MBA經(jīng)典案例分析合集

（一）百年企業(yè)史20個(gè)變革瞬間

1、福特的流水線

1913年，美國(guó)“汽車大王”亨利·福特首創(chuàng)流水線，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、零件規(guī)格化、工廠專業(yè)化、作業(yè)專業(yè)化、機(jī)器及工具的專門化的基礎(chǔ)上，利用高速傳送裝置，把生產(chǎn)過程組成流水作業(yè)線，強(qiáng)制工人快速操作，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，把成本降到最低限度。

在手工生產(chǎn)時(shí)代，裝配一輛車要728個(gè)人工小時(shí)，福特流水線把它縮短到12.5個(gè)小時(shí)，最后達(dá)到每十秒鐘生產(chǎn)一輛車。在此之前，轎車售價(jià)在4700美元左右，1914年降到每輛360美元?！捌嚨膬r(jià)格每下降一美元，就為福特多爭(zhēng)取來1000名顧客?！备Ｌ氐氖袌?chǎng)份額從1908年的9.4%上升到1914年的48%。

轎車第一次成為人民大眾的交通工具，汽車改變當(dāng)時(shí)美國(guó)社會(huì)之巨，仍然是今天互聯(lián)網(wǎng)沒有達(dá)到的高度。流水線生產(chǎn)甚至成為資本主義和工業(yè)化罪惡的代名詞。

2、豐田生產(chǎn)模式誕生

1950年，一個(gè)年輕的日本工程師豐田英二到福特的工廠考察，結(jié)論是，美國(guó)汽車公司的生產(chǎn)方式不適合日本。恰在1973年秋天，全球發(fā)生能源危機(jī)，現(xiàn)在也是豐田公司資金緊張、勞資沖突使其接近破產(chǎn)的時(shí)候。豐田英二和另一位名叫大野耐一的工程師開始推動(dòng)一些新型的生產(chǎn)治理方法：降低成本、看板生產(chǎn)、零庫(kù)存，這確實(shí)是豐田精益生產(chǎn)模式的萌芽。

豐田精益生產(chǎn)模式可概括為：“在第一時(shí)刻使適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品到達(dá)適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，同時(shí)使白費(fèi)最小化和適應(yīng)變化?！币o理念是：不使次品流入下一個(gè)流程；不斷改善，排除不必要的程序，降低產(chǎn)品成本。

要緊發(fā)明者大野耐一回憶，豐田公司在其中一項(xiàng)治理方法——“看板生產(chǎn)”上至少花了10年以上的時(shí)刻才得以推行成功。假如生產(chǎn)中出現(xiàn)問題，生產(chǎn)線立即停止，檢查差錯(cuò)——停板是整體生產(chǎn)線的責(zé)任而不是叫停的工人的責(zé)任。大野耐一寫到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵(lì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者，有些人則寫信向我的上司告狀，講大野這家伙開始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風(fēng)聲屢有所聞”。

大野在回憶這段故事時(shí)稱自己是“抱著萬一有誤就得剖腹自殺的心情來干的”。

今天，豐田汽車公司的利潤(rùn)超過美國(guó)三大汽車公司利潤(rùn)的總和。

3、戴爾的直銷模式

1984年3月2日，邁克爾·戴爾以自己的名字注冊(cè)了一家電腦有限公司，所謂辦公室確實(shí)是他和同學(xué)合住的一間大學(xué)生宿舍內(nèi)。在當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)上，一臺(tái)IBM電腦賣3000美元，而零部件成本只有600美元。長(zhǎng)期以來，PC業(yè)差不多上通過電腦推銷商來推銷產(chǎn)品，并以此形成全國(guó)性的規(guī)模。

戴爾沒有足夠的本鈔票，不能壓存貨，不能因循守舊，只能創(chuàng)新。他想到往常自己出售郵票的方法，決定采取直銷的方式。他在當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙上刊登分類廣告，大肆鼓吹價(jià)格優(yōu)勢(shì)和服務(wù)周到。顧客由少到多，生意日漸興盛。當(dāng)年5月初，戴爾把辦公室搬到北奧斯汀商業(yè)中心，租了一個(gè)約93平米的辦公間，雇傭幾個(gè)人負(fù)責(zé)接電話收訂單，另外幾個(gè)人負(fù)責(zé)處理訂單。在制造部門，戴爾聘請(qǐng)了3個(gè)電腦組裝熟練工，拿著螺絲起子在兩米見方的桌面上，做電腦升級(jí)的工作。

而今，戴爾已成為全球商業(yè)界引人注目的富豪之一，戴爾電腦在全球也擁有最大市場(chǎng)份額。但戴爾的直銷模式卻從未變過。因?yàn)?，它從本質(zhì)上符合商業(yè)的客觀規(guī)律，制造了制造商與客戶直接交流的經(jīng)典模式。

4、福特開出5美元日薪

第一個(gè)人是在凌晨3點(diǎn)到達(dá)密歇根州高地園的福特工廠的。拂曉前，近4000人冒著1月份的嚴(yán)寒聚攏在那個(gè)地點(diǎn)。七時(shí)三十分，已有1萬人等候在了工廠門口，希望得到公司提供的這份美差。

就在前一天的1914年1月5日上午，亨利·福特的財(cái)務(wù)總管向外界宣讀了一份聲明：“（福特）將把工人的工作時(shí)刻從每日9小時(shí)一舉減至8小時(shí)”，同時(shí)為工人提供每日5美元的工資待遇，這是此前2.34美元日工資水平的兩倍多。此前，福特每年必須雇用近5萬人才能保持1.4萬人的工人隊(duì)伍，工人流失率是370%。那一天之后，工人的紀(jì)律性、忠實(shí)程度和個(gè)人效率都在提高，勞動(dòng)成本逐日下降。

福特不僅希望5美元的待遇能對(duì)工人沉重的體力和腦力勞動(dòng)做出補(bǔ)償，還希望這一措施能夠讓工人成為公司產(chǎn)品的消費(fèi)者。也確實(shí)是講，福特能夠一舉兩得——在批量生產(chǎn)汽車的同時(shí)制造一個(gè)汽車消費(fèi)市場(chǎng)。

5、花旗的自動(dòng)柜員機(jī)

花旗銀行前董事長(zhǎng)李世同堅(jiān)信，技術(shù)有可能為銀行業(yè)的進(jìn)展帶來機(jī)遇。因此，他在1975年同意提供1億美元投資，兩年后，花旗幾乎是在一夜之間就用一張由400多臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)（ATM）織成的大網(wǎng)，覆蓋了素有“大蘋果”之稱的紐約市。

這次冒險(xiǎn)成功了，其中也有天公作美的因素。1978年年初，紐約市遭到了暴風(fēng)雪突擊，有一則廣告播放了三天，講的是紐約市民踏著泥濘涌向花旗銀行的ATM機(jī)。一句口號(hào)流行開來：“花旗從不休息?！?/p>

幾十年后，在中國(guó)，招商銀行通過超前一步的電腦聯(lián)網(wǎng)服務(wù)系統(tǒng)，使得“一卡通”成為市民日常生活的必備品，招行的個(gè)人業(yè)務(wù)成為它與四大國(guó)有銀行抗衡的法寶。

6、金·吉列的“一次性”創(chuàng)意

現(xiàn)在到處都有一次性的產(chǎn)品：一次性尿布、一次性照相機(jī)，甚至還有一次性衣服。然而，當(dāng)金·吉列這位曾經(jīng)做過瓶蓋推銷員的波士頓人，1903年開始推銷裝有一次性刀片的安全剃刀時(shí)，人們還不適應(yīng)拋棄東西。

一天早晨，吉列凝視著用鈍了的刮胡刀，突然有了個(gè)點(diǎn)子，隨后的八年他一直在琢磨如何鑄造出足夠薄的刀片，如此刀片就會(huì)專門廉價(jià)，也就能夠在用鈍之后隨手丟棄。1901年，他為第一個(gè)裝有一次性刀片的刮胡刀申請(qǐng)了專利。美國(guó)陸軍在第一次世界大戰(zhàn)期間向士兵發(fā)放了350萬個(gè)吉列刀架和3200萬個(gè)刀片，這套裝置吸引了整整一代人，同時(shí)植下了一次性產(chǎn)品盛行的種子。

7、沃爾瑪：可怕的克隆

一個(gè)賣日用品的雜貨店，難道能夠戰(zhàn)勝埃克森-美孚石油公司、福特汽車公司和許多工商業(yè)巨子，成為《財(cái)寶》500強(qiáng)排行榜上的巨星。

1951年，山姆·沃頓在美國(guó)阿肯色州開始了自己的事業(yè)，12年后第一家沃爾瑪折扣店誕生，沃頓在招牌的左邊寫上了“天天平價(jià)”，在右邊寫上了“中意服務(wù)”。40多年來，沃爾瑪從一家門店進(jìn)展到4700家門店，這一原則從未更改過。

就像細(xì)胞分裂一樣，打著Wal-Mart標(biāo)志的連鎖賣場(chǎng)出現(xiàn)在世界各個(gè)角落，所到之處，它使傳統(tǒng)的零售業(yè)和百貨商場(chǎng)紛紛倒臺(tái)。通過幾十年的經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪年銷售額翻了20番。

沃爾瑪以低價(jià)為策，全球供應(yīng)商一邊忍受著它對(duì)利潤(rùn)的盤剝，一邊不得不屈服于沃爾瑪巨大的銷售能力。沃爾瑪被稱為零售配送革命的首領(lǐng)，“交叉裝卸”的存貨補(bǔ)充方法、完善的物流治理和配送系統(tǒng)，成為“天天低價(jià)”的最有力支持。

沃爾瑪?shù)恼Q生，極大地改變了今天商業(yè)世界的面貌。“顧客永久是對(duì)的”，沃頓的這句話早已成為家喻戶曉的商業(yè)金律。

8、walkman的勝利

1970年代，索尼決心開發(fā)一種能夠讓年輕人隨身攜帶的音樂播放設(shè)備，當(dāng)盛田昭夫?qū)⑦@一方法與工程師們討論時(shí)，大概沒有人喜愛他的方法。一位工程師講：“聽起來像是個(gè)好主意，但假如沒有錄音功能，還會(huì)有人買嗎？我看可不能?！钡谝慌_(tái)樣機(jī)面世后，盛田昭夫相信這將是一個(gè)偉大的產(chǎn)品，但銷售人員認(rèn)為這不可能賣出去?！暗覍?duì)那個(gè)產(chǎn)品的生命力特不自信，因此我表態(tài)講，我個(gè)人情愿對(duì)它負(fù)責(zé)。這種方法就如此堅(jiān)持下來了?！笔⑻镎逊蛟诨貞涗浿袑懙?。結(jié)果是，在誕生后的20年時(shí)刻里，索尼的walkman共售出3.5億臺(tái)。

正如盛田昭夫所講，索尼的打算是用新產(chǎn)品引導(dǎo)公眾，而不是去問他們需要什么東西，索尼并不去搞大量的市場(chǎng)研究，而是改進(jìn)我們對(duì)產(chǎn)品和產(chǎn)品用途的思想，再通過交流來引導(dǎo)公眾，從而制造出一個(gè)市場(chǎng)。這種工程師式的強(qiáng)大自信使索尼在20世紀(jì)成為全球電子產(chǎn)品制造業(yè)的典范。

9、賈尼尼打開了金庫(kù)

1906年舊金山大地震發(fā)生后，賈尼尼從床上跳起來想到的第一件事，確實(shí)是他的銀行。他在整棟建筑被大火吞噬之前，和兩個(gè)雇員一起，從他的意大利銀行的保管庫(kù)里把價(jià)值8萬美元的黃金裝上了一輛馬車。

第二天，賈尼尼帶上裝有金條的袋子，在街上擺了一張桌子，桌子上寫著：意大利銀行。他們接著為市民提供銀行服務(wù)。賈尼尼第一個(gè)將“信念”帶入銀行經(jīng)營(yíng)，并成為行業(yè)道德的典范，這使得他日后能夠在政府和公眾輿論的支持下迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)。

賈尼尼普及了住房抵押貸款、汽車貸款以及其他開創(chuàng)性的消費(fèi)信貸服務(wù)。此外，他還為迪斯尼拍攝《白雪公主》申請(qǐng)到了200萬美元貸款。到1945年，他的銀行更名為美國(guó)銀行，并成為全世界最大的銀行。賈尼尼于1949年去世，幾年之后，美國(guó)銀行向公眾推出了另一個(gè)全新的概念——信用卡。

10.治理學(xué)的誕生

1923年，阿爾弗雷德就·斯隆接任通用汽車公司CEO，他后來被譽(yù)為這項(xiàng)職業(yè)的典范。

斯隆上任后，果斷地對(duì)通用實(shí)行變革：分權(quán)治理、財(cái)務(wù)操縱、依照市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)概念。他要求每年推出至少一款新型轎車，倡導(dǎo)分期付款。但斯隆最大的貢獻(xiàn)是制造了現(xiàn)代治理準(zhǔn)則，大型企業(yè)不再是依靠天才的靈感，或者效仿軍隊(duì)的制度，而是依靠職業(yè)經(jīng)理人的技能和職業(yè)精神。

1943年，斯隆與彼得·德魯克會(huì)面，隨后德魯克進(jìn)入通用開始公司研究，《公司的概念》一書的出版，意味著一門新學(xué)科——現(xiàn)代企業(yè)治理學(xué)的誕生。

11.通用的接班人

1981年后，通用電氣就采納了如此一種做法：每年選擇一位臨時(shí)接班人，把他的名字封在信封里，在韋爾奇出現(xiàn)萬一時(shí)應(yīng)急。而正式選擇的過程于1994年6月24日正式開始。

“在被迫改革之前就進(jìn)行改革?！边@是韋爾奇的信條，而韋爾奇終于選擇結(jié)束他的職業(yè)生涯。他把24位候選人分為三組討論。在“現(xiàn)成人選”類不下列出了7個(gè)人，他們經(jīng)營(yíng)著公司最大的部門。4年后，這7人都沒有進(jìn)入最后的候選者名單。

在“有力競(jìng)爭(zhēng)者”的類不之下，韋爾奇列出4個(gè)位居次高層的經(jīng)理。他們也沒有進(jìn)入最后“決賽”。在“范圍較寬的人選”類不下，韋爾奇列出了13位引起他注意的處在各種職位的治理人員。他的心思顯然屬于那個(gè)地點(diǎn)；在韋爾奇的職業(yè)生涯中，沒有什么比發(fā)覺人才更令他歡樂了。那個(gè)名單包含了所有三名“決賽選手”。韋爾奇講，從那時(shí)起，“關(guān)于這些人的所有工作安排就都與接班聯(lián)系上了”。

此后四年，韋爾奇設(shè)法為所有候選人補(bǔ)上履歷中欠缺的地點(diǎn)，并考察了他們進(jìn)展的潛力。韋爾奇特不小心，他幸免把人才培養(yǎng)過程講成是明確或完全系統(tǒng)化的，他在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的同時(shí)兼顧了公司的贏利目標(biāo)。

2000年夏，韋爾奇已選定44歲的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人杰弗里·伊梅爾特，他將成為全世界最有價(jià)值公司的新任總裁。他讓伊梅爾特立即從南卡羅來納飛到他在棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但伊梅爾特不能乘坐本公司的飛機(jī)，否則幾小時(shí)后，所有同事都會(huì)猜到結(jié)果。

后來，伊梅爾特假冒另外一個(gè)人的名字，開始了他的幸運(yùn)之旅。

12.卡洛斯·戈恩打破日企經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)

對(duì)日本的阻礙人們把他比作1854年的美國(guó)海軍準(zhǔn)將佩里和1946年的麥克阿瑟將軍。1999年10月18日，是日產(chǎn)命運(yùn)變革的關(guān)鍵瞬間。這一天，卡洛斯·戈恩公布日產(chǎn)復(fù)興打算。重建打算也受到來自日產(chǎn)內(nèi)部的抵觸，但戈恩講，公司內(nèi)部的抵觸勢(shì)力應(yīng)當(dāng)受到歡迎，重建打算確實(shí)是在講服這些人的過程中實(shí)現(xiàn)的。真正應(yīng)該擔(dān)心的不是抵觸勢(shì)力，而是漠不關(guān)懷的階層。

日本企業(yè)有三根柱子不能動(dòng)：年工序列、終身雇用、勞工福利。戈恩的打算卻包括了裁員、關(guān)閉工廠，許多職員“止不住流出了眼淚”。但他只用一年多的時(shí)刻，就使得連續(xù)7年虧損的日產(chǎn)當(dāng)年盈利27億美元。

由于在日產(chǎn)所展現(xiàn)的出色治理能力，這位“成本殺手”今天已成為雷諾和日產(chǎn)的共同CEO。

13.三星韓國(guó)流

1990年代初，李健熙一次到美國(guó)出差，在商店里面轉(zhuǎn)了一圈，就發(fā)覺三星的產(chǎn)品外觀不行，擺在專門角落的位置而且上面浮滿了灰塵。而SONY的產(chǎn)品擺得位置特不顯眼，而且賣的價(jià)鈔票特不高。李健熙發(fā)覺三星的電器看起來特不大，拆開來零部件特不多，這就意味著成本高，然而售價(jià)反而比其他企業(yè)低20%左右。“人們想起來這些產(chǎn)品，就覺得是二流的產(chǎn)品，沒有人覺得是世界一流的?！?/p>

李健熙產(chǎn)生了強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。1993年，他在德國(guó)的法蘭克福發(fā)表了聞名的《法蘭克福宣言》，三星電子開始了“新經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)動(dòng)。三星人把這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)解釋為：“產(chǎn)品一流化、為顧客提供全方位的服務(wù)及樹立優(yōu)秀企業(yè)公民形象的企業(yè)經(jīng)營(yíng)革新運(yùn)動(dòng)”。三星開始了進(jìn)行全方位品質(zhì)經(jīng)營(yíng)和世界頂級(jí)的戰(zhàn)略，核心確實(shí)是“變”。

1997年起，李健熙將賭注押在了產(chǎn)品“從模擬時(shí)代到數(shù)字時(shí)代的轉(zhuǎn)換”上：“一家企業(yè)假如光憑眼前‘養(yǎng)家糊口’的技術(shù)專門難長(zhǎng)遠(yuǎn)立足?！比谴饲耙恢北豢醋魇撬髂岬淖冯S者，靠低價(jià)和OEM為生，但因?yàn)檩^早意識(shí)到數(shù)字時(shí)代的革命性機(jī)遇，今天三星已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越索尼，成為韓國(guó)制造業(yè)自亞洲金融危機(jī)以來重振的奇跡之一。

14.施振榮再造宏碁

1991年，宏碁經(jīng)歷了歷史上最大虧損，虧損額高達(dá)6億。除了業(yè)績(jī)沖擊，行業(yè)變革也讓宏碁感受到了壓力：以往電腦產(chǎn)業(yè)以統(tǒng)合模式存在，每家公司按照自己的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，而兼容機(jī)的出現(xiàn)，導(dǎo)致行業(yè)發(fā)生了分工整合。盡管這引起過宏碁的注意，然而由于宏碁當(dāng)時(shí)各事業(yè)群和關(guān)聯(lián)企業(yè)有相互采購(gòu)義務(wù)，宏碁遲遲未敢采取這種模式。當(dāng)時(shí)宏碁之進(jìn)退兩難，在施振榮看來，如同“鍋里的青蛙”。

而宏碁內(nèi)部遇到的治理問題，更令施振榮擔(dān)憂：資金太多引起“大頭癥”，組織大而無當(dāng)造成“肥胖癥”，缺乏憂患意識(shí)的“安樂癥”，反應(yīng)遲鈍的“恐龍癥”，權(quán)責(zé)不分的“大鍋飯心態(tài)”。施振榮當(dāng)時(shí)面臨的，是一次同時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張與治理改革的挑戰(zhàn)。

1989年起，施振榮就開始醞釀公司的大變革。11月時(shí)，他召集公司300余位經(jīng)理級(jí)以上中高層舉辦為期兩天的研討，名為“天蠶變”。這一源于武俠小講的變革主題并不像故事中那么浪漫，當(dāng)時(shí)施振榮差不多逐漸意識(shí)到，他面臨的問題是：要命依舊要面子。

裁員由此開始，臺(tái)灣和美國(guó)兩地共有400名職員被資遣。裁員當(dāng)天，施振榮正在參加青年總裁協(xié)會(huì)的新春研討會(huì)，刻意專注聽講的施振榮腦子里只有一句話：“有專門多是老同事……”

更大的變革是隨后的企業(yè)改造。從組織到流程，若不變革，宏碁生存為難。為催動(dòng)改革的進(jìn)行，施振榮設(shè)計(jì)出日后廣為流傳的“微笑曲線”：按照各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加值的多少，把制造業(yè)價(jià)值鏈勾畫出一個(gè)微條曲線。施振榮講：”企業(yè)改造分成四個(gè)層次。層次最低的是從原來的流程中擠壓效率，例如提高獎(jiǎng)勵(lì)或懲處；其次是簡(jiǎn)化或改善流程；第三種是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。層次越低的改造，越容易立竿見影，但持續(xù)力也越差?！?/p>

15.改變二戰(zhàn)命運(yùn)的工廠化

1942年，軸心國(guó)擊毀盟國(guó)1664艘船只，超過779萬噸。德國(guó)海軍上將鄧尼茨和德國(guó)工業(yè)家計(jì)算，照盟國(guó)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)能力，不用多久，盟國(guó)船只就會(huì)被德國(guó)的“狼群”戰(zhàn)術(shù)潛艇突襲小隊(duì)打光。

一位勇于創(chuàng)新的實(shí)業(yè)家亨利·凱澤成為美國(guó)歷史上的傳奇人物，他用預(yù)制構(gòu)件和裝配的方法大規(guī)模生產(chǎn)船只。一艘萬噸級(jí)自由輪從安裝龍骨到交貨，原來要200多天，凱澤一開始就把生產(chǎn)時(shí)刻減為40天，半年之后，一艘萬噸自由輪創(chuàng)下24天下水的世界紀(jì)錄。這時(shí)候，美國(guó)的船只生產(chǎn)超過了德軍的打擊能力。

1945年的頭212天，他們完成了247艘，平均一天超過一艘?！傲_伯特·皮爾里”號(hào)油漆未干就下水，只用4天零15個(gè)小時(shí)，那個(gè)紀(jì)錄保持至今。

16.李嘉誠(chéng)：從地產(chǎn)到電信

李嘉誠(chéng)的財(cái)寶故事，就像李小龍的功夫和金庸的武俠小講一樣，成為華人世界的傳奇。1999年，他決心全力以赴進(jìn)軍全球3G電信業(yè)務(wù)，采納的手法類似1960年代他在香港地產(chǎn)界的逢低吃進(jìn)，將泡沫已現(xiàn)而大幅貶值的歐洲多國(guó)3G牌照收入囊中。

但這一次，連投資者也對(duì)其投資策略持懷疑態(tài)度，自2002年以來，和黃的股價(jià)差不多跌去28%，股市市值損失則高達(dá)1200多億港元。3G在歐洲四面楚歌，人們開始懷疑李嘉誠(chéng)在全球的3G擴(kuò)張只是一個(gè)冒險(xiǎn)的過程。然而，李嘉誠(chéng)敏銳地意識(shí)到包括電信、互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的新經(jīng)濟(jì)必將成為以后的市場(chǎng)主流。一生中，他從未有大的失手。出售Orange業(yè)務(wù)賺140億美元的案例已成經(jīng)典。

17.郭士納讓IBM跳舞

1993年，當(dāng)毫無科技從業(yè)背景的郭士納成為IBM的CEO時(shí)，人們以為他只是那個(gè)帝國(guó)的末代皇帝而已。

他覺察到自己面臨的最大挑戰(zhàn)是IBM企業(yè)文化的異化。然而，改變非一蹴而就。這些問題“幾乎差不多上與那些有關(guān)公司以及公司職員的良好的、聰慧的和有創(chuàng)意的觀點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜的糾纏在一起———這使得任何試圖摧毀它們甚至觸動(dòng)它們的努力都顯得十分瘋狂。”他意識(shí)到，建立成本操縱、財(cái)務(wù)、庫(kù)存治理、供貨鏈治理、現(xiàn)金治理、客戶服務(wù)、基準(zhǔn)評(píng)價(jià)等系統(tǒng)，都不是企業(yè)機(jī)構(gòu)的改變能做到的，而只能通過治理和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變得以實(shí)現(xiàn)。正如他自己后來所講：“在IBM任職10年間，我發(fā)覺，公司文化并不僅僅是游戲的一個(gè)方面———它確實(shí)是游戲本身！”再造IBM過程令人痛苦和難忘，尤其是當(dāng)他一反公司不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)就果斷裁掉4.5萬人時(shí)。

9年時(shí)刻，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損差不多達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將那個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商，完成重大轉(zhuǎn)型。IBM的經(jīng)歷使郭士納明白了變革治理的意義，他醒悟道：“從全然上來講，我的文化改革最深層的目標(biāo)，確實(shí)是要讓IBM的職員重新相信自己?！倍@種變革是所有變革中最深刻、最困難、最危險(xiǎn)的變革。因?yàn)椤皬慕K極意義上來講，并不是治理者去改變文化，而是去邀請(qǐng)職員自己來改變文化，自己改變自己?！?/p>

18.艾科卡挽救克萊斯勒

1979年初，艾科卡正式入主克萊斯勒時(shí)，該公司上一季度的虧損已近1.6億美元，這是有史以來最嚴(yán)峻的。

艾科卡決定立即采取措施，增加對(duì)新工廠和新產(chǎn)品的投資額。但美國(guó)正值經(jīng)濟(jì)衰退，全國(guó)汽車銷售量降低了50%，大量投資付出巨大的代價(jià)：回收的資金只有投資的一半。為了生存，艾科卡開始大舉裁員，先砍公司高層，35個(gè)副總裁先后辭退了33個(gè)，28名高級(jí)經(jīng)理撤掉了24個(gè)。并先后解雇9萬多工人，裁員率超過50%。

而后，他又提出“犧牲均等”的口號(hào)，首先給自己降薪，每年只拿一塊鈔票，整整19個(gè)月，工人平均每人少拿了近一萬美元。最后，重要一步是，艾科卡開始大力團(tuán)結(jié)經(jīng)銷商。

艾科卡成功使得克萊斯勒起死回生，并開創(chuàng)一個(gè)明星CEO的新時(shí)代，《時(shí)代》周刊把他的頭像放在封面上，并加以大字標(biāo)題：“他講的每一句話，美國(guó)都在聽！”

19.喬布斯贏回蘋果

早在上個(gè)世紀(jì)七、八十年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng)辦蘋果電腦時(shí)，他即相信電腦將變成大眾消費(fèi)品。而1984年推出的麥金塔電腦，領(lǐng)先將圖形操作界面和鼠標(biāo)介紹給世界。

喬布斯在業(yè)界一貫以固執(zhí)和大膽著稱，甚至在多數(shù)人抱相反態(tài)度時(shí)，他仍一往無前。自從1985年喬布斯被董事會(huì)解職后，蘋果立即變成了一家再平凡只是的公司。十年內(nèi)它換過3任CEO，年銷售額卻從110億美元縮水至70億美元。以至于原本有意收購(gòu)它的SUN公司選擇了放棄。邁克爾·戴爾則揶揄講：“假如我在蘋果，我會(huì)關(guān)掉這家公司，把鈔票還給股東。”

現(xiàn)在，重新?lián)碛袉滩妓沟奶O果，再次顯得生氣勃勃。這家完全依靠出色的工業(yè)設(shè)計(jì)和大膽創(chuàng)意進(jìn)展的公司，完全不依靠于其它PC廠商那樣的龐大制造能力和行銷體系。2004年初，當(dāng)喬布斯驅(qū)車穿越麥迪遜大道，幾乎在每一個(gè)路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋果出品的數(shù)碼音樂播放器iPod。甚至蘋果的對(duì)手微軟總部?jī)?nèi)80%的職員都在用iPod。你可將此視為過去10年間最富成效的公司再造，只是，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰(zhàn)略家或治理大師。他所做的是，恢復(fù)蘋果的創(chuàng)新能力。

當(dāng)?shù)诙鷌Mac的模型被送到喬布斯的手中，它看起來專門像縮水后的第一代，“事實(shí)上也挺好……”但喬布斯討厭這種感受。他早早回了家，并找來了蘋果的ID實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人喬納森·艾韋，兩個(gè)人在喬布斯太太的植物園里走來走去，“每件東西都必須有它存在的理由。假如你可能需要從它后面看，什么緣故必須要一個(gè)純平顯示器？什么緣故必須在顯示器放一個(gè)主機(jī)？”置身花園內(nèi)，喬布斯建議，“它應(yīng)該像朵向日葵?！彼靡惶鞎r(shí)刻勾勒出了新產(chǎn)品的概念，但工程師們種出這朵“向日葵”用了兩年的時(shí)刻。

20.eBay賺鈔票之道

用七年時(shí)刻，瑪格麗特·惠特曼將網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的先行者eBay培養(yǎng)為一個(gè)新物種：像網(wǎng)絡(luò)公司一樣創(chuàng)新，像傳統(tǒng)企業(yè)一樣運(yùn)行，這讓它成為商業(yè)史上成長(zhǎng)最快的企業(yè)。但如此的成功卻始于一次幾乎接近沉船般的災(zāi)難：1999年6月一次長(zhǎng)達(dá)22小時(shí)的服務(wù)器連續(xù)癱瘓，使eBay幾乎丟失全部客戶資料和交易數(shù)據(jù)，股價(jià)下滑，公司內(nèi)外都有聲音要求惠特曼辭職。

惠特曼沒有把責(zé)任推諉給技術(shù)人員，而是和技術(shù)人員一起挽救eBay。災(zāi)難過去，從未有過技術(shù)背景的惠特曼成為了eBay錯(cuò)綜復(fù)雜的技術(shù)架構(gòu)的專家，正如上一任CEO杰夫·斯克爾所講的：“她從混亂中摸索出了秩序?！边@讓她贏得了那些只明白技術(shù)，不愿將eBay商業(yè)化的“蛋殼腦袋”們的尊敬。由此，惠特曼也在公司內(nèi)塑造出一種新的企業(yè)文化：鼓舞嘗試、快速行動(dòng)、知錯(cuò)就改。

有觀看者指出，惠特曼的治理方式符合治理學(xué)大師吉姆·柯林斯對(duì)“第五級(jí)治理者”的描述：謙卑、內(nèi)斂，但堅(jiān)決果敢，總是把成功歸于下屬。事實(shí)上，惠特曼的治理方法就像一個(gè)母親培養(yǎng)小孩：盡可能采納阻礙及鼓舞等方式。

德魯克如是講

▲我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。

▲變革是令人痛苦的，需要冒風(fēng)險(xiǎn)，需要做大量困難卓絕的工作。

▲在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，惟一能夠幸免于難的只有以引導(dǎo)變革為己任變革的引導(dǎo)者。

▲變革的引導(dǎo)者視變革為機(jī)會(huì)。他們主動(dòng)查找變革，明白如何發(fā)覺恰當(dāng)?shù)淖兏锪紮C(jī)，了解如何在組織內(nèi)、外部發(fā)揮變革的作用。

▲要成為變革的引導(dǎo)者，必須遵循四個(gè)原則：有組織地放棄，有組織地改進(jìn)，挖掘成功經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地制造變革。

▲但關(guān)于變革的引導(dǎo)者來講，企業(yè)必須關(guān)注機(jī)會(huì)。他們必須扼殺問題滋生的土壤，制造機(jī)會(huì)生存的環(huán)境。

▲挖掘自身的成功經(jīng)驗(yàn)和在那個(gè)基礎(chǔ)上接著進(jìn)展是成功實(shí)施變革的首要機(jī)會(huì)，通常也是最好的機(jī)會(huì)。

▲每一小步的積存，最終會(huì)帶來重大的和全然性的變革，即涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。

（二）10個(gè)最經(jīng)典MBA案例

韓國(guó)三星力爭(zhēng)第一

三星集團(tuán)是韓國(guó)最大的壟斷企業(yè)之一，被譽(yù)為韓國(guó)經(jīng)濟(jì)的超級(jí)巨星，公司業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、電子、金融、造船、重工、化工等領(lǐng)域。1991年集團(tuán)銷售額和利潤(rùn)額都創(chuàng)下了紀(jì)錄，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第18位，被韓國(guó)人稱為“賺鈔票最多的企業(yè)”。集團(tuán)總資產(chǎn)力432.9億美元，職工總數(shù)達(dá)

18.7萬余人，公司總部設(shè)在韓國(guó)漢城?，F(xiàn)在人們通稱的三星集團(tuán)，源自于傳奇式人物、原會(huì)長(zhǎng)李秉哲在1947

年創(chuàng)建的三星物產(chǎn)公司。而細(xì)細(xì)探究起來，三星公司的歷史能夠追溯到李秉哲于1938年在韓國(guó)大邱創(chuàng)辦的三星商會(huì)，那時(shí)的三星只是一家微不足道的碾米廠。而今天的三星則是一個(gè)龐大的世界性企業(yè)，在它的旗下，擁有國(guó)內(nèi)的

45家子公司。三星物產(chǎn)公司是韓國(guó)最大的綜合商社，要緊銷售集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)產(chǎn)品。1989年的銷售額相當(dāng)于韓國(guó)政府預(yù)算的30％，1989年出口額64億美元，占韓國(guó)出口總額623億美元的10.3％。三星集團(tuán)的核心企業(yè)三星電子公司，也是三星集團(tuán)中最大的工業(yè)公司，是韓國(guó)三大伙兒電廠商之一，第一毛紡廠是韓國(guó)最大最現(xiàn)代化的毛紡廠，東邦人壽保險(xiǎn)公司，是韓國(guó)最大的人壽保險(xiǎn)公司。

三星集團(tuán)不僅在韓國(guó)內(nèi)有為數(shù)眾多的企業(yè)，而且，在海外也有專門多子公

司，僅三星物產(chǎn)在海外就有70多家當(dāng)?shù)胤ㄈ撕头止?。派駐海外人員1000多人，占公司人數(shù)的1/4。

三星的成長(zhǎng)壯大，體現(xiàn)了李秉哲獨(dú)到精辟的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其中，依照國(guó)情

合理進(jìn)展適用檔次的產(chǎn)業(yè)是最為關(guān)鍵的一條。

50年代，經(jīng)歷了日本殖民統(tǒng)治和朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的韓國(guó)，工業(yè)、商業(yè)、農(nóng)業(yè)等受到了空前的破壞，淪為世界上最窮的國(guó)家之一。因此，三星就從生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一個(gè)窮國(guó)中需求最緊迫的生活必需品開始操縱國(guó)內(nèi)消費(fèi)品生產(chǎn)，如糖、棉毛紡織品、面粉等等，集團(tuán)屬下的第一制糖公司和第一紡織公司，確實(shí)是現(xiàn)在建立的。同時(shí)，三星趁戰(zhàn)后南韓工業(yè)重建的機(jī)會(huì)，利用當(dāng)局的優(yōu)惠政策，經(jīng)營(yíng)美國(guó)援助物資的加工，聚斂了巨額的財(cái)寶。從50年代后半期到60年代前半期，三星集團(tuán)又相繼收購(gòu)或新設(shè)立了銀行、保險(xiǎn)、證券、百貨零售、廣播等金融和服務(wù)部門的公司，還有水泥、輪船、造紙、化肥等制造部門的公司?，F(xiàn)在的三星所經(jīng)營(yíng)的制造業(yè)還大差不多上與居民日常生活有直接聯(lián)系的輕工業(yè)。它的毛紡產(chǎn)品、食糖、新聞紙、調(diào)味品，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都處于壟斷地位。被世人稱為“消費(fèi)品財(cái)閥”。

關(guān)于那個(gè)稱呼李秉哲回答道：“人們看起來嘲笑我只搞消費(fèi)品的生產(chǎn)，但我認(rèn)為對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)與行業(yè)無關(guān)。問題在于看誰能制造出物美價(jià)廉的產(chǎn)品?！笔聦?shí)上，靠消費(fèi)品起家的并不只是三星一家，能夠講韓國(guó)絕大多數(shù)財(cái)閥企業(yè)的成長(zhǎng)史，確實(shí)是韓國(guó)壟斷消費(fèi)品和生活用品的生產(chǎn)和銷售的歷史。

70年代初，韓國(guó)當(dāng)局提出“重化工業(yè)宣言”，同時(shí)制定出許多措施鼓舞進(jìn)展重工業(yè)和化學(xué)工業(yè)。三星集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了以輕工業(yè)為主的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，快步跨入重、化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，三星集團(tuán)以造船為起點(diǎn)，相繼進(jìn)入綜合機(jī)械、光學(xué)、電子、飛機(jī)、石油等部門，買進(jìn)和建立了三星重工業(yè)、三星電機(jī)、三星航空產(chǎn)業(yè)、三星電子、三星半導(dǎo)體通訊、韓國(guó)電算、三星綜合建設(shè)、三星石油化學(xué)、大韓周密化學(xué)等重化工企業(yè)，一鼓作氣完成了由以輕工業(yè)為主的經(jīng)營(yíng)體制向以重化工業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變。在80年代，三星順應(yīng)經(jīng)濟(jì)

進(jìn)展的潮流，又打入了半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)、遺傳工程和機(jī)器人等行業(yè)。有味的是，三星的主力企業(yè)，隨著經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大而幾易面孔。70年代中期往常，“三星物產(chǎn)”、第一制糖、第一毛紡是三星的主力企業(yè)，三星用這三個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)支持和援助集團(tuán)內(nèi)的其它企業(yè)，第一制糖和第一毛紡被譽(yù)為“兩只產(chǎn)金蛋的白鵝”。而到了90年代，三星電子和三星重工業(yè)成為主力企業(yè)。目前三星的門面公司盡管仍是三星物產(chǎn)，但從實(shí)力上看，三星電

子已成為三星集團(tuán)的象征企業(yè)。三星電子之因此進(jìn)展得特不迅速，與集團(tuán)的重視是分不開的。80年代

初，李秉哲敏銳地感受到半導(dǎo)體和電子信息產(chǎn)業(yè)將是世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的熱點(diǎn)，因此他果斷決策，將半導(dǎo)體和電子產(chǎn)業(yè)作為投資的最優(yōu)先課題，并當(dāng)成了集團(tuán)生死攸關(guān)的關(guān)鍵，要建立以半導(dǎo)體為核心的綜合電器體制，把集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)力量集中投入到這一領(lǐng)域。為此集團(tuán)把主力企業(yè)，三星電子公司和三星半導(dǎo)體通信公司合并起來，組成強(qiáng)大的電子綜合制造廠家，三星集團(tuán)之因此如此做，是為了在尖端產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域成為世界一流。

80年代初，三星集團(tuán)正式進(jìn)軍半導(dǎo)體領(lǐng)域，并瞄準(zhǔn)了微電子領(lǐng)域中關(guān)鍵的存儲(chǔ)芯片作為突破口，大膽引進(jìn)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)走俏的高水平64KDRAM生產(chǎn)技術(shù)，投資數(shù)億美元，建立大規(guī)模的現(xiàn)代化工廠，在此基礎(chǔ)上，三星又利用人才優(yōu)勢(shì)，積極進(jìn)行開發(fā)，1988年已能生產(chǎn)世界最尖端的4MDRAM芯片。時(shí)至今日，已具有與美、日頂尖廠商分庭抗禮的能力。而且其產(chǎn)品品質(zhì)及交貨供應(yīng)方面與日本大廠商相比毫不遜色。目前，位居全球20家最大半導(dǎo)體公司第十三位的三星電子，正全力以赴成為世界半導(dǎo)體市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

三星還有一條嚴(yán)格得幾乎苛刻的經(jīng)營(yíng)觀念，那確實(shí)是“第一主義”，三星

的一系列企業(yè)確實(shí)是以“第一”命名的，如，第一制糖公司，第一毛紡公司，第一化纖公司，第一企劃公司，第一冷凍公司等。這種第一主義原則，確實(shí)是要經(jīng)營(yíng)者牢記把企業(yè)辦成第一流的企業(yè)。

第一主義在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的體現(xiàn)，確實(shí)是“質(zhì)量第一，用戶至上”。講到這

里，還有一個(gè)小故事。當(dāng)年，三星生產(chǎn)鋼筆的公司從聯(lián)邦德國(guó)專門采購(gòu)了30個(gè)品種的金筆筆尖作為樣品，會(huì)長(zhǎng)李秉哲只從其中選出兩個(gè)樣品用來仿效，而將其余的都視為次品的樣本。而且金筆工廠所生產(chǎn)的金筆筆尖通過他親自鑒定，認(rèn)為差不多達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)后，才準(zhǔn)許生產(chǎn)和銷售。正是這種追求卓越的精神，使得三星集團(tuán)的所屬企業(yè)，從生產(chǎn)治理到銷售治理，從資金治理到人事治理上都井井有條。

第一主義體現(xiàn)在企業(yè)治理上確實(shí)是人才第一。李秉哲常講：“企業(yè)確實(shí)是人”，

“鈔票財(cái)之源不是權(quán)，也不是鈔票，而是人”。自三星創(chuàng)業(yè)以來，他一直用專門大一部分時(shí)刻選擇和培養(yǎng)人才。他甚至親臨考場(chǎng)，親自選擇人才。職員被錄用后，三星便以大量資金培訓(xùn)他們，為他們制造條件來充分發(fā)揮他們的才能。在集團(tuán)的內(nèi)部，對(duì)人能力的評(píng)價(jià)不是依據(jù)學(xué)歷的高低，而是立足于實(shí)際工作，當(dāng)一個(gè)職員在盡職盡責(zé)地履行自己的職務(wù)過程中，發(fā)生了難以幸免的損失時(shí)，他常常能夠得到寬大處理，當(dāng)一個(gè)職員只耍嘴皮不辦實(shí)事，在工作中發(fā)生不軌行為時(shí)，公司則毫不寬恕。

正是有了種種獨(dú)特、正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，三星集團(tuán)才能不斷創(chuàng)新，開拓前進(jìn)。為了使三星進(jìn)入世界十大企業(yè)行列，成為首屈一指的跨國(guó)企業(yè)巨艦，集團(tuán)又提出了“三個(gè)總公司體制”，即在韓國(guó)、美國(guó)和歐洲建立三個(gè)總部，形成三個(gè)牢固的據(jù)點(diǎn)，并以此為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)張。努力將生產(chǎn)、銷售、研究開發(fā)

投資等整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)“國(guó)際化”。把內(nèi)需、出口和在海外設(shè)廠生產(chǎn)三者的比例調(diào)整到大致相當(dāng)，并大幅度增加對(duì)外比重。由此可見，三星集團(tuán)為了成為世界一流的企業(yè)制定了多么雄心勃勃的打算。

點(diǎn)評(píng)：

1.三星集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展策略乃至爭(zhēng)第一的原則，在我們國(guó)家也不是什么新奇的東西，然而什么緣故不人進(jìn)展起來了，我們卻老是長(zhǎng)不大呢？事實(shí)上不管背后是什么復(fù)雜的緣故，至少有一個(gè)最直接的緣故確實(shí)是我們不認(rèn)真。講重視人才，人人都同意，但碰人關(guān)系戶，誰還去較真？講追求質(zhì)量至上，但真與企業(yè)短期利益發(fā)生沖突，誰還會(huì)較真？講是工業(yè)布局不合理，重復(fù)建設(shè)多，但真與地點(diǎn)利益有矛盾，哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不是睜一只眼閉一只眼？但往深層次分析，那個(gè)“不認(rèn)真”也不是某個(gè)人、某個(gè)部門的問題，根子可能還出在我們的體制上。

2.韓國(guó)已有三星、大宇、現(xiàn)代三家巨型企業(yè)入圍世界工業(yè)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)，我們雖也有三家世界性的大企業(yè)（中銀、中糧、中化），但工業(yè)企業(yè)中卻沒有一家，這不能不講是一個(gè)特不嚴(yán)峻的問題。有沒有企業(yè)，特不是工業(yè)制造業(yè)企業(yè)進(jìn)入世界諸強(qiáng)，是國(guó)力強(qiáng)盛與否的一個(gè)重要指標(biāo)。企業(yè)是各國(guó)政府的鈔票袋子，各種稅收與國(guó)家福利、國(guó)家開支的大頭都來自制造業(yè)企業(yè)。世界上哪個(gè)國(guó)家最富的部門不是工業(yè)企業(yè)？！驚奇的是，在我國(guó)，企業(yè)尤其是國(guó)企卻是最窮的部門，沒權(quán)、沒鈔票，連大學(xué)生就業(yè)也千方百計(jì)不去企業(yè)尤其是工業(yè)企業(yè)，那么他們更情愿去哪里呢？去金融部門，去大外貿(mào)公司，還去各級(jí)政府機(jī)關(guān)。因?yàn)榻鹑谕赓Q(mào)部門有鈔票，政府機(jī)關(guān)有權(quán)也不缺鈔票，反正都比去工廠強(qiáng)多了。這如何得了！工業(yè)、農(nóng)業(yè)差不多上國(guó)家的全然，它們窮了，垮了，金融還不成了泡沫，貿(mào)易公司拿什么做貿(mào)易，又有誰養(yǎng)著政府？總之，十分希望我們的工業(yè)企業(yè)成為全國(guó)最富有、最吸引人的部門，希望早日看到我們的一批工業(yè)企業(yè)進(jìn)入世界百?gòu)?qiáng)。

索尼大伙兒庭

日本的春天是櫻花盛開的季節(jié)。每年的那個(gè)時(shí)候，也是索尼公司招納新人的時(shí)節(jié)。從全國(guó)各地通過了激烈競(jìng)爭(zhēng)而被選擇出來的各名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生們，這時(shí)都云集在索尼公司的東京總部進(jìn)行盛大的入會(huì)儀式，親耳傾聽總裁盛田昭夫的諄諄教誨：“索尼是個(gè)親熱無間的大伙兒庭，每個(gè)家庭成員的幸福都靠自己的雙手來制造。在那個(gè)嶄新的生活開始之際，我想對(duì)大伙兒提出一個(gè)希望：當(dāng)你的生命結(jié)束的時(shí)候，你們可不能因?yàn)樵谒髂岫冗^的時(shí)刻而感到遺憾?！?/p>

索尼的確是個(gè)大伙兒庭，因?yàn)榻^大多數(shù)索尼公司職工都要在那個(gè)地點(diǎn)度過一生。在公司里，領(lǐng)導(dǎo)同職工之間保持著良好的關(guān)系，把他們當(dāng)作索尼家庭的成員來對(duì)待。在有些情況下，甚至使職工和老總處于同樣的地位。當(dāng)年，索尼在英國(guó)設(shè)廠之前，把包括工程師在內(nèi)的英方人員請(qǐng)到東京，讓他們同意索尼家庭成員式的企業(yè)文化培訓(xùn)，大伙兒都穿一樣的工作服，都在不分等級(jí)的食堂吃飯。這對(duì)那些適應(yīng)了森嚴(yán)的級(jí)不制度的西方經(jīng)理人員來講可不是一件容易的事。索尼工廠的任何一位行政治理人員都沒有個(gè)人辦公室，連廠長(zhǎng)也不例外。公司主張治理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公，共同使用辦公用品和設(shè)備。在車間里，每天早晨上工之前，領(lǐng)班都要和他的同事開個(gè)短會(huì)，向他們交待當(dāng)天的工作。開會(huì)時(shí)，他向他們報(bào)告前一天的工作。報(bào)告中，他會(huì)認(rèn)真觀看工人們的面部表情。假如有人氣色不行看，領(lǐng)班也一定要弄清這個(gè)人是病了，依舊有什么心事?？傊?，那個(gè)地點(diǎn)的氣氛和家庭里一模一樣。

盛田昭夫曾給他那家庭式的經(jīng)營(yíng)治理下過如此的定義：衡量一位治理人

員的工作成果，要緊是看他能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地使每個(gè)成員做出最好的成績(jī)，并使他們真正融為一體。他常對(duì)治理人員講：“你不必向職工表明你如何樣努力，而是爭(zhēng)取他們心甘情愿聽從你，為公司的成功作出貢獻(xiàn)。”索尼公司強(qiáng)調(diào)家庭式的責(zé)任感和協(xié)調(diào)精神，以此激發(fā)每個(gè)成員發(fā)揮主動(dòng)性，激發(fā)他們參與治理的熱情。索尼公司每個(gè)職工每年平均提

出8條建議，多數(shù)建議使得工作更省力以及更可靠，或者使工作效率有所提

高。正因?yàn)槁毠兌家怨ぷ髦械那熊|體會(huì)動(dòng)身，才使得這些建議都特不中肯和有效。

假如某個(gè)職工不適應(yīng)他的崗位和工種，索尼決可不能對(duì)這種情況漠然視

之。盛田昭夫?yàn)榇藙?chuàng)辦了一份公司周報(bào)，缺人的車間能夠在報(bào)上登招聘廣告，有意向的職工可前去應(yīng)聘。同時(shí)，公司約定每年一次，設(shè)法調(diào)整部分職工的崗位或工作性質(zhì)，使他們對(duì)工作保持新奇感。

由此帶來的好處是多方面的。不安于現(xiàn)狀的人通常能找到一個(gè)比較中意的工作，干勁更足了。而人事部門也能看出那些抓不住人心的治理人員的潛在問題。認(rèn)識(shí)到這些，盛田昭夫把變換工作的大門永久放開著。

索尼是認(rèn)真貫徹家庭式治理方法的企業(yè)，他從來不因?yàn)槟硞€(gè)成員的偶然過失而解雇職工。有一次，東京一家合資公司的美方經(jīng)理為未能確定一起事故的責(zé)任者而向盛田昭夫訴苦。盛田對(duì)他講，索尼的優(yōu)點(diǎn)恰好在于所有人都承認(rèn)對(duì)事故負(fù)有責(zé)任，而找出一個(gè)犯罪的當(dāng)事人就可能摧毀整個(gè)職工隊(duì)伍的士氣。最重要的不是把錯(cuò)誤歸罪于某人，而是找出錯(cuò)誤的緣故。假如澄清失誤緣故并公之于眾，犯錯(cuò)誤的人就可從中吸取教訓(xùn)，其他人也就可不能犯同樣的錯(cuò)誤。也正因?yàn)槟莻€(gè)緣故，盛田昭夫從只是分地規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)。

作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特不強(qiáng)調(diào)職員的制造力。盛田昭夫把制造力劃分為三種：技術(shù)的制造力、產(chǎn)品規(guī)劃的制造力和銷售的制造力。三者缺一不可。

盛田關(guān)于解放制造力問題的解決方法，是經(jīng)常提出指標(biāo)。在努力達(dá)到某個(gè)指標(biāo)的過程中，許多人變得有制造力了。同樣，為了完成盛田的指標(biāo)，管理人員也不得不確定目標(biāo)，并鼓舞工人發(fā)揮特長(zhǎng)，努力爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)。

八十年代初，當(dāng)美國(guó)各大廣播電臺(tái)剛開始利用錄像技術(shù)時(shí)，盛田昭夫和井深大就認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將它介紹給一般家庭。但由于廣播電臺(tái)使用的大尺碼錄像機(jī)既不方便，又特不昂貴。因此索尼公司以把這種機(jī)器引進(jìn)家庭為目標(biāo)開始工作。每當(dāng)設(shè)計(jì)出一種新式樣，研究人員都認(rèn)為大概差不多做到精美絕倫了。但是對(duì)井深大來講，它依舊不夠小。究竟要搞到多小才合適，研究人員一時(shí)摸不到頭腦，直到他把一本平裝書放到會(huì)議桌上講，這確實(shí)是目標(biāo)，錄像帶盒要和書的大小一樣，而且至少能錄1小時(shí)的彩色節(jié)目。這確實(shí)是后來以索尼為標(biāo)準(zhǔn)的VHS制式的家庭錄像系統(tǒng)。

索尼大伙兒庭進(jìn)入九十年代以后的進(jìn)展仍然突飛猛進(jìn)。公司在激光唱盤，影碟系統(tǒng)，大屏幕彩電，超大規(guī)模集成電路等許多方面接著領(lǐng)先于世界。但與幾十年往常不同的是，現(xiàn)在它差不多是一個(gè)成員更多，領(lǐng)域更廣的國(guó)際大伙兒庭了。點(diǎn)評(píng)：

索尼的治理方法充滿了回味無窮的東方魅力，它是以東方人特有的情

感、氣質(zhì)和文化沉淀為背景的。因此講，也許這是一種無法與西方式治理哲學(xué)相交融，甚至不能被西方人所理解和學(xué)習(xí)的方法，因?yàn)槲鞣绞降闹卫砭拖袷且徊烤_而呆板的機(jī)器，每個(gè)職工差不多上那個(gè)機(jī)器上的一顆固定的螺釘。仔細(xì)回想一下，這種方式是伴隨著西方工業(yè)化大生產(chǎn)文明的出現(xiàn)而誕生的，又在工廠中永不停止的流水作業(yè)線上長(zhǎng)大，因此它不可幸免地要束縛人的自由和制造的天性。隨著這種生產(chǎn)方式日益隨夕陽西下，下一個(gè)有制造力的治理方式將無可阻擋地誕生。日本人差不多做了許多有意義的工作，但他們的方法還缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的理論證明，或者講，他們的方法只是新一代治理方法的原始而粗糙的模型。世界科技和工業(yè)進(jìn)展的潮流呼喚著新型的科學(xué)治理實(shí)踐及理論的成長(zhǎng)。那么，我們是否能夠更大膽地設(shè)想一下，這一次，它將在充滿人類新文明希望的東方出現(xiàn)，抑或就在古老而智慧的中國(guó)土地上，在一個(gè)民族復(fù)興的偉大事業(yè)中，一輪朝陽般地噴簿而出？

麥當(dāng)勞人的成長(zhǎng)階梯

每一個(gè)到過麥當(dāng)勞快餐店的人，都會(huì)被它那年輕而富有朝氣的職工隊(duì)伍所吸引：他們身著統(tǒng)一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲乏，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細(xì)致周到，不愿忽略顧客的任何一個(gè)瑣碎的需要??也許人們不大了解，麥當(dāng)勞還擁有一支規(guī)模龐大的年輕人才后備軍，如在美國(guó)，這支后備軍由大約35000名大學(xué)生組成，他們?cè)谡n余時(shí)刻定期到麥當(dāng)勞打工，他們中的50％將成為公司改日的高級(jí)管理人員。他們就像是新奇的血液，不斷地注入到麥當(dāng)勞公司里去，成為麥當(dāng)勞各個(gè)階層的中堅(jiān)力量。

麥當(dāng)勞的年輕人來源特不廣泛。其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30％，而40％的職員來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2～5年的人組成。麥當(dāng)勞最吸引這些年輕人的，確實(shí)是給年輕人提供了一條成長(zhǎng)之路。

這條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始。因?yàn)槊恳粋€(gè)剛進(jìn)入麥當(dāng)勞的員工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。炸土豆條，做漢堡包，烤牛排，每天兩次擦洗門窗，是每一個(gè)走向成功的麥勞人的必經(jīng)之路。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克曾講，假如你沒有經(jīng)歷過各個(gè)時(shí)期的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過，那么你又如何以治理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？實(shí)際上，在那個(gè)地點(diǎn)從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出以后的餐館經(jīng)理。這種做法不僅僅鍛煉了麥當(dāng)勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點(diǎn)是，它制造了一種公平競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，使得任何人，不管什么起點(diǎn)的人，都感到自己充滿了希望。

只是，飲食行業(yè)怎么講是困難的，在最初的6個(gè)月中，新雇員離職率最高，

離去的人中，有80％的人關(guān)于這些困難瑣碎的工作全然就缺乏認(rèn)識(shí)。如此，剩下來的人大部分差不多上經(jīng)受過考驗(yàn)的年輕人，他們將成為麥當(dāng)勞的中堅(jiān)力量。

麥當(dāng)勞的經(jīng)理隊(duì)伍與職工隊(duì)伍一樣年輕。其快餐店經(jīng)理的平均年齡僅為

25歲左右，他們每個(gè)人都要治理100多人的中型餐廳。這在不的公司簡(jiǎn)直是不可思議的。

年輕人剛進(jìn)入麥當(dāng)勞時(shí)的那些工作通常要持續(xù)4～6個(gè)月，在這之后，有

才能的年輕人將被晉升為二級(jí)助理。這時(shí)，他們除了在每天規(guī)定的一段時(shí)刻內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作之外，還要承擔(dān)一部分治理工作，如訂貨、打算、排班、統(tǒng)計(jì)??他們能夠在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的治理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們職責(zé)內(nèi)的工作。

在進(jìn)入麥當(dāng)勞8～14個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂?，F(xiàn)在，他們就又肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。他們的治理才能也日趨完善。那個(gè)時(shí)期之后，那些干得有聲有色的一級(jí)助理就會(huì)進(jìn)一步升為經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)他們當(dāng)老總的夢(mèng)想。只是，在晉升之前，他們還需要跨越一個(gè)為期15天的小時(shí)期。與前面各時(shí)期不同的是，那個(gè)時(shí)期充滿了歡樂和輕松的閑暇：去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。

這是一所名副事實(shí)上的大學(xué)，也是麥當(dāng)勞公司的國(guó)際培訓(xùn)中心。在那個(gè)地點(diǎn)，學(xué)員們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既學(xué)習(xí)治理一家餐館所必需的各方面的理論知識(shí)，又學(xué)習(xí)有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該講，那個(gè)制度不僅有助于麥

當(dāng)勞治理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞公司吸引大量有才華的年輕人的一個(gè)重要因素。

一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，依舊還有寬敞的進(jìn)展空間。假如他們的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，他們將晉升為監(jiān)督治理員，同時(shí)監(jiān)管三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督治理員將升為地區(qū)顧問。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，相當(dāng)于“麥當(dāng)勞公司的外交官”。作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的傳教士。而一個(gè)從炸土豆條做起，由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)制造的高級(jí)治理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。

因此，成績(jī)優(yōu)秀的地區(qū)代表依舊能夠晉升，成為更大區(qū)域的地區(qū)代表，直到成為麥當(dāng)勞某一國(guó)家或行政區(qū)的副總經(jīng)理、總經(jīng)理和董事長(zhǎng)。

和麥當(dāng)勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當(dāng)勞人的收入變動(dòng)速度也是頻繁而快速的。

一方面，職員每次工作崗位的調(diào)整必定導(dǎo)致工資收入的變化；另一方面，確實(shí)是在同一工作崗位上，工資級(jí)不也只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)專門快提高。因此，在那個(gè)地點(diǎn)僅憑級(jí)不或工作時(shí)刻長(zhǎng)短可能一個(gè)雇員的收入是專門困難的。這同樣是麥當(dāng)勞吸引年輕人的一個(gè)重要緣故。

比如在麥當(dāng)勞法國(guó)公司雇員收入變動(dòng)的程序如下：人們剛進(jìn)入公司時(shí)每

年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，依照每個(gè)人的文憑不同略有差不（這確實(shí)是依照頭4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。爾后，人們從第5個(gè)月開始就每年領(lǐng)取13萬至15萬法郎的工資（仍依照原有的文憑不同而定）。兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就能夠掙到18萬法郎。假如后來他又順利地升任監(jiān)督治理員，那么他的年薪將可達(dá)到25萬法郎。因此，除了年薪的增長(zhǎng)外，他還能得到各方面的實(shí)物好處，比如，依照職務(wù)不同提供的專用車。而且，對(duì)麥當(dāng)勞公司從基層至高層的每位雇員來講，還能夠白天在公司免費(fèi)就餐，這是一個(gè)不引人注目的大實(shí)惠。

一套與眾不同的人事治理制度，必定產(chǎn)生一些獨(dú)特的企業(yè)文化。

麥當(dāng)勞公司特不重視培養(yǎng)團(tuán)體觀念，這一點(diǎn)與其他公司是一樣的，只是麥當(dāng)勞更強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。團(tuán)體觀念在如此一個(gè)工作條件困難的行業(yè)中是十分重要的，在麥當(dāng)勞，困難的工作條件和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要求每個(gè)人有必要的諒解和容忍精神。

麥當(dāng)勞還有一個(gè)與眾不同的重要特點(diǎn)，即假如某人沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的

接替者，那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮，不管你的工作是多么出色成者你是多么有才華都不能例外。這是麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則。這一條規(guī)則保證了麥當(dāng)勞的治理人才可不能青黃不接，因?yàn)檫@關(guān)系到每個(gè)人的聲譽(yù)和前途，因此每個(gè)人都會(huì)盡一切努力培養(yǎng)接班人。

麥當(dāng)勞的升遷制度、工資政策和企業(yè)文化，的確頗值得好好借鑒。

點(diǎn)評(píng)：麥當(dāng)勞公司內(nèi)部的升遷制度的確值得我們深思，一個(gè)單位之因此吸引

人，工資收入高低是個(gè)重要因素，但晉升的機(jī)制是否健全和公平則是更重要的一點(diǎn)。因?yàn)槊恳粋€(gè)人，哪怕他再一般平常，心中也懷有成功的夢(mèng)想，為了那個(gè)夢(mèng)想，他能夠舍命地奔波，不計(jì)酬勞地工作，只要給他一個(gè)公平向上的機(jī)會(huì)就行。假如連這一點(diǎn)也無法保證，他自然就會(huì)消沉萎靡，會(huì)用各種消極的手段來抵抗，這時(shí)哪怕酬勞再高可能也無濟(jì)于事。遺憾的是，在我們眾多

的部門和企業(yè)中，最缺乏的確實(shí)是那個(gè)平等而健康的晉升機(jī)制了。任人唯親，拉幫結(jié)派，營(yíng)私舞弊，排斥異己代替了公平、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)，這么多年來，不知扼殺了多少智慧的頭腦！沒有靠山而又辛辛苦苦工作的人們，留給他們的是權(quán)貴們手指縫里漏下的機(jī)會(huì)，如此的環(huán)境讓人如何能揚(yáng)眉吐氣！于是人浮于事、扯皮拉筋、溜須拍馬，諂上欺下就成為這些單位的通病。改變那個(gè)現(xiàn)狀不太容易，然而我們的企業(yè)要想走出困境，非得改變那個(gè)現(xiàn)狀！

獨(dú)具魅力的SAP

德國(guó)SAP公司創(chuàng)立于1972年，它位于德國(guó)歷史文化名城海德堡市附近的瓦爾多夫。SAP公司是歐洲首屈一指的軟件生產(chǎn)企業(yè)，要緊開發(fā)和設(shè)計(jì)系列應(yīng)用軟件，并差不多在那個(gè)領(lǐng)域里創(chuàng)建出了一些世界通行的標(biāo)準(zhǔn)，因此它擁有相當(dāng)大的市場(chǎng)號(hào)召力。1996年，SAP公司的年?duì)I業(yè)額高達(dá)27億馬克，在包括聞名的微軟公司在內(nèi)的世界所有軟件企業(yè)中排名第五位。

SAP公司常常因?yàn)樗菢?biāo)新立異的名稱而被人們開玩笑般地稱作三個(gè)字的公司。然而講歸講，笑歸笑，SAP公司在人們的心目中依舊一家專門有魅力的公司。到目前為止，公司一共擁有7000余名軟件專家，有意思的是，這些人除了主攻應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)方向之外，絕大部分雇員還同時(shí)身為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、信息學(xué)家、數(shù)學(xué)家和自然科學(xué)家。SAP公司的雇員文化素養(yǎng)一般都相當(dāng)高，其中具有大學(xué)以上教育程度的人占公司總?cè)藬?shù)的80％以上。另外，SAP公司還每年吸引了大約18000人到公司應(yīng)聘，而1996年公司只從中錄用了600人左右，錄用比例只有3％。一家沒有吸引力的公司是不可能吸引如此之多的高層次人才前來加盟的。那么，除了公司已取得的成就之外，SAP還有哪些不同凡響的魅力使得它能如此吸引人呢？

講到SAP公司其它的魅力，首先確實(shí)是它的股票讓人愛不釋手，因?yàn)镾AP

的股票從來差不多上交易所里的搶手貨。幾年前，一位在銀行當(dāng)學(xué)徒的人聽講SAP公司的股票行情看好，因此就買了些，后來果然賺了鈔票。他受到這件情況的鼓舞，干脆就加入了SAP公司。因?yàn)?，SAP的職工還能夠低于交易所牌價(jià)15

％的優(yōu)惠購(gòu)買SAP股票呢！因此，除此之外，公司的所有職工能夠免費(fèi)就餐，

咖啡和茶也隨便飲用，還可免費(fèi)去公司網(wǎng)球場(chǎng)打球等。然而，股票也許還并不是最吸引人的因素，因?yàn)槌薙AP以外，不的專門

多公司同樣也有這項(xiàng)優(yōu)惠，有的甚至比SAP的更好。因此SAP公司更吸引人

的地點(diǎn)是，它的用人不具一格，那確實(shí)是對(duì)每個(gè)雇員從第一天起就委以重任。有位年青人曾是銀行的學(xué)徒，進(jìn)SAP公司剛6個(gè)月，就已被任命為負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的青年設(shè)計(jì)師了，擔(dān)負(fù)起在中國(guó)進(jìn)行推銷以及在用戶和德國(guó)的軟件開發(fā)者之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的重任。另一個(gè)叫考夫曼的年輕人，在SAP公司總共才能了半年時(shí)刻以后，就開始獨(dú)立負(fù)責(zé)與哥本哈根一家大客戶的業(yè)務(wù)工作了。這位

才27歲的年輕人每個(gè)月都要在丹麥培訓(xùn)工作人員，并依照用戶的各種復(fù)雜的

要求來設(shè)計(jì)SAP系列應(yīng)用軟件。還有一點(diǎn)確實(shí)是，在SAP公司，不管誰在工作中出了什么問題，同事們都會(huì)鼎力相助，之后誰也不再念叨他的過錯(cuò)。這些，在不的企業(yè)是專門難做到的，一個(gè)新手從進(jìn)企業(yè)開始起碼得幾年后才能得到這樣的重任。

SAP公司在組織結(jié)構(gòu)上同樣也是特不獨(dú)特的，它只有職工、部門領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)三個(gè)等級(jí)，晉升的可能性較小，因此，那些首先就從按部就班的晉升制度中設(shè)想自己一生的人，是不適合在那個(gè)地點(diǎn)工作的。然而，得不到晉升，人們什么緣故還情愿呆在那個(gè)地點(diǎn)呢？原來，在SAP公司，責(zé)任的原則取代了傳統(tǒng)的晉升制，在工程項(xiàng)目、自選工作領(lǐng)域和非形式化的職務(wù)等級(jí)方面，每個(gè)人都能靠自己的主觀能動(dòng)性來擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。這確實(shí)是SAP調(diào)動(dòng)人們熱情的秘密所在。

據(jù)一位部門經(jīng)理講，SAP公司寬松的結(jié)構(gòu)、不嚴(yán)密的形式要緊是為了達(dá)到如此的目標(biāo)：使SAP成為一個(gè)不斷波動(dòng)的企業(yè)，靈活善變，善于把握新潮

流，適應(yīng)新進(jìn)展。SAP公司有65％的職工參加工作不滿5年，人員的增長(zhǎng)至今沒有間斷，而且已從3100名劇增到近7000人。因此，許多人認(rèn)為，對(duì)至今結(jié)構(gòu)依舊不嚴(yán)的信息渠道加強(qiáng)治理差不多到了刻不容緩的時(shí)候。然而，在SAP公司，信息一直是現(xiàn)買現(xiàn)賣，誰掌握了搜集和轉(zhuǎn)送信息的本領(lǐng)，誰就能在這種非形式化的晉升臺(tái)階上升得快，這為自信心強(qiáng)的職工開拓了寬敞的進(jìn)展前景，也向領(lǐng)導(dǎo)層提出了更高的要求。如此，職工們有更多的機(jī)會(huì)開發(fā)自己獨(dú)自的工作領(lǐng)域，也就能更好地把握自我進(jìn)展的道路。

也許是因?yàn)镾AP公司太獨(dú)特、太不符合常規(guī)了，因此它遭到了許多其它的計(jì)算機(jī)公司或者是社會(huì)傳媒的批判。SAP公司對(duì)此的回答也特不不同尋常，因?yàn)檫@是它的一貫作風(fēng)。與其他大多數(shù)公司對(duì)待批判總是表現(xiàn)得謙虛謹(jǐn)慎相比，SAP公司對(duì)待批判的態(tài)度則顯得相當(dāng)過分。一年多往常，德國(guó)《經(jīng)濟(jì)周報(bào)》刊文對(duì)SAP有所批判，SAP公司便對(duì)此大動(dòng)干戈，董事會(huì)動(dòng)用報(bào)紙整版地做廣告，把所有對(duì)SAP的指責(zé)都一一進(jìn)行了駁斥，一直到批判者收回自己的意見才善罷甘休。因此，也有職工意識(shí)到，對(duì)SAP的批判當(dāng)然是越來越少，但這未必確實(shí)是一件好事。然而，不管如何講，SAP仍然是令人向往的企業(yè)。SAP以自己的成就和高效益吸引著職員，并使其能全力以赴地投入工作。

點(diǎn)評(píng)：

1.每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，就像每一個(gè)人都有自己獨(dú)特的性格一樣。對(duì)企業(yè)來講，這些獨(dú)特之處專門難被定性為好或壞，就如同專門難講某個(gè)人的性格是好的或是壞的一樣，而只能講，好的特點(diǎn)中必定有其不利的一面，而看起來不行的特點(diǎn)中也必定有其合理的一面。那個(gè)例子給我們的啟發(fā)確實(shí)是對(duì)企業(yè)里的職工進(jìn)行思想教育也好，進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)懲也好，只要沒有違反法律法規(guī)，大能夠讓它們擁有自己的特質(zhì)。

2.如案例中描述的那樣，SAP公司用人之道的確頗有一些獨(dú)特的地點(diǎn)。

對(duì)剛?cè)牍镜娜司臀灾厝危滞瑫r(shí)保持著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)，也許要緊依舊因?yàn)楣咎幱诟咚俪砷L(zhǎng)的時(shí)期，急需大量的人才所致。而在其他大多數(shù)行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)里，設(shè)置較多的晉升階梯、規(guī)定嚴(yán)格的晉升制度的用人方式依舊一種被證明為切合實(shí)際的做法。但不管如何講，SAP這種做法使得公司的經(jīng)營(yíng)十分靈活而富有彈性是勿庸置疑的。

以下犯上的原一平

日本明治保險(xiǎn)公司有個(gè)普一般通的推銷員，叫原一平。他身材短小，其貌不揚(yáng)，25歲報(bào)考明治公司時(shí)，盡管被牽強(qiáng)錄用，但主考官劈頭丟下的一句話是：“原一平，你不是干得了這種困難工作的人！”當(dāng)時(shí)原一平屏住呼吸，無聲地凝視著主考官，心頭卻在叫喊：“我偏要給你看看！”他決計(jì)要報(bào)這一箭之仇，懷著“有朝一日”的信念，猛打猛沖了十幾年，竟成為日本乃至世界成交金額最多，最偉大的推銷員！這中間因此與他勤奮的工作是分不開的，但在他工作了3年之后發(fā)生的一件情況，卻是促使他走向成功的一個(gè)最關(guān)鍵最直接的因素。

那時(shí)的原一平，懷著偏要做出成績(jī)來的不服輸?shù)膭蓬^，工作十分努力，也創(chuàng)下了一些不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，在公司里站穩(wěn)了腳跟。

然而，原一平并不因此滿足，他構(gòu)想了一個(gè)大膽而又破格的推銷打算：找保險(xiǎn)公司的董事長(zhǎng)串田萬藏，要一份日本大企業(yè)高層次經(jīng)營(yíng)人員的名單和簡(jiǎn)歷，直接向他們大幅度、高層次地推銷保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。因?yàn)榇锵壬粌H是明治保險(xiǎn)公司的董事長(zhǎng)，依舊三菱銀行的總裁、三菱總公司的理事長(zhǎng)，是整個(gè)三菱財(cái)團(tuán)名符事實(shí)上的最高首腦。原一平的意圖是：通過串田董事長(zhǎng)，明治公司的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)不僅能夠打入三菱的所有分支企業(yè)，而且還能打入與三菱有業(yè)務(wù)往來的所有大企業(yè)。但原一平卻不明白保險(xiǎn)公司與三菱之間早就有嚴(yán)格的約定：凡從三菱來明治工作的高級(jí)人員，絕對(duì)不介紹保險(xiǎn)客戶，這因此也包括董事長(zhǎng)串田。

原一平為自己突破性的構(gòu)想而興奮不已，他咬緊牙關(guān)，坐立不安，發(fā)憤

要實(shí)現(xiàn)自己的推銷打算，洗雪3年前遭到的羞辱。第二天，他信心十足地推開了公司主管推銷業(yè)務(wù)的常務(wù)董事阿部先生的門，請(qǐng)求他代向串田董事長(zhǎng)要一份名單。

阿部聽完了原一平的打算，默默地瞪著原一平一言不發(fā)。原一平雖在公

司工作3年，但只在照片上看過阿部的尊容，頭一遭面對(duì)阿部那種逼人的目光，內(nèi)心開始發(fā)毛，慢慢的有些招架不住了。到這時(shí)，阿部才緩慢地講了公司的約定，回絕了原一平的請(qǐng)求。碰了一個(gè)釘子，原一平卻不肯打退堂鼓，問道：“常務(wù)董事，我能不能自己去找董事長(zhǎng)，當(dāng)面提出請(qǐng)求？”阿部的眼睛瞪得更大了，專門長(zhǎng)時(shí)刻的沉默之后，只講了5個(gè)字：“姑且一試吧?！比缓蠖Y貌地一笑，就此打發(fā)原一平出門。

等了數(shù)天之后，有人通知講董事長(zhǎng)承諾見他。原一平興奮不已。他來到

了三菱財(cái)團(tuán)總部，仰望威嚴(yán)的三菱大廈，心頭又不由一陣縮緊。好不容易通過傳達(dá)室被帶到會(huì)客廳。同其他求見的無名小卒一樣，原一平被冷冷地丟在一旁。華貴的擺設(shè)，其厚無比的地毯，一坐下就像浮在半空的沙發(fā)，難熬的長(zhǎng)時(shí)刻等待，把原一平的勁頭耗去大半，他疲乏地倒在沙發(fā)里，難道迷迷糊糊地睡著了。不知過了多少時(shí)刻，原一平的肩頭被戳了幾下，他愕然醒來，狼狽不堪地面對(duì)著神情威嚴(yán)的董事長(zhǎng)。串田大喝一聲：“找我有什么事？”還未清醒過來的原一平當(dāng)即被嚇得差點(diǎn)講不出話來，噎了好一會(huì)兒才支支唔唔地講了自己的推銷打算，剛講：“我想請(qǐng)您介紹??”就被串田截?cái)啵骸笆裁?？你以為我?huì)介紹保險(xiǎn)這玩意？”

原一平往常也曾想到請(qǐng)求會(huì)被拒絕，因此還預(yù)備了一套辯駁的理由，但他萬萬沒料到串田會(huì)這么干脆地打斷他的話，還輕視地把保險(xiǎn)業(yè)務(wù)講成“這

玩意”。他被激怒了，不顧一切地向串田吼道：“你這混帳的家伙！”他的聲音特不大，甚至在會(huì)客廳久久地回蕩。

串田毫無防備，不由自主地向后退了一步。但原一平依舊余怒未消，他接著大聲講道：“你剛才講保險(xiǎn)這玩意，對(duì)不對(duì)？保險(xiǎn)如何了？它不也是公司的業(yè)務(wù)嗎？你依舊公司的董事長(zhǎng)？我這就回公司去，向全體同事轉(zhuǎn)達(dá)你講的話！”原一平講完轉(zhuǎn)身就走。

一個(gè)無名小職員竟敢頂撞、痛斥高高在上的董事長(zhǎng)，使串田面紅耳赤，氣憤不已。但他專門快就平復(fù)下來，反而認(rèn)真體會(huì)這位小職員的大膽打算。其實(shí)那個(gè)打算除了不符合原有的規(guī)定之外，還的確是一個(gè)會(huì)給公司進(jìn)展帶來好處的好構(gòu)想。

原一平走出三菱大廈，內(nèi)心實(shí)在無法平靜，他為自己的打算被輕率拒絕感到又氣惱又失望，坐在路邊胡思亂想好長(zhǎng)時(shí)刻，才無精打采地回到保險(xiǎn)公司，向阿部陳述了情況通過，并口頭提出了辭職。就在那個(gè)時(shí)候電話鈴響了。電話正是串田打來的，他告訴阿部剛才原一平對(duì)自己惡語相加，但原一平走了以后自己不禁深思再三。串田接著講：“保險(xiǎn)公司往常的約定確實(shí)有偏差，原一平的打算是對(duì)的，我們也是保險(xiǎn)公司的高級(jí)職員，理應(yīng)為保險(xiǎn)公

司貢獻(xiàn)力量，關(guān)心公司開展業(yè)務(wù)。我們依舊參加保險(xiǎn)吧。”放下電話，串田立即召開臨時(shí)董事會(huì)。會(huì)上決定，凡三菱的有關(guān)企業(yè)必

須把全部退休金投入明治公司，作為保險(xiǎn)金。當(dāng)晚原一平回到家就收到串田

的信：“今天，你特地來找我，我卻是個(gè)老糊涂，難道沒有善待你，實(shí)在失禮之至。改日是周末，若不嫌苦惱，愿你能撥冗到舍下一趟?！?/p>

第二天，串田不僅親切會(huì)見，還為原一平特地定做好西裝、衫襯、皮鞋。

他講：“一個(gè)像樣的推銷員必須有像樣的外表”。這么一來，原一平感動(dòng)得差點(diǎn)掉下了眼淚。他誠(chéng)懇地向串田鞠躬道歉，為自己的無禮行為深深地內(nèi)疚，并表示今后要以全部精力投入推銷保險(xiǎn)的事業(yè)中去。

原一平的頂撞和痛罵，不僅贏得了董事長(zhǎng)的敬服，還獲得了董事長(zhǎng)日后

充滿善意的全面支持，他逐步實(shí)現(xiàn)了自己的宏大打算：3年內(nèi)創(chuàng)下了全日本第一的推銷記錄，到43歲后連續(xù)保持15年全國(guó)推銷冠軍，連續(xù)17年推銷額達(dá)百萬美元！1962年他被日本政府特不授予“四等旭日小綬勛章”。獲得這種榮譽(yù)在日本是少有的，連首相福田赳夫也艷羨不止，當(dāng)眾慨嘆道：“身為總理大臣的我，只得過五等旭日小綬勛章！”

點(diǎn)評(píng)：

1.原一平靠著堅(jiān)決的信心和天生不服輸?shù)膫€(gè)性，沒有被困難和董事長(zhǎng)的威嚴(yán)所嚇倒，反而敢于奮起抗?fàn)?，竟取得了意想不到的效果。這正是“有志者事竟成”。

2.商場(chǎng)之中，難免唇槍舌劍。強(qiáng)大的一方能夠用權(quán)威來震懾微小的對(duì)手，而有時(shí)，微小者采納強(qiáng)硬方式，施展果敢手段，也能反敗為勝。只是，商場(chǎng)之中也好，交往之中也好，強(qiáng)弱是以實(shí)力為基礎(chǔ)的，以弱勝?gòu)?qiáng)絕對(duì)是特例。在通常的情況下，微小一方的憤慨，除了給自己的身心帶來累累傷痕之外，將會(huì)一無所獲。若希望你的怒吼能激起強(qiáng)者的回應(yīng)那也是天方夜譚，在大多數(shù)的情況下，對(duì)方只需要大手輕輕一揮，你就會(huì)永久被趕出辦公室，從此剩下你一個(gè)人苦惱，而對(duì)方在十幾分鐘后就會(huì)把你拋到腦后，因?yàn)樗霓k公桌前還有堆成小山的公務(wù)。因此，筆者奉功各位打工的同胞，假如你實(shí)在忍無可忍，你也能夠放縱自己一次，并做好最壞的打算，否則，絕對(duì)不要把它當(dāng)

作一種工作的技巧來運(yùn)用。

英國(guó)石油魁首喬達(dá)諾

年薪881000萬英磅，相當(dāng)于一星期就有17000英磅。一年就成為百萬富翁。這是英國(guó)公司總裁中最高的薪金。這位總裁確實(shí)是理查德·喬達(dá)諾。與他領(lǐng)導(dǎo)公司制造的財(cái)寶相比，其年薪僅是九牛一毛。那么他是如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的呢？

1979年喬達(dá)諾任英國(guó)伯馬石油公司總裁時(shí)，公司產(chǎn)品質(zhì)量是無懈可擊的。但公司在另一方面也開始出現(xiàn)一些問題。70年代初期，公司委員會(huì)已決定擴(kuò)大其要緊市場(chǎng)，并轉(zhuǎn)入焊接以及更廣泛的經(jīng)營(yíng)范圍，包括從金屬貿(mào)易到生產(chǎn)意大利式餡餅，從參與北海石油的開發(fā)，到通過聯(lián)合王國(guó)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)向其它公司提供信息——這一計(jì)算機(jī)系統(tǒng)被安放在牛津大街一個(gè)復(fù)雜裝置系統(tǒng)中。

但1973—1974年的石油危機(jī)動(dòng)搖了公司的信心。喬達(dá)諾執(zhí)事時(shí)，公司已開始賣掉一些財(cái)產(chǎn)。因而他接手的是一個(gè)不易覺察的千瘡百孔的企業(yè)，等著他的任務(wù)是十分艱巨的。而對(duì)他能否扭轉(zhuǎn)企業(yè)困境，人們則將信將疑。但喬達(dá)諾依舊成功了。喬達(dá)諾上任后就發(fā)覺，集中治理方式對(duì)石油公司已不適應(yīng)，必須采取措施把戰(zhàn)線過長(zhǎng)的業(yè)務(wù)公司組合成一個(gè)共同的整體?！拔颐靼准偃缥覀兘又@種分散的組織治理方式，那么我將失去對(duì)許多地域性企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)攻地位。”石油公司經(jīng)營(yíng)的要緊本質(zhì)是基于對(duì)地點(diǎn)公司的治理。在任何情況下，喬達(dá)諾都堅(jiān)信責(zé)任制應(yīng)盡量落實(shí)到最底層。

他解決這一問題的方法是把石油公司變成一個(gè)生產(chǎn)組織化的公司。“生

產(chǎn)組織化試圖打破地區(qū)間的障礙，不搞集中化，而是鼓舞搞專業(yè)化、生產(chǎn)和技術(shù)流水線。換言之，確實(shí)是讓一個(gè)熟悉汽油生意的人來經(jīng)營(yíng)汽油生意，他可

與9000公里以外的另一位經(jīng)營(yíng)同一行業(yè)的人直接對(duì)話，并能夠用技術(shù)術(shù)語進(jìn)

行交談。這種對(duì)話注定要比一個(gè)經(jīng)營(yíng)汽油生意的人與一個(gè)負(fù)責(zé)全面生產(chǎn)的地方經(jīng)理之間的對(duì)話有效得多?！?/p>

地點(diǎn)公司可照常經(jīng)營(yíng)他們自己的業(yè)務(wù)，生產(chǎn)的組織化已摒棄了那種地點(diǎn)

體系而建立了喬達(dá)諾所稱的“網(wǎng)絡(luò)組織”。它與美國(guó)石油公司所采納的方法不無相同之處。有人指責(zé)這一方法使有些人的上頭擁有了兩個(gè)老總。但喬達(dá)諾喜愛如此。他希望他的下屬通過一些捷徑和等級(jí)制中的上下級(jí)關(guān)系學(xué)會(huì)怎樣通過正確的途徑獲得他們需要的東西。

把這一原理付諸實(shí)踐確實(shí)花費(fèi)了他一些時(shí)刻。直到1993年一條要緊組織

化生產(chǎn)線才建成。他相信這是大伙兒共同努力的結(jié)果?！拔艺J(rèn)為這是目標(biāo)一致的結(jié)果。我的意思是講總會(huì)有一個(gè)或兩個(gè)頑固者堅(jiān)持地球是個(gè)平面的觀點(diǎn)，但在我們公司沒有一個(gè)講：讓我們依舊采納舊的生產(chǎn)方式吧。缺點(diǎn)總是存在的，任何情況差不多上在變革中才進(jìn)展起來的。”

喬達(dá)諾花費(fèi)了大量時(shí)刻使公司的每一個(gè)成員都了解他的打算?！拔覀儼l(fā)布了一條明確的聲明，講明公司是如何樣組建的，什么緣故以這種方式組建，為什么于1982年將公司的名字改為英國(guó)石油公司集團(tuán)，以及我們希望工人們干什么、如何樣干?！?/p>

假如依據(jù)喬達(dá)諾倡導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)組織，就認(rèn)為他是個(gè)寬容的領(lǐng)導(dǎo)者，那就錯(cuò)了。事實(shí)上，喬達(dá)諾對(duì)下屬的要求極其苛刻。最近，石油公司搬出倫敦，在薩里建了一個(gè)新總部。這原是一所女子教養(yǎng)院，現(xiàn)在是一座典雅的介于溫室與航空站之間的建筑物。完全用塑料長(zhǎng)青藤裝飾，給人一種既在室外，又在

室內(nèi)的感受。公司從鬧市區(qū)哈默史密遷入這綠草如茵的溫德萊姆，這種氣氛的轉(zhuǎn)變也阻礙到公司的職員。開始有些人上班不穿工作服，喬達(dá)諾立即出來制止。他自己倒能夠不拘小節(jié)，但他認(rèn)為他的雇員應(yīng)能夠經(jīng)受得住這種迷惑而嚴(yán)肅認(rèn)真地工作。出于同樣的緣故，他不贊成利用總部四周花園似一般的場(chǎng)地進(jìn)行任何社交活動(dòng)。

在公司，沒有人懷疑他制訂的公司準(zhǔn)則?！拔覀円欢?、再而三地向職員們講明過?！边@大概有點(diǎn)專制，但事實(shí)的確如此。

喬達(dá)諾的杰出才能是有效地使用權(quán)力。他口頭上高唱民主，“每一個(gè)系統(tǒng)都必須進(jìn)行核查與平衡。假如你的經(jīng)營(yíng)治理是一元化領(lǐng)導(dǎo)，那就專門危險(xiǎn)了。因?yàn)闆]人來糾正你的錯(cuò)誤?！眴踢_(dá)諾認(rèn)為檢查員和評(píng)審員必須有他們自己的權(quán)力。而實(shí)際上，他本人施行的卻是獨(dú)裁統(tǒng)治。

“我并不是講要聽取秘書、接待員或者清掃工的意見。他們沒有權(quán)力基礎(chǔ)，他們沒資格講：迪克，這么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、有自己謀士的領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部人員，他們能夠講：“迪克，這并非萬全之策，因?yàn)??這我必須聽。舉例講，大約四、五年前，我們有一位專門聰慧的年輕謀士，專門顯然他經(jīng)驗(yàn)不足，而且在高級(jí)治理機(jī)構(gòu)中沒有地位，因此講話重量不足。還有，我在不處雇了一位波士頓顧問團(tuán)的高級(jí)合作人，他以重要身份來到公司，因此付給的薪水也相當(dāng)高。我聽取了他的建議，培養(yǎng)了自己的專家集團(tuán)。一旦他對(duì)企業(yè)有意見，他便以權(quán)威的口氣講出來。通過起用他，使公司內(nèi)部匯聚了一股強(qiáng)大的、獨(dú)立的聲音，這聲音我是必須聽的”。

正因?yàn)槿绱耍腥苏J(rèn)為喬達(dá)諾是石油公司的上帝，又有人講他是魔鬼，

但奇異的是將這兩者絕妙化于一身的人——喬達(dá)諾，在80年代領(lǐng)導(dǎo)伯馬石油公司制造了一個(gè)公司歷史上從無前例的黃金時(shí)代。

點(diǎn)評(píng)：

1.企業(yè)組織設(shè)計(jì)要靈活。當(dāng)喬達(dá)諾發(fā)覺集中治理差不多過時(shí)，便果斷地拋棄了該方式，而機(jī)智地提出了集中和分散集于一身的組織形式——網(wǎng)絡(luò)組織，制造了二次企業(yè)組織的革命，為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。

2.領(lǐng)導(dǎo)是寬容和“獨(dú)裁”的結(jié)合體。喬達(dá)諾的“獨(dú)裁”是指對(duì)職員的紀(jì)

律要求，這絕對(duì)是必需的，無規(guī)矩不成方圓。同時(shí)他在決策時(shí)又講究民主，因?yàn)榧疾拍軓V益。

成也蕭何敗也蕭何

休厄爾·埃弗里無疑是個(gè)不一般的人，他曾經(jīng)成功地挽救了沃德公司，但同樣是他，又幾乎傾覆了沃德公司。

休厄爾·埃弗里何許人也？埃弗里1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是密歇根一個(gè)富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，他一直是一個(gè)值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)，并開始在他父親手下的一家小石膏廠做基層工作。在22歲時(shí)，他已是這家工廠的經(jīng)理。1901年，這家小企業(yè)被美國(guó)石膏公司吞并。四年以后，埃弗里成為美國(guó)石膏公司的總經(jīng)理。《時(shí)代》雜志把他描述為“一個(gè)和氣的、卓越的超級(jí)推銷商”。正是他把美國(guó)石膏公司建成美國(guó)最大的建筑材料供應(yīng)商。

此后，埃弗里的人生之途出現(xiàn)了一次大的轉(zhuǎn)機(jī)。

在經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)峻的1932年，受沃德公司的董事和債權(quán)人之托，埃弗里臨危受命挽救這家岌岌可危的公司，因?yàn)槲值鹿驹?931年出現(xiàn)了870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年青干練的經(jīng)理人員召集在自己的周圍，他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱：“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋?！彼构局匦逻M(jìn)入了時(shí)髦商品市場(chǎng)，他改進(jìn)了商品目錄，關(guān)閉了70家虧損商店。

通過一番困難的努力，埃弗里成功了。12年后，他已把1932年的870

萬美元的虧損扭轉(zhuǎn)為1943年的2043.8萬美元的盈利。1932年這家公司的虧損是西爾斯公司的2.2倍，營(yíng)業(yè)額卻只是西爾斯公司的65％，而到1939年，沃德公司的營(yíng)業(yè)額已相當(dāng)于西爾斯公司的82％，利潤(rùn)則是西爾斯公司的84

％。

情況假如只是到此為止，埃弗里可謂功成名就。但在公司經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，埃弗里卻犯了一個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤，即對(duì)企業(yè)實(shí)施獨(dú)裁和錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)。埃弗里以鐵腕手段操縱著沃德公司，不同意任何異己之見。在他任職期間，有三位總經(jīng)理、許多于24個(gè)副總經(jīng)理和許多其他高級(jí)治理人員離開了公司。在他們中間，有些人后來成為洛德和泰勒公司及W.T.格蘭特公司的總經(jīng)理。由于埃弗里的獨(dú)裁，公司專門難留住那些能干的經(jīng)理人員，因?yàn)樗麄兿Ｍ軌蛳碛凶灾鳈?quán)，來作出積極進(jìn)取的決策。

由于埃弗里的獨(dú)斷專行，以一個(gè)老式暴君的身份統(tǒng)治那個(gè)10億美元資產(chǎn)

的公司，也由于公司沒有民主決策機(jī)制，所有決策都由埃弗里作出，因此難以保證決策的團(tuán)隊(duì)化執(zhí)行。恰好這時(shí)，埃弗里又犯了兩個(gè)致命的錯(cuò)誤：

1.拒絕擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)規(guī)模。從歷史上看，沃德公司的商店大多開設(shè)在鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)上，如此做是為了擁有農(nóng)村消費(fèi)者，而他們?cè)诙未髴?zhàn)之前被視為要緊的市場(chǎng)。然而，二次大戰(zhàn)以后，人口的增長(zhǎng)要緊集中在大都市，尤其是在近郊，購(gòu)貨中心如雨后春筍般涌現(xiàn)，并不可幸免地從市中心和小型商業(yè)區(qū)那兒搶走許多生意。但在這一購(gòu)買方式發(fā)生重大變化的時(shí)期，沃德公司卻拒絕擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，拱手把市場(chǎng)送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競(jìng)爭(zhēng)者。

2.戰(zhàn)略預(yù)測(cè)失誤。沃德公司并非不具備擴(kuò)張的條件，而是埃弗里對(duì)前景不看好。

沃德公司既不缺乏資金，也不缺乏治理人才。事實(shí)上，該公司正儲(chǔ)備著幾百萬美元的資金以備后用。資金如此充足，以致公司一位副總經(jīng)理曾講過如此一句后來被廣泛引述的話：“在今日美國(guó)，沃德公司是擁有商店門面的

最好的銀行之一?！钡８ダ镉幸粋€(gè)不可動(dòng)搖的信念，即二次大戰(zhàn)結(jié)束后不久便會(huì)發(fā)生經(jīng)濟(jì)大蕭條，而他的依據(jù)確實(shí)是第一次大戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。埃弗里可能，