傳統(tǒng)零售業(yè)如何轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)零售業(yè)如何轉(zhuǎn)型？鐵盧。6180億的零售商轟然2692017年，國內(nèi)又有14家門店關(guān)門大吉。線上線零售生意都不好做實(shí)體零售和電商向來此消彼長，不過從當(dāng)前看，線上生意也不好做。眼下外有亞馬遜，內(nèi)有阿里天貓?zhí)詫?、京東、唯品會、蘇寧、國美等多家巨頭，加上遍地開花的微商城，多足鼎力的市場格局，讓銷售量和用戶量大大分流。損害電商信譽(yù)的同時(shí)，也極大地傷害了消費(fèi)者的利益。。線下走流轉(zhuǎn)倉，上架10%50%的成本壓力先擱那兒了。目前，整個(gè)市場能保持既有交易規(guī)模，很大程度上來自萬億體量的慣性。加上這兩年，供給側(cè)（去庫存）、支付手段和業(yè)務(wù)入口的增多，還能緩慢發(fā)展?？稍酵?，觸及業(yè)務(wù)天花板的日子會越來越近。零售業(yè)如何完成新舊轉(zhuǎn)換？紅利的消失，零售業(yè)的處境越發(fā)不利。如何突破業(yè)務(wù)瓶頸？就筆者來看，其實(shí)可從以下3點(diǎn)予以改善：1、降本再降本，保持競爭優(yōu)勢。難賺錢基本就一個(gè)思路：賺的少，成本高。單純提高價(jià)格并不實(shí)際，用戶也不會買單。保持低成本，再配合規(guī)?；瘍?yōu)勢，才能真正意義上扭虧為盈。降低成本的法子有很多。沃爾瑪關(guān)閉門店的做法，一定程度上可以降低人力和運(yùn)營成本，集中調(diào)配現(xiàn)有資源，不過并不能解決根本問題。更何況，沃爾瑪?shù)男匠瓯緛砭驮谕兄姓{(diào)配倉儲、物流資源，增加流量入口，才可能從源頭上控本。2、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，增質(zhì)提效。本和風(fēng)險(xiǎn)。在缺乏精準(zhǔn)營銷的情況下，很多商家喪失優(yōu)勢而不自知。這些看似棘手的事，其實(shí)是有辦法解決的。1IT系統(tǒng)再到第三daydao不僅做到、四通一達(dá)、菜鳥等物流供3、差異化玩法。有可能和同行拉開差距。未來零售業(yè)往哪兒走？點(diǎn)醒了我。談到供應(yīng)鏈，目前，以倉儲和物流為核心，深入產(chǎn)業(yè)上下游的管理升級，已經(jīng)為不少從業(yè)者打開了思路。針對此需求，市場上涌現(xiàn)出了一大批供應(yīng)鏈管理尤其是電商ERP產(chǎn)品。國外如品如daySCM還綜合考慮了通用性和其他關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)如財(cái)務(wù)OS”操戶體驗(yàn)的“新零售”就是典型的代表。目前，針對人力成本高這一問題完