shí)現(xiàn)哪些新客戶公司將得到和留??？必須賣給每一個(gè)新客戶多少？哪些現(xiàn)有客戶將以更多的價(jià)格購(gòu)買更多的新產(chǎn)品和服務(wù)？為了實(shí)現(xiàn)假定的增長(zhǎng)，哪些新區(qū)域，新應(yīng)用，新產(chǎn)品必須投放？實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)很難

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（七）最難的部分是確定這種假設(shè)的增長(zhǎng)如何實(shí)現(xiàn)用考核引導(dǎo)變革（八）

平衡記分卡幫助公司明確說(shuō)明增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：目標(biāo)客戶：有盈利的增長(zhǎng)價(jià)值法則：使客戶以較高的價(jià)格與公司做更多的生意創(chuàng)新：產(chǎn)品、服務(wù)、流程投資：對(duì)人和系統(tǒng)投資以增加流程的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)滿足增長(zhǎng)的差異化的價(jià)值法則沒(méi)有平衡記分卡這樣的詳細(xì)的描述，員工就不能強(qiáng)化彼此的努力來(lái)執(zhí)行新的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。用平衡記分卡幫助增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（八）平衡記分卡幫助公司明確說(shuō)明增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)用考核引導(dǎo)變革（九）

財(cái)務(wù)考核指標(biāo)甚至不能溝通和監(jiān)測(cè)一個(gè)真正的操作卓越戰(zhàn)略，操作卓越戰(zhàn)略中的客戶成功不僅包括低成本和低價(jià)格，也包括高質(zhì)量和較短的從客戶要求到訂單完成的時(shí)間。導(dǎo)致可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化戰(zhàn)略，需要比財(cái)務(wù)考核指標(biāo)范圍寬的多的一系列考核指標(biāo)CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)深知他們并不能只靠自己來(lái)執(zhí)行新戰(zhàn)略，他們需要公司的每一個(gè)人的積極貢獻(xiàn)。為了使新戰(zhàn)略成功，他們必須使新戰(zhàn)略傳至公司的每一個(gè)角落。平衡記分卡的考核體系提供了一個(gè)有關(guān)新戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單明了的信息，所有的員工都能理解并落實(shí)在每天的日常工作中。用平衡記分卡的考核體系引導(dǎo)變革

2022/11/1用考核引導(dǎo)變革（九）財(cái)務(wù)考核指標(biāo)甚至不能溝通和監(jiān)測(cè)一個(gè)真正建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（一）

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的情況常常決定平衡記分卡是否能持續(xù)執(zhí)行，戰(zhàn)略是否成功的執(zhí)行大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是由某一職能的專家組成的，每一個(gè)人都有專業(yè)知識(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對(duì)其它職能的工作所知甚少聚焦戰(zhàn)略的公司必須把職能性的專家的組合轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮艿慕鉀Q問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)?？缏毮?、解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)

2022/11/1建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（一）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的情況常常決定平衡記分卡是否能持建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（二）

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源管理有很少的共同理解，而這兩個(gè)領(lǐng)域?qū)裉斓膽?zhàn)略很關(guān)鍵。在建立平衡記分卡的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常認(rèn)識(shí)到他們對(duì)市場(chǎng)劃分，客戶和員工們?nèi)狈斫?。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)增加市場(chǎng)營(yíng)銷和人才資源的領(lǐng)導(dǎo)，使他們有更高的平臺(tái)做好他們的工作。重視市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源

2022/11/1建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（二）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（三）

創(chuàng)造共同的愿景和戰(zhàn)略是建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效的方式平衡記分卡的框架為團(tuán)隊(duì)共同工作來(lái)發(fā)展新的愿景和戰(zhàn)略提供了一種方式當(dāng)戰(zhàn)略的每一個(gè)因素翻譯成記分卡形式時(shí)，產(chǎn)生了大量的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)間的互相促進(jìn)圍繞客戶分類（市場(chǎng)營(yíng)銷），產(chǎn)出最優(yōu)化（創(chuàng)造），資金成本（財(cái)務(wù)），和供應(yīng)鏈管理（運(yùn)輸，管道）的戰(zhàn)略問(wèn)題現(xiàn)在成了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同的問(wèn)題，過(guò)去，其中每一件事都被認(rèn)為是單個(gè)職能領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域。建立聚焦戰(zhàn)略管理體系的過(guò)程幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

2022/11/1建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（三）創(chuàng)造共同的愿景和戰(zhàn)略是建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（四）

有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建立需要打破許多傳統(tǒng)“在戰(zhàn)略管理會(huì)議上，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同工作，用全面的方法研究公司業(yè)務(wù)。不像過(guò)去各說(shuō)各的，我們現(xiàn)在聚焦在整個(gè)公司發(fā)生了什么事情?！甭毮艿幕蚣夹g(shù)的文化常常和創(chuàng)造一個(gè)聚焦戰(zhàn)略公司的文化不一致領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡打破職能性障礙，創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神和跨職能解決問(wèn)題的文化。建立新的文化

2022/11/1建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（四）有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建立需要打破許多傳統(tǒng)建立新執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略核心價(jià)值觀避免風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略不確定性關(guān)鍵表現(xiàn)變量?jī)?nèi)部控制信念系統(tǒng)邊界系統(tǒng)對(duì)宏偉目標(biāo)的承諾什么禁止做互動(dòng)控制系統(tǒng)診斷控制系統(tǒng)保護(hù)信息和資產(chǎn)為明天定位把工作完成2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略核心價(jià)值觀避免風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略不確定執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（二）信念系統(tǒng)：公司的基本價(jià)值觀，公司的目的，公司的方向邊界系統(tǒng)：公司絕對(duì)不允許的行為，包括法律的約束和明確說(shuō)明什么行動(dòng)是嚴(yán)格禁止的行為準(zhǔn)則內(nèi)部控制系統(tǒng)：保護(hù)公司的重要資產(chǎn)：如現(xiàn)金；設(shè)備；信息，如數(shù)據(jù)庫(kù)；帳號(hào)；客戶記錄等。內(nèi)部控制系統(tǒng)非常重要，但不能僅僅聚焦在內(nèi)部控制2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（二）信念系統(tǒng)：公司的基本價(jià)值觀，公司執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（三）診斷系統(tǒng)：診斷系統(tǒng)提供有關(guān)公司是否健康的信號(hào)；他們代表公司運(yùn)作的重要方面。就像體溫和血壓是人的身體健康的重要信號(hào)一樣，公司可能有成千上百的對(duì)成功很重要的變量，但也許沒(méi)有一個(gè)是戰(zhàn)略成功的驅(qū)動(dòng)力。這些變量的一部分可以稱做“關(guān)鍵成功因素”，他們能表明公司運(yùn)作是否正常。應(yīng)該度量，監(jiān)測(cè)和控制這些診斷變量。但只有當(dāng)這些變量的值超出正常范圍外及需要行動(dòng)的時(shí)候，才需要向更高層經(jīng)理匯報(bào)2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（三）診斷系統(tǒng)：診斷系統(tǒng)提供有關(guān)公司是執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（四）互動(dòng)系統(tǒng)：聚焦在能夠驅(qū)動(dòng)取得突破性業(yè)績(jī)的一些措施上互動(dòng)系統(tǒng)是高層領(lǐng)導(dǎo)人與下屬進(jìn)行有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)話的正式的信息系統(tǒng)互動(dòng)控制系統(tǒng)讓整個(gè)公司聚焦注意力并強(qiáng)行推動(dòng)對(duì)話互動(dòng)控制系統(tǒng)是對(duì)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)、假設(shè)和驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的計(jì)劃進(jìn)行持續(xù)的挑戰(zhàn)和爭(zhēng)論的催化劑在診斷系統(tǒng)的問(wèn)題以“多少”、“什么”開(kāi)始互動(dòng)系統(tǒng)的問(wèn)題以“為什么”、“如何將”、“什么如果”和“假定”開(kāi)始2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（四）互動(dòng)系統(tǒng)：2022/10/23執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（五）診斷系統(tǒng)，邊界系統(tǒng)，和內(nèi)部控制系統(tǒng)都是必須的，但他們不能創(chuàng)造一個(gè)整合和聚焦于戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)型組織一些平衡記分卡執(zhí)行失敗是因?yàn)楣局挥盟麄兊钠胶庥浄挚▉?lái)診斷，沒(méi)有得到從互動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)生的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的好處一些成功采用平衡記分卡的公司的領(lǐng)導(dǎo)人的成功原因是他們用平衡記分卡互動(dòng)，溝通和驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。他們?cè)O(shè)立總體戰(zhàn)略，然后鼓勵(lì)公司的員工自行決定他自己的對(duì)完成記分卡目標(biāo)有最大影響的行動(dòng)和措施2022/11/1執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（五）診斷系統(tǒng)，邊界系統(tǒng)，和內(nèi)部控制系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）

依靠員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素，不是我們前面提供的分析，結(jié)構(gòu)解釋。平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素的高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格平衡記分卡成功公司的領(lǐng)導(dǎo)人覺(jué)得他們最重要的挑戰(zhàn)是溝通，這些領(lǐng)導(dǎo)人深知，如果得不到全體員工的心靈和激發(fā)起全體員工的精神，他們就不能執(zhí)行他們的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人不知道執(zhí)行戰(zhàn)略所需的所有步驟，但他們確實(shí)有成功是什么樣的和他們想取得什么樣的結(jié)果的愿景領(lǐng)導(dǎo)人依靠他們的員工發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方式來(lái)完成他們的使命2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）

依靠員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）

領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡來(lái)溝通當(dāng)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)用平衡記分卡來(lái)溝通愿景和戰(zhàn)略，而不是控制下屬的行動(dòng)，平衡記分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行最佳平衡記分卡用來(lái)溝通，與很多人認(rèn)為考核是一種控制的工具而不是溝通的工具的想法背道而馳2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）

領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡來(lái)溝通當(dāng)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)用平領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（三）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到在執(zhí)行變化和新戰(zhàn)略時(shí)，他們面臨的最大挑戰(zhàn)是讓整個(gè)公司整合在一起領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)愿景、強(qiáng)調(diào)溝通、強(qiáng)調(diào)參與、強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（三）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到在執(zhí)行變化和新戰(zhàn)略時(shí)，他們面領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡推動(dòng)變革平衡記分卡應(yīng)該被視為公司的互動(dòng)系統(tǒng)，一個(gè)激發(fā)提出問(wèn)題、激發(fā)討論、激發(fā)爭(zhēng)論，激發(fā)對(duì)話的系統(tǒng)平衡記分卡最大的作用不是解釋過(guò)去，而是激勵(lì)學(xué)習(xí)，引導(dǎo)關(guān)于走向未來(lái)的問(wèn)題的討論創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司的能力較少的依賴于結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題，更多的依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造變化的氛圍，創(chuàng)造變化帶來(lái)的愿景，創(chuàng)造促進(jìn)有關(guān)戰(zhàn)略的溝通、互動(dòng)討論、和學(xué)習(xí)的管理過(guò)程2022/11/1領(lǐng)導(dǎo)人用平衡記分卡推動(dòng)變革平衡記分卡應(yīng)該被視為公司的互動(dòng)系統(tǒng)平衡考核體系使公司成功MetrusGroup調(diào)查了122個(gè)公司，比較了平衡考核管理公司與非平衡考核管理公司調(diào)查表明：平衡考核管理公司在高層有更好的團(tuán)隊(duì)精神，在整個(gè)公司有更好的溝通，在底層有更好的自我管理平衡考核公司的把更好的整合轉(zhuǎn)化為更好的結(jié)果83％的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是他們行業(yè)的前三分之一74％被同行視為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者97％在改變他們的行業(yè)中被認(rèn)為是先驅(qū)和領(lǐng)導(dǎo)者2022/11/1平衡考核體系使公司成功MetrusGroup調(diào)查了122個(gè)考核體系對(duì)公司整合和認(rèn)知的影響高層管理對(duì)戰(zhàn)略的一致性 90％ 47％管理層的良好合作和團(tuán)隊(duì)精神 85％ 38％公開(kāi)共享和溝通 71％ 30％戰(zhàn)略的有效溝通 60％ 8％員工的高度自我管理 42％ 16％平衡考核公司非平衡考核公司2022/11/1考核體系對(duì)公司整合和認(rèn)知的影響高層管理對(duì)戰(zhàn)略的一致性 9把考核體系與戰(zhàn)略相聯(lián)系A(chǔ).T.Kearney對(duì)113個(gè)公司的調(diào)查表明，把業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系的公司：52％的股票表現(xiàn)好于競(jìng)爭(zhēng)者30％的股票表現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)者相同18％的股票表現(xiàn)低于競(jìng)爭(zhēng)者2022/11/1把考核體系與戰(zhàn)略相聯(lián)系A(chǔ).T.Kearney對(duì)113個(gè)公司平衡考核體系與非平衡考核體系的結(jié)果對(duì)比IMA的調(diào)查表明：平衡記分卡考核系統(tǒng)比傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)的結(jié)果要好得多業(yè)績(jī)考核（PM）系統(tǒng)的有效性考核體系重要而困難問(wèn)題現(xiàn)有PM系統(tǒng)的有效性PM對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持總體的2.082.02非BSC采用者1.741.65BSC采用者2.622.60BSC使用者2.922.921＝差 2＝低于尚可 3＝尚可4＝好5＝非常好6＝優(yōu)秀2022/11/1平衡考核體系與非平衡考核體系的結(jié)果對(duì)比IMA的調(diào)查表明：平衡創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司會(huì)遇到的三類問(wèn)題

過(guò)渡期問(wèn)題設(shè)計(jì)的問(wèn)題過(guò)程的問(wèn)題

2022/11/1創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司會(huì)遇到的三類問(wèn)題過(guò)渡期問(wèn)題2022/10/過(guò)渡期問(wèn)題

一些失敗由重大的公司變化引起：如收購(gòu)或兼并公司被收購(gòu)后，戰(zhàn)略改變公司被收購(gòu)后，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改變

2022/11/1過(guò)渡期問(wèn)題一些失敗由重大的公司變化引起：如收購(gòu)或兼并202平衡記分卡設(shè)計(jì)失?。ㄒ唬?/p>

一些失敗是由于建立了一個(gè)不好的平衡記分卡一些公司用的考核指標(biāo)太少（每個(gè)方面用一個(gè)或兩個(gè)考核指標(biāo)），不能得到想要的結(jié)果和這些結(jié)果的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力之間的平衡一些公司用的考核指標(biāo)太多，不能抓住關(guān)鍵的考核指標(biāo)一些失敗是由于他們沒(méi)有包括所期望結(jié)果的正確的驅(qū)動(dòng)力，或者沒(méi)有把記分卡過(guò)程的考核