組織管控模式設計

2017/12/2 iReader2017/12/2 iReader第三個層次：管控子體系的設計管控體系由若干子體系構成，包括：①職能管控體系：戰(zhàn)略、財務、人力資源、組織、企業(yè)文化等②業(yè)務管控體系：研發(fā)、供應鏈、制造、營銷、品牌、聯通等③輔助性管控子體系：稽核、內控、風險、資產、審計等還可以根據企業(yè)情況另行選擇其它管控子體系，如生產型企業(yè)的安全管理、 6SIGMA等。實際設計時，當按以下步驟實施：①選擇采用哪些管控子體系②選擇每個管控子體系的細分職能和控制點③把每個管控子體系細分職能和控制的實現路徑流程化、體系化，終匯合成集團管控體系。六、管控模式體系有效落實管控模式的關鍵就是建立一個管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。從管理職能上來說，在這個體系中，包含了企業(yè)管理中的計劃、組織、領導、控制、溝通和激勵等職能；從企業(yè)集團的運營管理支持因素的角度來說，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、業(yè)績評價管理、企業(yè)文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產品的研發(fā)、產品生產以及產品的是市場營銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并終實現集團的戰(zhàn)略目標。其步驟如下：集團總部功能的定位及核心職能設計作為集團企業(yè)，它和單一企業(yè)不同，它的下屬企業(yè)眾多，組織層級眾多，子公司之下還有三級公司，在這種情況下，集團企業(yè)總部的管理方式就不能采用管理單一型企業(yè)的方式，集團不可能把企業(yè)管理中的所有問題都包辦代替，同時，集團總部也沒有這樣的能力。對于集團企業(yè)來說，集團集權化程度越高，對下屬企業(yè)的經營管理活動的參與度就越高，對日常管理活動的控制就越多。集團總部應該管什么？管到什么程度呢？集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。集團總部與成員單位的權責關系的界定明確了集團總部的核心功能之后，可以劃分集團總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權責范圍，建立起集團總部對下屬成員單位的管理控制體系。 對于企業(yè)集團總部的管理，可以劃分成三個層面的職能：戰(zhàn)略層、管理層以及運營層。其中，戰(zhàn)略層面的職能是解決企業(yè)的發(fā)展方向性的問題，解決企業(yè)的整體資源的配置問題，它包括了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和戰(zhàn)略性的投資職能；管理層面的職能是解決企業(yè)的管理效率和對企業(yè)擁有的資源的控制能力的問題，它包括了人力資源管理、財務資產管理、安全管理以及行政管理等輔助管理職能；運營層面的職能是解決企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的增值性和企業(yè)資源的使用問題，是解決運營過程中的成本控制與技術問題，從而取得市場領先的地位，它包括了產品的研發(fā)、原材料及物資的采購、產品的生產和市場銷售。這三個層面的職能，幾乎涵蓋了企業(yè)管理的所有活動。一個理想的管理和控制體系，應該解決這三個層面上所涉及的問題。以管理職能為核心設計職能管控體系。明確了集團總部的核心職能，就可以圍繞核心職能建立相應的管控體系，形成與集團管控模式相配套的職能管控體系?？傊芸啬Ｊ降脑O計不能停留在抽象的概念上應該形成一個可以操作的能將管理模式落到總之，管控模式的設計不能停留在抽象的概念上，應該形成個可以操作的、能將管理模式落到企業(yè)管理實踐中的體系。在這個集團管控體系中，管控模式的選擇是導向性的，決定了企業(yè)采取的集分權方式。在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財務資產管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并終實現集團的戰(zhàn)略目標。 管控模式的問題不是孤立的，僅僅停留在管控模式本身不能解決企業(yè)運行中的任何問題，它需要有具體的途徑和措施來落實，需要一系列的組織變革手段來支撐：管控模式的實施和企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程緊密相連的，是一個復雜的過程和復雜的有機體系。管控模式決定了集團總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業(yè)的組織模式的調整，崗位的設置與人員配置，業(yè)務流程重組，績效管理，薪酬分配制度和激勵政策的調整。這些環(huán)節(jié)相互影響、互相制約，只有將它們有機結合，終建立完備的企業(yè)管理制度體系，才能使管控模式產生的協(xié)同作用。 企業(yè)的領導層要關注的是，任何企業(yè)的管理變革，都將帶來企業(yè)內外部利益的重新調整與分配。而管控模式的選擇，是企業(yè)管理活動中的重大戰(zhàn)略舉措。對于這樣的戰(zhàn)略性組織變革，所產生的利益調整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過程，必將產生巨大的變革成本和風險。因此，企業(yè)的管理者在決策管控模式的選擇的問題上，應充分考慮組織的變革承受能力，盡量規(guī)避或降低風險所帶來的危害，審慎領導和組織管理變革活動的開展。七、其他輔助支持系統(tǒng)建立集團管控體系設計完了以后，還要設計一個輔助支持系統(tǒng)，把母與子能夠攪和在一起的攪拌機，這個攪拌機就是集團管控機制，通常而言，集團管控機制要從以下方面來設計：業(yè)務戰(zhàn)略管理體系集團戰(zhàn)略決定子公司的業(yè)務戰(zhàn)略，子集團的業(yè)務戰(zhàn)略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統(tǒng)一管理框架下進行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要由母公司直接或間接進行干預，子公司業(yè)務戰(zhàn)略的規(guī)劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰(zhàn)略落實到子公司層面的一個過程，由戰(zhàn)略反思會議，戰(zhàn)略規(guī)劃啟動會，戰(zhàn)略規(guī)劃模板管理，戰(zhàn)略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制。投資管理體系—對投資戰(zhàn)略管理，投資質量標準要求，投資財務標準要求，投資篩選標準，投資領域要求等問題做出規(guī)定，以及對母子之間投資流程上的分工與權力切割，互相制衡做出的規(guī)定要安排。業(yè)務管理體系—通過公司的經營計劃的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化，母子之間的會議關聯化，不同部門職責履行和信息交流的平臺就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點聯系，交叉滲透。管理報告體系—把經濟分析，業(yè)務報告，財務信息，例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統(tǒng)一格式和統(tǒng)一時間節(jié)點設計，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的準確資訊支持，建立母子之間正常的信息流。全面預算--全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務預算范疇，將預測、規(guī)劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調一致； ——預測（目標預測）進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業(yè)務等； ——規(guī)劃方面(中長期目標設定）公司層面的綜合業(yè)務規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網絡規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導業(yè)務部門的工作重點及方向； ——業(yè)務計劃方面(年度目標設定)整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業(yè)務目標。各層級業(yè)務單位根據目標制定業(yè)務計劃、提出投資需求；——預算編制方面（圍繞目標及業(yè)務計劃進行資源配置）根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網絡、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算； ——跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發(fā)生的核算與預算進行差異分析，關注“例外”事項的管理； ——績效考核（目標考核） --根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業(yè)務單元人員和管理層。戰(zhàn)略績效管理體系針對戰(zhàn)略實施過程中，總部，各個綜合部門，子集團，孫公司各個的責任與戰(zhàn)略要點，通過對戰(zhàn)略性目標與舉措的把握，對各個層次的戰(zhàn)略要點，互動關系進行的績效管理，它針對的是組織而非個人，針對戰(zhàn)略局促而非管理行為； ——內控體系所以我們一定要把制度和內控做一個區(qū)別的話，制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作。而內控是從保護出資人利益出發(fā)進行的若干制度性設計，它對子公司的效率是有一定的損害的，一個立體的內控體系有集團預算管理制度、集團財務管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內一部審計制度、企業(yè)管理制度，所有的內控制度其實是經營制度之上的保險拴，事實上內控是母公司永不下班的董事監(jiān)事，派出人員，是為我們母公司獲得信息來服務的。風險管理體系—母公司通過風險戰(zhàn)略，風險組織，內部控制，風險理