激勵性薪酬方案及其要點匯總

二、收益分享方案1。收益分享手段收益分享是薪酬方案的重要內(nèi)容之一，分享手段也是多種多樣的。概括來說，主要有以

下幾種：企業(yè)與員工分享超額利潤企業(yè)與員工共同分享超額利潤是企業(yè)經(jīng)常采用的一種收益分享手段.【案例】企業(yè)提升成品率的改革一家企業(yè)專門生產(chǎn)PCB線路板，企業(yè)能否盈利主要取決于成品率的高低，即成

功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例.一直以來，該企業(yè)的成品率都徘徊在80%?90%的水平，盈利空間不大。為了

提升成品率，企業(yè)實行了一項改革，把整個PCB生產(chǎn)流程分成九道工序，上下工序

之間轉變成供貨商和購買者的關系，在每一道工序的結算中，影響上道工序銷售利

潤的一個重要因素就是成品率。同時，企業(yè)按照比行業(yè)平均水平稍高的標準，制定

了基準成品率——93%,即以93%的成品率作為基準，超出的利潤員工與企業(yè)三七分

成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的收益分享.在上面的案例中，企業(yè)通過與員工收益分享的激勵手段，成功提升了產(chǎn)品成品率。其他手段除此了分享超額利潤，企業(yè)還可以采用配車、培訓等多種手段激勵員工。收益分享方案的制定步驟企業(yè)收益分享方案的制定,一般包括以下步驟：確定計劃的總體目標企業(yè)要制定收益分享計劃，首先要確定計劃的總目標，明確收益分享要達到的目的。定義具體的績效測量標準確定好計劃的總目標后，企業(yè)接下來要定義具體的績效測量標準，明確企業(yè)與員工分享

收益的標準和份額。確定基金規(guī)模企業(yè)要計算好基金的規(guī)模，既不可過分擠壓企業(yè)盈利空間，也不可定得太小，使員工喪

失積極性。決定雇員內(nèi)部分配收益額的采用方法企業(yè)要在實踐中具體兌現(xiàn)企業(yè)的承諾,實現(xiàn)收益分享，這時要注意采取合適的方法在員

工內(nèi)部分配收益額。激勵性薪酬方案及其要點一、提成方案

【案例】王強的困境某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，因為業(yè)務量很大，新

聘了業(yè)務員王強。王強到公司后，工作非常努力.但他很快發(fā)現(xiàn)，無論自己多么努力，總是達不

到很好的業(yè)績，而兩個老員工的業(yè)績總是非常好.好在公司里無論新老員工，每個月

都是按銷售額的6%提成，王強的心里也就平衡了，認為只要自己繼續(xù)努力，總可以

得到和兩個老員工一樣高的薪酬待遇。然而，又過了一段時間，王強發(fā)現(xiàn)他根本不可能做出和兩個老員工一樣的業(yè)績。公司在眾多的平面媒體上進行了廣告宣傳，但留下的聯(lián)系電話都是老業(yè)務員的辦公

電話，老業(yè)務員自然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定誰接到客戶誰來盯，這樣新員工就無法

享有企業(yè)資源，只能到處跑業(yè)務，業(yè)務額提升得十分緩慢。為了解決這個問題，王強多次和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司

資源。雖然公司了解他的困境，但由于兩個老業(yè)務員握有公司的大量老客戶，公司

不敢輕易得罪他們，所以也是一籌莫展.案例問題分析王強面臨的問題也是很多公司的業(yè)務部門面臨的共同問題，其包含兩個層面：公司資源的不平等享用公司在電視、報紙、雜志等平面媒體上進行大量廣告投資，帶來的客戶資源本應屬于整

個公司享有，但在老業(yè)務員壟斷電話的情況下，變成了他們的專有資源，不但新業(yè)務員不能

分享，公司也不能擁有。提成方式不科學企業(yè)對新老業(yè)務員實行一刀切的提成比例，看似平等，但會因資源分配的不平等而導致

實際結果的不平等。新老員工、新老客戶提成比例都一樣，老員工就會失去積極性，坐享其

成，這對企業(yè)的發(fā)展十分不利。2。 案例問題應對片面的解決方法單設接聽電話的業(yè)務秘書，由業(yè)務秘書對企業(yè)資源進行平均分配.這種解決方式不完全

合理，原因有二：首先，業(yè)務秘書可能根據(jù)個人關系的親疏不公平分配資源，甚至會引發(fā)業(yè)

務員對業(yè)務秘書的“人脈之爭”；其次，即使企業(yè)制定規(guī)則，要求業(yè)務秘書按規(guī)則分配資源,

但客戶還存在大小、優(yōu)劣之分，業(yè)務員的能力和情況也大不相同，絕對的平均分配不但使好

的業(yè)務員得不到施展才能的機會，也可能使企業(yè)丟掉優(yōu)良的客戶資源.區(qū)域規(guī)劃。即規(guī)定業(yè)務員的業(yè)務活動區(qū)域，減少彼此間的競爭。但是，劃片的方法有多

種，可以按地域劃分，也可以按工作性質劃分，稍有不慎就會出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空

白等問題.根本的解決方法要從根本上解決這個問題，就必須實行公司資源的獨立方案，即把公司通過廣告吸引過

來的資源單列出來，另行處理。具體說來，方法如下：第一，在確定提成比例時，對員工自己開拓的客戶給予較高的提成比例，對通過公司廣

告吸引來的客戶給予較低的提成比例；

第二，對同一個業(yè)務員，可以給其新開拓的第一單業(yè)務較高的提成比例，而其后難度相

對較小的其他業(yè)務給予較低的提成比例；第三,在給業(yè)務員分配活動區(qū)域時，可以首先把市場分成若干個區(qū)域，讓優(yōu)秀的業(yè)務員

先進行選擇，而業(yè)務員的排序需要根據(jù)銷售業(yè)績定期調(diào)整。三、中高層的激勵薪酬方案中高層管理干部是企業(yè)的核心成員，對企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要，因此企業(yè)要十分重

視中高層的激勵性薪酬方案。中高層的激勵性薪酬方案一般分為三種：年終分紅、股票和期權和年薪制.年終分紅定義年終分紅是常見的短期激勵性方案，形象地說，就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的

利潤，在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)承包目標之后，按照預先約定分享獲得的利潤。比例企業(yè)的年終分紅比例一般在5%?15%之間，部分分紅力度較大的企業(yè)可以達到20%左右。

操作方法企業(yè)在對分紅多少進行排序時,不能完全按照工資級別排序，把分紅變成純粹的工資補

充，而應根據(jù)績效考核的結果進行分紅。股票和期權定義企業(yè)給予中高層管理人員在一定時間內(nèi)以特定價格購買一定數(shù)量股份的權利，并在將來

獲利，這就是企業(yè)利用股票和期權對中高層管理人員進行長期激勵的薪酬方案。價值的認定和實現(xiàn)同為長期激勵手段，股票和期權在價值的認定和實現(xiàn)方面卻有所不同。一般而言，管理

層持股應使用管理層的獎金購買，通過分紅、股票兌現(xiàn)等方式實現(xiàn)持股人的收益；而期權往

往是約定的股票價格和份額，通過市值差額實現(xiàn).年薪制定義企業(yè)制定激勵性薪酬方案時，另一個經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時以年薪

作為計算單位，年薪總額為基本年薪、績效年薪、風險年薪、福利的總和。適用群體一般而言，年薪制適用于對企業(yè)高層管理人員進行激勵?！景咐侩p贏的薪酬激勵某企業(yè)剛剛改制，規(guī)模不大，正在生存線上徘徊。為了讓企業(yè)渡過難關，董事

會新聘了一個知名的企業(yè)管理人，并約定：基本年薪為12萬元，按月分發(fā)；完成董

事會規(guī)定利潤的95%就可以拿到績效年薪，超額20%,績效年薪為超額部分利潤的

5%,超額50%及以上，績效年薪為上述績效年薪加上20%以上部分利潤的15%;

如果圓滿完成董事會規(guī)定的任務，就可以獲得風險年薪，為該段績效年薪的三倍；

另外，公司董事會將根據(jù)目標完成情況決定其年終福利。

一年過去了，該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務，獲得了巨大利潤，順利渡過了生存

危險期，管理人也拿到了很高薪酬，雙方皆大歡喜。在上面的案例中，企業(yè)對管理人實行年薪制，并對管理人完成的利潤進行績效考核，同

時制定相應的績效年薪，不但調(diào)動了管理人的工作積極性，也為企業(yè)帶來了巨大利潤，實現(xiàn)

了雙贏。四、生產(chǎn)工人的激勵薪酬方案企業(yè)對生產(chǎn)工人的激勵性薪酬方案，主要體現(xiàn)為計件工資和計時工資兩種方式.計件工資計件工資是企業(yè)對生產(chǎn)工人常常采用的激勵方式，它便于計算，易于理解，計量原則公

平，因而有著很好的激勵效果。計件工資同時存在不足之處，突出表現(xiàn)在計件工資的計件標準和工資率難以準確確定

上，并且修訂過程非常繁瑣。另外，一些企業(yè)為了提高利潤，隨意更改計件標準，大大影響

了企業(yè)的誠信。因此，要采用計件工資的激勵方式，企業(yè)就要事前定好工資率和計件標準。計時工資計時工資即確定工人的標準工時，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。采用計時工資，企業(yè)一定要制定出量化的標準，否則會出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象，具體標準可

以參照行業(yè)情況。最好的標準是讓多數(shù)人通過努力可以完成，少數(shù)精英稍加努力便可完成，

還有少部分人無法完成.五、員工持股方案員工持股的條件一般而言,企業(yè)可以采用員工持股方式激勵員工的條件有：第一，實現(xiàn)“利益一致化”；第二，雇主出賣公司，由員工收購；第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營，員工買下他的股份；第四，企業(yè)要關閉的一個分公司或子公司，由員工收購；第五，公司瀕臨倒閉，由員工收購公司股份；第六，家族公司無人繼承，又不愿被其他公司兼并，股東把公司賣給員工，可以獲得稅

收上的優(yōu)惠；第七，員工沒干勁，公司業(yè)績不好；第八，公司經(jīng)營面臨困境.企業(yè)不愿員工持股的原因雖然員工持股可以給企業(yè)帶來諸多好處，但很多企業(yè)并不愿意采用這一方式激勵員工.究其原因，主要有三個：首先，效益不錯，不愿與員工分享利潤；其次，很多員工重視短期利益，難以看到長遠利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲

取現(xiàn)金；

最后，受多種因素的制約，有一定風險。六、績效薪酬方案績效薪酬是企業(yè)依據(jù)員工個人或組織的績效而增發(fā)的獎勵性薪酬。企業(yè)績效薪酬的實施取決于績效管理體系的建立，績效指標的制定是企業(yè)績效管理體系

的核心內(nèi)容.1。 績效薪酬制定的依據(jù)制定績效薪酬的依據(jù)有兩個：組織因素即組織的效益、部門的表現(xiàn)，個人因素即個人的能力、創(chuàng)造的效益.績效薪酬在整體收入里所占的比例受企業(yè)性質、崗位重要程度、個人業(yè)績等因素的綜合

影響，比較復雜，企業(yè)應靈活掌握。為了讓績效薪酬合理，起到有效的激勵作用，企業(yè)可以實施風險工資計劃，即實行浮動

工資，計算公式為：工資總額=基礎工資X績效系數(shù)【案例】公平的績效薪酬李小姐在一家銷售公司工作，公司實行完全的風險薪酬，即公司只給員工提供名片和產(chǎn)品介紹，員工按照其銷售額提成。雖然在這樣的公司工作風險很大，但李小姐卻對自己的薪酬十分滿意，認為薪酬制度充分體現(xiàn)了公平原則，真正做到了個人能力決定個人收入。該銷售公司根據(jù)自身的業(yè)務性質,實施完全的風險薪酬，績效薪酬設置比較合理，起到了

很好的激勵作用.績效薪酬方案實施要點清晰明確的戰(zhàn)略目標在制定績效薪酬時，企業(yè)首先要有清晰明確的戰(zhàn)略目標,明確績效考核的側重內(nèi)容。企業(yè)只有明確自身戰(zhàn)略目標，并以此為依據(jù)制定績效考核指標，確定個人考核指標，才能

實現(xiàn)績效薪酬的初衷.確定考核重點企業(yè)的業(yè)務范圍很廣，不同部門的員工從事的工作各有不同，因此，企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略目

標，結合崗位情況，確定績效考核的重點，從而指導員工的努力方向，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？己私Y果與薪酬掛鉤考核是為了確定績效薪酬，企業(yè)不能只考核不兌現(xiàn),而應該切實地將考核結果與薪酬掛

鉤，讓員工重視考核，努力達成工作目標。要點提示績效薪酬方案實施要點:

清晰明確的戰(zhàn)略目標；確定考核重點；考核結果與薪酬掛鉤；績效薪酬的范圍要適當?shù)膶?；要充分交流；組織文化的支持；積累經(jīng)驗后再推廣；做好應對困難問題的準備。績效薪酬的范圍要適當?shù)膶捚髽I(yè)在制定績效薪酬的范圍時，要留出適當?shù)目臻g，即績效薪酬的范圍要足夠大，以便

拉開距離，體現(xiàn)出績效薪酬的層級和優(yōu)越性。要充分交流企業(yè)要很好地實施績效薪酬戰(zhàn)略，就必須保證溝通渠道暢通。企業(yè)內(nèi)部可以充分交流，

及時發(fā)現(xiàn)問題，總結經(jīng)驗，改進績效評估體系.組織文化的支持企業(yè)要有足夠的文化作為績效薪酬的支撐，這樣的績效薪酬體系才有依托和生命力。積累經(jīng)驗后再推廣在正式實行績效薪酬方案前，建議先試行三個月，讓員工有一個適應期和過渡期，同時

認真積累相關數(shù)據(jù)，提高績效薪酬制度的科學性、合理性和可操作性。做好應對困難問題的準備任何制度的改革都不會一帆風順，績效薪酬制度也是如此，因此企業(yè)要預先想到困難和

問題，做好應對預案。七、獎金設計方案獎金項目的設計獎金項目的設計一定要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和價值導向.在設計具體項目時，獎金項目可以分為五類：考評獎金一定時間內(nèi)根據(jù)考評結果發(fā)放考評獎金。項目獎金完成一項任務后發(fā)放項目獎金。年終獎金根據(jù)全年業(yè)績情況發(fā)放年終獎金.全勤獎金全勤員工獲得全勤獎金。特別貢獻獎金針對特定事情，及時設立特別貢獻獎金.【案例】海爾的技術革新

海爾的焊工王啟明通過努力，對焊接技術進行了改進，不但大大節(jié)約了企業(yè)成

本，同時提高了企業(yè)的工作效率。為了獎勵王啟明的這一貢獻，海爾將這一技術命名為啟明焊槍。在啟明焊槍的

鼓舞下，海爾涌現(xiàn)了很多的技術發(fā)明和革新.通過對王啟明的獎勵，海爾明確地體現(xiàn)了企業(yè)意圖，傳達給員工一個強烈的信號-一企

業(yè)主張技術革新，促成了企業(yè)技術發(fā)明和革新的成功。設立獎金十大原則獎金設立的十大原則分別為：獎勵徹底解決問題的行為對于能夠徹底解決問題而不是只圖眼前利益的行為，要給予獎勵.獎勵敢于承擔風險的人對于勇敢承擔風險而不是回避風險的人,要給予獎勵.獎勵善用創(chuàng)造力的人對于善用創(chuàng)造力而不盲從的人，要給予獎勵。獎勵果斷的行為對于果斷的行為要給予獎勵，杜絕光說不做的行為。獎勵多動腦筋的人對于多動腦筋而不一味蠻干的人，要給予獎勵。獎勵使事情簡化的行為對于使事情簡化而不是復雜化的行為，要給予獎勵。獎勵沉默而有效率的人對于沉