科學(xué)的績效考核體系

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伴隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化進(jìn)展，企業(yè)面臨著更為巨大的競爭壓力，如何提高企業(yè)核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，差不多成為越來越多的公司的重要課題。而建立科學(xué)的績效考核體系則成為許多公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對各類職員進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當(dāng)考評哪些人員，應(yīng)當(dāng)如何樣進(jìn)行考核？考核的周期如何樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是如何樣分配呢？事實上，不管是考核體系依舊各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！進(jìn)展的當(dāng)務(wù)之急

引言：企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)伴隨著世界科技不斷變化進(jìn)展，企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟(jì)時代和后工業(yè)社會的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)治理在面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。一個市場上的領(lǐng)先者有可能專門快就如曇花般敗落。建立科學(xué)的績效考核體系企業(yè)體的整體營運績效，當(dāng)然與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與職員個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對職職員作績效良莠的評價，并保持對職員的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位職員的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動職員的能力進(jìn)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊。績效考核（performanceappraisal）理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效治理工具，因此，建立一套科學(xué)的績效考核體系，查找和探究一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，成為公司高層治理者的重要工作目標(biāo)，甚至差不多成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略性進(jìn)展打算之一。完整的績效考評體系應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：一、績效考評目的（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作打算和決策時參考。二、績效考評原則（1）對企業(yè)的高、中、低層職員均應(yīng)進(jìn)行考核。因此，不同級不職員考核要求和重點不同。（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進(jìn)行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造奇妙感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心同意，并同意其申訴或解釋。（5）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。三、績效考評對象考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將要緊考核部門的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)治理，所有的指標(biāo)必須特不的量化，能夠用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個人部分，將要緊考核以下人員：公司高層治理者、公司中層治理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財務(wù)人員、公司一般營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核和年度考核，考核貫穿全年，考核將依照職員個人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。四、績效考評周期（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。一般而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必須進(jìn)行月度考核、季度考核（季度考核將通過綜合該季度每月職員考核成績產(chǎn)生）以及年度考核。中層治理人員則實行季度考核結(jié)合年終考核，高層治理人員將實行年終考核。五、績效考核的步驟1.設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)；2.依照工作標(biāo)準(zhǔn)對職員的工作表現(xiàn)的進(jìn)行評價；3.給予職員反饋，促使職員改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。具體能夠分解為以下幾步：（1）明確界定職員的工作；（2）界定績效考核的考核指標(biāo)；（3）選擇和創(chuàng)建績效考核的方法；（4）將考核方法介紹給治理者和職員，聽取他們的意見；（5）實施績效考核；（6）績效考核的面談，治理者和職員交流考核的結(jié)果和看法。六、績效考評的內(nèi)容1、選取考評內(nèi)容的原則考評內(nèi)容要緊是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個原則：（1）與企業(yè)文化和治理理念相一致考評內(nèi)容實際上確實是對職職員作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是職員行為的導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和治理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓舞什么，同時在反對什么，給職員以正確的指引。（2）要有側(cè)重考評內(nèi)容不可能包含該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，同時讓職員清晰工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的要緊內(nèi)容進(jìn)行考評，不要面面俱到。這些要緊內(nèi)容實際上差不多占據(jù)了職員80%的工作精力和時刻。另外，對難于考核的內(nèi)容也要慎重處理，認(rèn)確實分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。（3）不考評無關(guān)內(nèi)容一定要切記，績效考評是對職員的工作考評，對不阻礙工作的其它任何情況都不要進(jìn)行考評。比如講職員的生活適應(yīng)、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，假如這些內(nèi)容阻礙到工作，其結(jié)果自然會阻礙到相關(guān)工作的考評成績。2、對考評內(nèi)容進(jìn)行分類為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，依照企業(yè)的治理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評日常工作考評和工作態(tài)度考評三個方面。重要任務(wù)是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可，如關(guān)于開發(fā)人員能夠是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員能夠是考評期的銷售業(yè)績。重要任務(wù)考核具有目標(biāo)治理考核的性質(zhì)。關(guān)于沒有關(guān)鍵工作的職員（如清潔工）則重要不進(jìn)行重要任務(wù)的考評。日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，假如崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，能夠僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生阻礙的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，關(guān)于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活適應(yīng)等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。七、績效考核的方法依照考評內(nèi)容的不同，考評方法也能夠采納多種形式。采納多種方式進(jìn)行考評，能夠有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。當(dāng)今世界上比較常用和先進(jìn)的幾考核方法要緊有以下幾種：1、360度考核（全視角考核法）我們傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級職員進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。如傳統(tǒng)的上級評價，它的缺點有：（1）由于只反映了上級一個人的意見，職員可能認(rèn)為考核的結(jié)果不公平；（2）單一的上級評價過于主觀，預(yù)測效度不理想，因為一旦上級對職員形成某種固定的印象，那個印象會左右其對職員行為的歸因和評價；（3）考核過程往往導(dǎo)致抗拒，不能激勵職員，考核的雙方都不情愿進(jìn)行考核。然而假如由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進(jìn)行多層次、多維度的評價，則能夠綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。這確實是360度的反饋體系。那個體系除了傳統(tǒng)的上級評價以外，還包括以下幾方面：（一）自評通常的職員自評是讓職員在正式的上級評價之前對自己的工作進(jìn)行回憶，以使職員對考核的面談有所預(yù)備。讓職員和上級完成同樣的考核量表，在考核面談時對其進(jìn)行討論，得出一個包含雙方差異的考核結(jié)果。適合自評的條件有：（1）上級缺乏對職員的足夠的觀看，無法對職員作出全面的評價；（2）自評的結(jié)果要和上級評價等其它來源的評價相結(jié)合；（3）自評的基準(zhǔn)點是和自己的標(biāo)準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較?？紤]自評的特性，將其作為職員培訓(xùn)和進(jìn)展的依據(jù)比作為評價和比較的依據(jù)更為有效。（二）同事評價上級只能觀看到職員的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分職員的行為或者只有職員自己明白或者同事、下級或顧客明白。當(dāng)作出評價的同事和被評價的同事專門相似而且專門熟悉的情況下，同事評價法比較有效。而且假如同事參與評價，職員在工作中會注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績。有研究表明同事評價法能夠較好地預(yù)測職員是否會被提升，對職員提升后的績效也有良好的預(yù)測性，而且和上級的評價有較高的相關(guān)性。（三）評價委員會委員會由職員的直接上級和3至4名其他上級組成。多名評價者共同評價比單個上級的評價更為可靠、公平和有效。多名評價者能夠平衡單個上級評價可能帶來的分布錯誤。而且評價產(chǎn)生分歧通常是不同級不的上級看中職員表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應(yīng)該反映的內(nèi)容。比較普遍的是上級對職員進(jìn)行完評價后，由該上級的直接上級對評價結(jié)果進(jìn)行復(fù)審。（四）客戶和下級評定該方法常用于收集客戶的抱怨或下級的批判意見。關(guān)于服務(wù)行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶的評價特不重要，有些公司雇傭?qū)ｉT的調(diào)查公司收集客戶的意見，并將其作為職員薪金設(shè)定的重要依據(jù)。假如下級參與對上級的評定，則上級會在工作中會更加注意下級的意見，而可不能對下級的要求和抱怨置之不理。360度的反饋體系的優(yōu)點有：（1）公司中越來越多的工作是由團(tuán)隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的治理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的治理。如此職員的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡是有機(jī)會較好地了解職員的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與職員的績效考核。（2）360度反饋能夠使職員對自己如何被治理和對待施加一定的阻礙，而不是完全被動。（3）360度反饋更為全面、客觀地反映了職員的貢獻(xiàn)、長處和進(jìn)展的需要。（4）采納360度反饋體系能夠表明公司對職員的考核特不重視。360度的反饋體系的注意事項有：（1）上級擔(dān)心職員利用360度的反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級則擔(dān)心如實反映情況會被上級報復(fù)，因此360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。而且要做好考核結(jié)果的保密。（2）樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個個體，考核最少需要4至5名下級。（3）上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀看，因此不同評價者的評價量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評價時要特不注意事實依據(jù)。360度考核示意圖如下所示：

2、目標(biāo)治理目標(biāo)治理（managementbyobjective,mbo）通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。目標(biāo)治理通過每個人對他所在單位成果的貢獻(xiàn)都專門明確，假如所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，同樣，假如各部門目標(biāo)都能得以實現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。因此，公司不但要對所有職員進(jìn)行個人業(yè)績的考核，同時也要對公司的各級組織和部門進(jìn)行各種考核，對團(tuán)隊和部門的考核將要緊以目標(biāo)治理為主，具體步驟如下：1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營單位和部門之間分解要緊的目標(biāo)；3、各單位的治理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；4、部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；5、治理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)和行動打算；6、實施行動打算；7、定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋；8、基于績效的獎勵將促進(jìn)目標(biāo)的成功實現(xiàn)。公司年度總目標(biāo)在被逐級分解到各部門，各部門依照自己的年度目標(biāo)進(jìn)一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其他兩個部門每月對各部門的月度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，各部門每月共100分，分配到各項目標(biāo)中，以部門完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，如目標(biāo)無法完成，將扣去相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)。為保證目標(biāo)治理的成功，目標(biāo)治理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)治理項目的成功推行和完成；目標(biāo)治理還應(yīng)當(dāng)與部門的年度和月度預(yù)算打算、工資等財務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，部門每月所用費用和每月預(yù)算的差距不得大于10%，同時還將對各個部門的非財務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。3、關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicator,kci）關(guān)鍵績效指標(biāo)（kci）考核是通過對職職員作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)（kci）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。技術(shù)開發(fā)人員由于其崗位的專門性比較難以考核，用其它方法都顯得不夠合理，而采納關(guān)鍵績效指標(biāo)（kci）對技術(shù)開發(fā)人員進(jìn)行考核，重結(jié)果、輕行為，重視技術(shù)開發(fā)人員科技成果的具體價值貢獻(xiàn)。八、不同人員的考核方法（一）一般營銷人員的考核1、年度和月度業(yè)績的考核此項考核將要緊依據(jù)營銷部和財務(wù)部聯(lián)合統(tǒng)計的各類營銷人員的月度和年度銷售業(yè)績。包括各類財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。2、服務(wù)能力的考核當(dāng)今世界各企業(yè)間銷售的競爭從某中意義上講是公司服務(wù)的競爭，包括售前、售中和售后的服務(wù)。因此，所有的營銷人員都必須做好對顧客的服務(wù)工作，不管銷售是否完成，職員服務(wù)能力的考核取決于顧客當(dāng)月和全年投訴率。所有職員的投訴率不應(yīng)高于5%。職員的服務(wù)不僅在顧客投訴率上得到反映，還應(yīng)在為其它部門提供的服務(wù)上得到反映。此項考核由各部門分不完成。3、能力考核通過職員的工作行為，觀看、分析、評價其所具備的工作能力。此項考核可結(jié)合職員職業(yè)生涯規(guī)劃和當(dāng)月工作打算，從其工作的打算性以及目標(biāo)完成情況，考核職員的工作效率和工作質(zhì)量。溝通能力，作為營銷人員，職員將經(jīng)常與顧客進(jìn)行溝通和交流，能夠講，職員的交流和溝通能力在一定程度上將決定職員的銷售業(yè)績。創(chuàng)新能力，職員是否經(jīng)常努力的自我啟發(fā)、革新，對自己的銷售方法、工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。信息力，作為營銷人員，必須具備極強的信息收集和利用能力，對顧客的相關(guān)情況都應(yīng)有所了解和掌握，如職員的生日等。工作態(tài)度考核，通過職員日常工作的工作表現(xiàn)，考核職員的個運氣格，此項考核由周圍的同事、上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。4、工作的安全性和規(guī)范性不按照安全工作制度工作的職員可能會損壞機(jī)器設(shè)備或者受到軀體上的損害，或是由于操作儀器不當(dāng)，從而使公司遭受不必要的損失。5、工作的紀(jì)律性：（一）出勤率，出勤率能夠分解為以下幾個方面：（1）工作時刻的長短；（2）即招聘的新職員會在公司中工作多長的期限。那個標(biāo)準(zhǔn)要緊是用于研究招聘方法的有效性，在實際工作中專門少采納。（二）曠工率，指職員不來上班的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。（三）遲到率，指職員上班遲到的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。（四）其它工作紀(jì)律的遵守情況（五）團(tuán)隊協(xié)作能力和敬業(yè)精神由該團(tuán)隊的所有職員和上級領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)顧客進(jìn)行考核。

考核方式：實行職能部門經(jīng)理評分和考核小組確認(rèn)的兩級考核方式。考核方法上實行270度考核法，由職員的上級、同事、顧客（或參考顧客投訴率）進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接與工資掛鉤，同時結(jié)合職員自評?？己藭r刻，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結(jié)合的考核模式。考核工作貫穿職職員作的全年，對職員的表現(xiàn)給予及時的反饋，在職員表現(xiàn)好時給予一定的獎勵，如職員表現(xiàn)不行，則加強與職員的溝通和交流，進(jìn)行績效面談，制定績效改進(jìn)打算，并監(jiān)督職員實施，同時此打算將列入下月考核項目。（二）中層治理人員的考核中層治理人員的考核內(nèi)容要緊是：1、專業(yè)知識和技能的考核，不同的中層治理人員有不同的治理方向，也要求其本身必須具備一些差不多的素養(yǎng)和技能，這些能力對他的治理能力起著特不重要的作用，考核時依照中層治理人員的不同治理內(nèi)容設(shè)計考核項目。2、工作經(jīng)驗，中層治理人員不僅需要有相應(yīng)的專業(yè)知識和技能，在許多時候，他們的工作經(jīng)驗在工作中將發(fā)揮更為重要的內(nèi)容。3、治理能力，中層治理人員的工作差不多在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層干部的治理能力在一定程度上就顯得特不的重要。4、指導(dǎo)能力，中層治理者還應(yīng)當(dāng)對自己的下級進(jìn)行工作上的指導(dǎo)，關(guān)心職員更好的完成工作。5、溝通和協(xié)調(diào)能力，工作中不可幸免的會發(fā)生如此那樣的矛盾，作為中層治理人員，他們的溝通和協(xié)調(diào)能力將是解決職員間的矛盾的關(guān)鍵因素之一。同時，各部門之間也會經(jīng)常發(fā)生一些矛盾，這些矛盾假如不能盡快加以解決，將會阻礙到部門間的工作，甚至?xí)璧K公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，能否專門好的解決這些矛盾，專門大程度上將取決于治理者的溝通和協(xié)調(diào)能力。6、創(chuàng)新能力，治理者是否能夠經(jīng)常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。7、業(yè)績指標(biāo)，不管是什么層次的工作者，他的業(yè)績指標(biāo)一定是被列為考核中的關(guān)鍵指標(biāo)之一。8、工作紀(jì)律，包括責(zé)任感、工作態(tài)度、考勤情況等。

中層治理人員的考核將使用360度考核法，由中層治理人員的上下級、同事、以及客戶進(jìn)行考評。中層治理人員的考核將每季度進(jìn)行一次，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計，作為考核成績保留。（三）高層治理人員的考核高層治理人員的考核，將考核以下內(nèi)容：1、領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層治理人員，其必定治理公司的某個一級組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。a、什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)必須追求效力；b、領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則、以誠相待，追求公平合理；c、領(lǐng)導(dǎo)是否能夠經(jīng)常給予職員必要的關(guān)心，是否足夠了解自己的下屬。2、打算性，作為高層治理人員，其工作中的決策往往是戰(zhàn)略性的，因此，在實施之前必須要有周密的打算。3、預(yù)見性，在工作中，打算的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層治理者在制定打算之前必須對此要有充分的考慮，甚至應(yīng)該進(jìn)行“沙盤模擬”。4、危機(jī)處理能力，當(dāng)今世界，企業(yè)進(jìn)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機(jī)了。曾經(jīng)，“三株”制造了中國保健品銷售的神話，但卻專門快走向滅亡，其深層次的緣故我們不再探討，但其直接緣故確實是因為沒有處理好企業(yè)的危機(jī)。5、治理能力，高層治理者的工作就將以對組織和企業(yè)的治理為主，不管是人力資源治理、依舊財務(wù)治理等，都在一定程度上依靠于高層治理者的治理能力，要努力操縱企業(yè)高級人才的流失率。6、創(chuàng)新能力，企業(yè)或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作為高層治理者，必須要有專門強的創(chuàng)新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題，突破企業(yè)進(jìn)展的瓶頸。7、溝通和協(xié)調(diào)能力，高層治理者由于職位的緣故，將會特不多的接觸到一些部門與部門、職員與職員之間的矛盾；由于工作中的阻力，一些職員也會尋求與高層治理者進(jìn)行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層治理者與企業(yè)決策者的溝通關(guān)于自己部門或組織的進(jìn)展也有著重要的意義。8、人才培養(yǎng)能力，人才是一個企業(yè)或組織長盛不衰的最重要因素，作為企業(yè)高層治理者，在平常的工作中應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)更多的人才，這些人才將是企業(yè)以后的希望所在。9、年度業(yè)績考核，考核小組統(tǒng)計高層治理人員所領(lǐng)導(dǎo)部門的月度目標(biāo)實現(xiàn)情況，并最終匯總出年終業(yè)績指標(biāo)。

高層治理人員的考核將使用360度考核法，由高層治理人員的上下級、同事、以及客戶進(jìn)行考評。高層治理人員的考核將每年年終進(jìn)行一次，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計，作為考核成績保留。在對高層治理人員進(jìn)行360度績效考核的同時，我們還將組織專門的考核小組對高層治理人員進(jìn)行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家?？己诵〗M大約有10人左右，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計匯總，以保證考核工作的公平、公正。高層治理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。（四）財務(wù)人員的考核1、財務(wù)人員差不多技能的考核，作為財務(wù)人員，必須具備財務(wù)方面過硬的技能。2、財務(wù)工作差錯率的考核，財務(wù)是一項特不細(xì)致的工作，帳目的治理必須特不清晰明了。3、各種財務(wù)報表的建立和治理，財務(wù)人員必須依照公司的要求建立各種相應(yīng)的報表和臺帳，相關(guān)部門將對壞帳率進(jìn)行考核。4、公司各項資金的治理。5、職職員資發(fā)放時刻的考核，財務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時刻內(nèi)完成工資的結(jié)算，并按照制度要求準(zhǔn)時發(fā)放工資。6、公司各種固定資產(chǎn)的統(tǒng)計。7、工作紀(jì)律，由于財務(wù)工作的專門性，因此對所有財務(wù)工作者的工作紀(jì)律將會有比較高的要求。

目標(biāo)治理，對財務(wù)人員的考核，必須將財務(wù)和非財務(wù)性指標(biāo)充分的量化，實行月度考核制度，每月考核財務(wù)人員的目標(biāo)完成情況和差錯率等財務(wù)人員的專業(yè)能力與素養(yǎng)。我們還將組織專門的考核小組對財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘財務(wù)專家。考核小組大約有10人左右，將對財務(wù)人員的個人能力和專業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行全面的考核，對財務(wù)人員的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計匯總，以保證考核工作的公平、公正。財務(wù)人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。（五）技術(shù)研發(fā)人員的考核考核研發(fā)人員特不重要，但也要遵循一般治理體系的設(shè)計原理?？己搜邪l(fā)人員應(yīng)重結(jié)果輕行為，重外評輕內(nèi)評，重價值評估輕產(chǎn)出評估。中國的許多企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一些跨國企業(yè)，盡管一些企業(yè)現(xiàn)在在研發(fā)投入方面加大了力度，然而往往達(dá)不到預(yù)期的效果。其中，一個特不關(guān)鍵的緣故在于缺乏對研發(fā)進(jìn)行業(yè)績治理的經(jīng)驗。在主觀性評價占要緊地位的情況下，許多人開始懷疑對研發(fā)業(yè)績進(jìn)行評估的價值，甚至有人主張不要搞什么考核，認(rèn)為考核會限制人發(fā)揮制造力。對一個企業(yè)而言，專門難想象沒有業(yè)績治理系統(tǒng)的研發(fā)工作會是什么模樣，其結(jié)果顯而易見：開發(fā)周期加長、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量雖好但成本過高、技術(shù)先進(jìn)但無人喝彩……首先需要弄清所在企業(yè)研發(fā)的定位是什么。研發(fā)那個概念專門籠統(tǒng)，包括研究和開發(fā)兩個層面，應(yīng)該講，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。由于這種功能上的不同，研究與開發(fā)應(yīng)該有不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi）。因此，在研發(fā)體系比較完善的企業(yè)，從純粹研發(fā)這條線來看，企業(yè)的研發(fā)也能夠劃分為三個層次，對每個層次的研發(fā)業(yè)績的評估方法都應(yīng)該有所區(qū)不。第一個層次是基礎(chǔ)研究，要緊是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)展，同時進(jìn)行一些關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新工作。那個層次的研發(fā)對企業(yè)來講具有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)確保長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，但不直接面向產(chǎn)品。因此，對那個層面的業(yè)績評價要緊是看能否推動和企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的方向性變化。第二個層次是應(yīng)用研究。應(yīng)用研究是為產(chǎn)品提供局部的功能設(shè)計，解決技術(shù)難題，是處在產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)研究之間的層次，同時，它又比較接近了市場。對那個層面的研發(fā)業(yè)績考核要緊是看能否制造出新的、有用性的功能，通過技術(shù)性能測試的手段來衡量其工作成績。第三個層次是產(chǎn)品開發(fā)，即應(yīng)用成熟技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品。對那個層面的研發(fā)考核相對來講更容易做到客觀和公正一些。在弄清研發(fā)的定位之后再來設(shè)計考核體系就容易多了。實際上，研發(fā)業(yè)績治理和一般的業(yè)績治理體系設(shè)計原理沒有太大的差不，都應(yīng)該從最差不多的原理來進(jìn)行設(shè)計。對研發(fā)部門的業(yè)績評估和研發(fā)小組、研發(fā)個人的評估重點是不同的，在設(shè)計考核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關(guān)系，另一方面也要重視各自的考核重點。在設(shè)計研發(fā)業(yè)績治理體系時要注意以下七點要求：業(yè)績目標(biāo)不要太多，最多6～8個。過多的業(yè)績目標(biāo)和沒有目標(biāo)的效果差不多，研究目標(biāo)治理的專家指出，假如目標(biāo)超過6～8個，我們只會關(guān)懷自己認(rèn)為最重要的2～3個目標(biāo)。許多企業(yè)擔(dān)心目標(biāo)體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設(shè)計了一大堆目標(biāo)，實際上效果專門差。業(yè)績目標(biāo)設(shè)定要符合smart原則。和一般的業(yè)績目標(biāo)要求一樣，研發(fā)目標(biāo)也要符合smart原則——目標(biāo)要具體、能夠測量、跳一跳能夠?qū)崿F(xiàn)、和整體目標(biāo)相一致、有時刻限定。重結(jié)果，輕行為。關(guān)于研發(fā)人員來講，應(yīng)該特不強調(diào)這一點。在你的考核指標(biāo)體系中假如過于強調(diào)對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導(dǎo)向。職員能夠做正確的事，但不一定會產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的結(jié)果。假如過于強調(diào)行為，職員會更關(guān)懷做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常見到這種情況，一個不準(zhǔn)時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠為公司設(shè)計新的工藝，為公司節(jié)約巨額資金、取得數(shù)項專利、在專門有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學(xué)術(shù)報告等等。而另一個研發(fā)人員在行為上跟他相反，行為上規(guī)規(guī)矩矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻(xiàn)。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎？因此，行為指標(biāo)也是需要考慮的考核指標(biāo)，但關(guān)于研發(fā)實驗室的整體業(yè)績來講就不那么重要了。結(jié)果應(yīng)該用四個維度來測量：質(zhì)量、數(shù)量、時刻和成本，強調(diào)投資回報。重外評，輕內(nèi)評。內(nèi)部評價，包括進(jìn)度、預(yù)算等評估是必要的，但過分強調(diào)內(nèi)部評價是專門危險的，因為內(nèi)評專門可能不太關(guān)懷研發(fā)對企業(yè)的實際價值。內(nèi)部評價作為公司內(nèi)部的質(zhì)量操縱工具是專門重要的。然而，評價的目的，應(yīng)該強調(diào)外評。外評特不重要，作用比較大。比方講用新工藝設(shè)計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。重價值評估，輕產(chǎn)出評估。只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果的評價。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)可不能容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計、設(shè)計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。評價系統(tǒng)要盡量客觀。在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是特不客觀的指標(biāo)，然而，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計評價過程時能夠盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量?？己酥笜?biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計考核指標(biāo)時，重點在于設(shè)計首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。在企業(yè)的特定時期，先于競爭對手推出該新產(chǎn)品是最重要的，就能夠把上市時刻（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)。有的企業(yè)的競爭策略在于低成本，就能夠把產(chǎn)品成本作為首要要素。第一要素和第二要素確定之后，再分不給予不同的權(quán)重，從而體現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。

對技術(shù)研發(fā)人員的考核，將在每年年終時進(jìn)行，要緊通過營銷部和財務(wù)部對技術(shù)研發(fā)人員的產(chǎn)品或技術(shù)在市場所制造價值的大小進(jìn)行考核。將外聘專家可能產(chǎn)品改進(jìn)的價值，也能夠請工程和制造人員來可能，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來可能他們成績的價值，從而保證考核的公正、公平。（六）對人力資源部的考核人力資源部將對企業(yè)所有部門和人員進(jìn)行相關(guān)的考核，那么誰來對人力資源部進(jìn)行考核呢？人力資源部的考核內(nèi)容；1、招聘完成率的考核，要求人力資源部的招聘必須按打算進(jìn)行，并能夠達(dá)到預(yù)期的效果。2、招聘人員合格率的考核，人力資源部所招人員的能力必須符合需求，用人單位中意率達(dá)到90%。3、人員流失率的操縱，不同層級的職員流失率必須操縱在相應(yīng)的范圍內(nèi)。4、各類人員報表的建立和治理。5、職員績效考核的完成情況。6、職員職業(yè)生涯規(guī)劃的指定和監(jiān)督執(zhí)行情況。7、職員績效考核反饋、面談和績效治理完成情況。8、與相應(yīng)職員制定績效改進(jìn)打算書，并監(jiān)督執(zhí)行。9、職員中意度的調(diào)查。10、培訓(xùn)的組織實施和效果的評估。人力資源部的考核將以目標(biāo)治理為主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標(biāo)完成情況。并由各部門給出考核成績，由專門人員進(jìn)行統(tǒng)計匯總，得出最后的考核得分。決策層還將組織專門的考核小組對人力資源部進(jìn)行專業(yè)的年終考核，考核小組將由其它部門精英組成，同時外聘專家?？己诵〗M大約有10人左右，將對人力資源部中的個人能力和專業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行全面的考核，對人力資源部的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計匯總，以保證考核工作的公平、公正。九、淘汰機(jī)制人力資源部的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。公司不但要建立一套完整的績效考核體系，還應(yīng)該建立一套有效的淘汰機(jī)制，考核的最終目的是要讓職員提高工作績效，沒有一套完善的獎懲措施和淘汰機(jī)制，是無法達(dá)到我們的預(yù)期目的的，那么績效考核體系也就失去了其原有的意義。績效考核應(yīng)當(dāng)與職員的薪酬掛鉤，同時還應(yīng)建立一套科學(xué)的淘汰機(jī)制，如末位淘汰制末位淘汰制有其可行性建立嚴(yán)格的職員競爭機(jī)制，實行末位淘汰制，能給職員以壓力，能在職員之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動職員積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。企業(yè)建立嚴(yán)格的職員競爭機(jī)制，實行末位淘汰制，從職員治理的角度講，是一種強勢治理。這種強勢治理事實上更是一種績效治理，而所有績效治理都不可能是完美的。企業(yè)對職員的治理大致分為三個時期：第一時期，人力成本時期。企業(yè)認(rèn)為職員是成本，缺乏對職員的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把職職員資壓低，這種時期是最原始的。第二時期，人力資源時期。企業(yè)逐漸認(rèn)識到職員自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高職員的能力?，F(xiàn)在期的企業(yè)會制定各種有關(guān)職員激勵的制度，出臺不同的考評方法。第三時期，人力資本時期。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時職員的革新能力和制造能力是最重要的。有些企業(yè)正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，能夠從專門小的規(guī)模起步，通過十幾年的努力成為世界上優(yōu)秀的企業(yè)。現(xiàn)在許多企業(yè)正在從第一時期走向第二時期，有的還沒有走到。因此，關(guān)于一些企業(yè)來講，實行嚴(yán)格的職員治理，如實行末位淘汰制依舊有必要的。末位淘汰制是把“雙刃劍”企業(yè)不能不考慮自己的實際情況，一味對職員實行寬松式的治理，因此過分強調(diào)嚴(yán)格治理也是有弊病的。末位淘汰制差不多逐漸被國外知名企業(yè)所淘汰，因為這么做會使職員感到有壓力，而且心情不暢。關(guān)于職員素養(yǎng)較高，能自覺自愿完成工作的企業(yè)不宜采納這種方法，而代之以人性化的治理方式。末位淘汰制確實會給職員一定的壓力，有壓力就會有動力，一定程度上能夠使公司人員實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，一般市場人員考核指標(biāo)專門多，假如一個職員在考核期表現(xiàn)不太好的話，公司也不能立即辭退該職員，而必須具體分析緣故:是職員個人不努力，依舊外部市場環(huán)境不景氣。公司每個部門都有自己的考核方法，重量化和不可量化的部分，這些指標(biāo)都具有可操作性和可衡量性。每次績效考核完后都有一個評分，那個結(jié)果是為了找出職員在工作中的偏差，及時糾正。這是考核的最終目的。強勢治理，事實上強調(diào)的是一種短期利益。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，推行強勢治理，不是給職員以無情的壓力，而是通過一套體系，形成企業(yè)內(nèi)部的文化，目的是要關(guān)心職員提高績效。企業(yè)和職員之間應(yīng)該是關(guān)心和被關(guān)心的關(guān)系。假如這套考核方法出來后，職員們感到人人自危，就失去了意義。實行末位淘汰制應(yīng)注意些什么？末位淘汰制這種強勢治理方式盡管有不足之處，但對市場競爭日趨激勵的今天，對治理水平還不高的企業(yè)而言，有其可行性。強勢治理對一些企業(yè)可能有效，如企業(yè)規(guī)模較大，治理層次較多，職員有人浮于事的現(xiàn)象，通過強勢治理強行淘汰一些落后的職員。因此，不管什么業(yè)績治理，目的不是讓職員流失，而是在組織的關(guān)心下，每個職員都能完成業(yè)績。事實上每個職員的潛力是專門大的，關(guān)鍵是如何治理和開發(fā)。國內(nèi)一些公司實行末位淘汰制，但只針對業(yè)務(wù)人員，被淘汰人數(shù)只有3～5人，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給換一個適合的崗位。那個企業(yè)這么做的效果是不錯的，既調(diào)動了職員的積極性，又可不能給整個企業(yè)形象造成什么負(fù)面阻礙。實行這種方法關(guān)鍵要建立一套特不科學(xué)的考評制度，每次考評的標(biāo)準(zhǔn)一定要一致。另外，新來的職員要有一個熟悉和學(xué)習(xí)的過程，對他們的考評標(biāo)準(zhǔn)不能和老職員一樣。末位淘汰制要跟目標(biāo)治理連在一起，目標(biāo)一定要合理。首先目標(biāo)要明確，同時那個目標(biāo)應(yīng)該是職員通過努力能夠達(dá)到的，假如你定的目標(biāo)讓職員感到絕無可能，就不叫目標(biāo)了。目標(biāo)定得過高，職員可能會感到，“你這是讓我走人”，立即產(chǎn)生消極情緒，會做出對企業(yè)不利的情況。其次，目標(biāo)應(yīng)是可行、具體和清晰的。在目標(biāo)已定的情況下，企業(yè)治理者一定要經(jīng)常關(guān)心職員，如提供一些資源和條件，組織培訓(xùn)。假如最后由于職員自身的緣故做不行，職員自己就會萌生退意，自然實現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。職員由于自己緣故而業(yè)績不行被淘汰，大伙兒都會理解和同意，可不能產(chǎn)生什么負(fù)面阻礙。關(guān)于末位淘汰制的淘汰比例，1%～2%就能夠在企業(yè)內(nèi)部起到有效激勵的作用。假如定的比例過高，如20%，企業(yè)在職員治理上會出現(xiàn)各種問題，在人才市場的形象確信會受到負(fù)面阻礙。一個企業(yè)確實不能是一潭死水，必須有一個流淌率，比較理想的流淌率是5%。特不要注意，這5%里面核心職員的流淌率是多少，核心職員確實是給企業(yè)帶來80%效益的那20%的職員，確實是企業(yè)不可缺少的職員。這20%的職員不走，下面的職員流淌率大一點也沒有關(guān)系，但核心職員的流淌率超過5%，就應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視，一定要弄清核心職員流淌的緣故是什么？企業(yè)進(jìn)展到一定時期，依舊應(yīng)提倡彈性化和人性化的治理，確實是尊敬職員式的治理。所往常提之一是在招聘時就選擇那些認(rèn)同企業(yè)文化和價值觀的職員，如此來的人，企業(yè)應(yīng)同意他們有一個相對較長的進(jìn)展時刻?，F(xiàn)在，越是大型的國際化企業(yè)（因此也有例外），越是傾向于把職員保留的時刻長一些，因為一個真正有價值的職員給企業(yè)帶來的回報是長期的和巨大的。在企業(yè)中實行末位淘汰制，首先就要對各級職員依照考核成績進(jìn)行強行排序，如下表所示：所有排名在前的職員將獲得公司安排的培訓(xùn)獎勵一次，所有排名在后的職員將與人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行績效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績效改進(jìn)打算書，盡快加以改進(jìn)，同時人力資源部在下次考核中將結(jié)合績效改進(jìn)打算進(jìn)行考核。主管職員的一線經(jīng)理平常會跟職員有許多次溝通，掌握職員的日常表現(xiàn)，年底依照職員能力的提高來決定職員的業(yè)績考核指標(biāo)。十、制定考評制度人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就能夠?qū)⑦@些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的績效考評制度，該制度是企業(yè)人力資源治理關(guān)于績效考評的政策文件。有了績效考評制度，就代表著企業(yè)的績效考評體系差不多建立?？冃Э荚u制度應(yīng)該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內(nèi)容。十一、績效考評部門對一般職員的績效考核，將由人力資源部牽頭進(jìn)行考核，每月按時將相關(guān)考核項目發(fā)放到相關(guān)人員手中，并對考核結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計。針對部門的考核將由人力資源部會同公司其它部門進(jìn)行目標(biāo)完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。十二、績效反饋（1）考核結(jié)果的反饋考核的反饋應(yīng)做到以下幾點：職員對該反饋能夠充分理解；職員同意該反饋；該反饋能夠?qū)β殕T的行為改進(jìn)有所關(guān)心。為了達(dá)到上述目標(biāo)，考核時應(yīng)注意以下幾點：1、試探性的：上級能夠提出意見，但最好不要是指令性的。2、樂于傾聽：下級對自己的工作最有經(jīng)驗，關(guān)于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足也最清晰，因此最好讓下級自己發(fā)表意見。而且下級自己提出的建議最能夠被自己同意和執(zhí)行。下級在工作中可能會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達(dá)出來，否則帶著情緒專門難完全投入工作。3、具體化：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。4、尊重下級：盡量對下級表現(xiàn)出理解和同意，不要輕易否定下級的人格和價值。5、全面地反饋：明確下級的優(yōu)點和缺點，而不要只強調(diào)一方面。6、建設(shè)性的：提供解決問題的建議比批判和指責(zé)有效得多。7、不要過多地強調(diào)職員的缺點：過多地強調(diào)職員的缺點會導(dǎo)致職員的抵觸情緒，使職員處于一種自我愛護(hù)的狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點。（2）考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：1、通知和講服法主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例講明考績的正確性，最后鼓舞其發(fā)揚優(yōu)點、改進(jìn)缺點、再創(chuàng)佳績。2、通知和傾聽法主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。3、解決問題法主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是關(guān)心其自我評價，重點放在查找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正打算，激勵、督促其執(zhí)行。十三、績效面談治理（一）績效考核面談的預(yù)備1、研究職員的工作講明，將職員的工作表現(xiàn)與工作要求相比較，并回憶職員往常的考核結(jié)果。2、通知職員，進(jìn)行預(yù)備。至少提早一個星期讓職員閱讀工作講明，對自己的工作進(jìn)行回憶，找出工作中的難題和自己需要改進(jìn)的方面。3、安排合適的時刻和地點對與職員進(jìn)行面談。一般職員的會談能夠為一小時左右，而治理者的面