我理解的供應(yīng)鏈管理核心內(nèi)容-需求預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略尋源、庫(kù)存計(jì)劃、采購(gòu)執(zhí)行與信息系統(tǒng)

我理解的供應(yīng)鏈管理核心內(nèi)容 -需求預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略尋源、

庫(kù)存計(jì)劃、采購(gòu)執(zhí)行與信息系統(tǒng)

和一個(gè)做電商的朋友聊起關(guān)于供應(yīng)鏈整體解決方案的事情，下面

筆者將自己的理解進(jìn)行整理。2009年，筆者開(kāi)始接觸供應(yīng)鏈項(xiàng)目，

服務(wù)過(guò)的企業(yè)從千億級(jí)別到千萬(wàn)級(jí)別不等。雖然級(jí)別不同，問(wèn)題卻驚人的相似，即：雖有獨(dú)立專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)部門(mén)但采購(gòu)成本總是做

不低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率一直低下，供應(yīng)商管理不到位、交付不夠快等。

表面上看是供應(yīng)鏈執(zhí)行與銜接不暢，但是仔細(xì)研究其根源來(lái)自于

“計(jì)劃管理”的不到位，比如采購(gòu)需求預(yù)測(cè)頻變，特殊及緊急需

求大規(guī)模出現(xiàn)，沒(méi)有足夠的采購(gòu)資源響應(yīng)等。

通過(guò)筆者與部分企業(yè)的供應(yīng)鏈管理部門(mén)接觸發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有采

購(gòu)部門(mén)，卻沒(méi)有獨(dú)立的計(jì)劃管理職能，需求計(jì)劃都由銷(xiāo)售、生產(chǎn)等部門(mén)提報(bào)并且由該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)作為計(jì)劃管理負(fù)責(zé)人；庫(kù)存計(jì)劃全靠庫(kù)管拍腦袋；信息系統(tǒng)落后，BOM,庫(kù)存，主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)低，MRP沒(méi)法跑，員工花費(fèi)大量時(shí)間去做本應(yīng)該系統(tǒng)做的事情。 這樣

就導(dǎo)致了供應(yīng)鏈成本越來(lái)越高，庫(kù)存越來(lái)越多，客戶(hù)體驗(yàn)越來(lái)越差，錢(qián)是越來(lái)越少，這么怎么解釋呢？就是賺了不少錢(qián)，其實(shí)這些錢(qián)都變成了貨物爬在倉(cāng)庫(kù)里。所以要想做好供應(yīng)鏈體系優(yōu)化我

認(rèn)為有四個(gè)核心環(huán)節(jié)”計(jì)劃管理 +戰(zhàn)略尋源+庫(kù)存管理+采購(gòu)執(zhí)

行”，我們逐一進(jìn)行分析一、供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動(dòng)器-采購(gòu)計(jì)劃（需求預(yù)測(cè)）管理

采購(gòu)計(jì)劃管理核心內(nèi)容其實(shí)就是“需求預(yù)測(cè)”根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行采購(gòu)

排程。做采購(gòu)的同事比較清楚，供應(yīng)鏈操作行為要么預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)，要么銷(xiāo)售訂單驅(qū)動(dòng)。很多企業(yè)選擇訂單驅(qū)動(dòng)預(yù)測(cè)，因?yàn)橛唵尾攀枪潭ǖ?，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較小，殊不知，訂單的不確定性也很大。 2015

年筆者在企業(yè)內(nèi)做需求預(yù)測(cè)，也嘗試訂單驅(qū)動(dòng)模式，但是發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)商品繁多且需要非標(biāo)組合銷(xiāo)售的商品動(dòng)態(tài)系數(shù)很高，比如配件數(shù)量型號(hào)、日期、配置等等，甚至出現(xiàn)大規(guī)模取消訂單的情況，所以所謂的準(zhǔn)確也是相對(duì)的。

從供應(yīng)鏈體系來(lái)看，一筆訂單，也是一筆預(yù)測(cè)！這怎么理解呢，

我舉個(gè)例子，我太太打算在某電商買(mǎi)一款皮包，當(dāng)她打開(kāi)柜子發(fā)現(xiàn)諸多出鏡率較低的包包時(shí)，她打消了購(gòu)買(mǎi)包包的念頭，此次預(yù)測(cè)失敗了。所以供需關(guān)系其實(shí)就是博弈的過(guò)程，由弱勢(shì)的一方承擔(dān)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。

2016年H公司計(jì)劃于某供應(yīng)商采購(gòu)大批量逆變器，便與供方溝

通預(yù)計(jì)當(dāng)年下旬有采購(gòu)計(jì)劃，供方提前 8個(gè)月開(kāi)始備料、 備產(chǎn)

能，但由于市場(chǎng)變化，我方取消了該筆訂單，對(duì)供應(yīng)商來(lái)講，預(yù)

測(cè)失敗，所有損失自行買(mǎi)單。但如果企業(yè)規(guī)模較小，就必須下采購(gòu)訂單，付首付款，如果預(yù)測(cè)失敗，買(mǎi)方的倉(cāng)庫(kù)里就多了一堆沒(méi)用的上物資。

該企業(yè)以渠道為主，就是經(jīng)銷(xiāo)商代理，每次收取預(yù)付款30萬(wàn)元，

再結(jié)合國(guó)家對(duì)清潔能源的補(bǔ)貼政策，渠道商有很大的利潤(rùn)。但期間出現(xiàn)過(guò)一次工作失誤，2017年初，該企業(yè)要求經(jīng)銷(xiāo)商提前幾周甚至幾個(gè)月下訂單，大部分渠道商都是新興渠道商，剛剛加入，

所以很難拿到消費(fèi)者的訂單，只能預(yù)測(cè)（拍腦袋） ，但由于預(yù)測(cè)能

力遠(yuǎn)不如制造商，所以導(dǎo)致渠道庫(kù)存嚴(yán)重積壓，占用了大量的渠道商資金，影響了庫(kù)存周轉(zhuǎn)與入庫(kù)產(chǎn)品的“新鮮度”，就像你買(mǎi)輛車(chē)，發(fā)現(xiàn)是去年生產(chǎn)的庫(kù)存車(chē)，你首先責(zé)怪的一定是產(chǎn)品的源頭一制造商。

為什么要做需求預(yù)測(cè)？其實(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈響應(yīng)能力不夠，或者說(shuō)在一定成本控制下，響應(yīng)速度受限。所以縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力，是提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的關(guān)鍵。我去與銷(xiāo)售溝通為什么預(yù)測(cè)不準(zhǔn)時(shí)？他們很一致的回答就是供應(yīng)鏈響應(yīng)能力跟不上，能不能縮短下交貨周期，責(zé)任又推給了供應(yīng)鏈管理部門(mén)。

2016年H公司董事會(huì)主席要求企業(yè)內(nèi)部快速打造“爆款”產(chǎn)品，開(kāi)拓新的市場(chǎng)。這是一個(gè)全新的項(xiàng)目，無(wú)論是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、還是財(cái)務(wù)，大家都在搞預(yù)測(cè)，生產(chǎn)需要預(yù)測(cè)做產(chǎn)能、采購(gòu)需要預(yù)測(cè)備物料、財(cái)務(wù)需要預(yù)測(cè)做預(yù)算，各部門(mén)都在搞自己的預(yù)測(cè)。這么多的預(yù)測(cè)給跨部門(mén)、跨公司溝通帶來(lái)了諸多的問(wèn)題。所以針對(duì)這種問(wèn)題，筆者給出的建議是 “對(duì)接上游銷(xiāo)售和下游供應(yīng)鏈，

基于數(shù)據(jù)，制定偏差最小的錯(cuò)誤預(yù)測(cè)”。 解決方案就是把大家需數(shù)字”。同一組數(shù)據(jù)是供應(yīng)鏈協(xié)同的關(guān)鍵，而多維度預(yù)測(cè)是供應(yīng)鏈的大敵。所以跨部門(mén)溝通不暢、相互信任度不高、流程不通是導(dǎo)致出現(xiàn)多部門(mén)預(yù)測(cè)的主要問(wèn)題。

要的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一，讓所有需要預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的部門(mén)

“相信一組

需求預(yù)測(cè)怎么做？說(shuō)下我的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，首先我們基于 歷史數(shù)據(jù)做

了基準(zhǔn)預(yù)測(cè)，然后訪談收集銷(xiāo)售、市場(chǎng)、研發(fā)、招采及管理層的意見(jiàn)，修正預(yù)測(cè)，將數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合（數(shù)據(jù)清洗） ，得出了相對(duì)

準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。

剛剛提到了以歷史需求數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)的，那究竟用誰(shuí)的歷史數(shù)據(jù)？

這取決于企業(yè)的渠道合作關(guān)系和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式。 還是以H公司為

例。企業(yè)在工廠生產(chǎn)產(chǎn)品，完成后發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，還有部分經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)發(fā)給地區(qū)性的零售商。三者的關(guān)系是，生產(chǎn)工廠是總庫(kù)、經(jīng)銷(xiāo)

商是分庫(kù)、零售商是門(mén)店。工廠有完整的發(fā)貨數(shù)據(jù)，通常情況下，企業(yè)是以此為基準(zhǔn)預(yù)測(cè)需求。工廠與門(mén)店數(shù)據(jù)之間還隔著渠道和門(mén)店之間的庫(kù)存，就是通路庫(kù)存；這就很難判斷是來(lái)自終端的銷(xiāo)量大增，還是渠道的鋪貨行為？我們?cè)鴮?duì)標(biāo)過(guò)類(lèi)似的企業(yè)，它們把收集通路庫(kù)存數(shù)據(jù)給了銷(xiāo)售，但是在銷(xiāo)售所背的指標(biāo)中，通路庫(kù)存只占考核比例很小的一部分，所以效果不好。還有的銷(xiāo)售為了達(dá)到當(dāng)期的銷(xiāo)售任務(wù)，給經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)庫(kù)時(shí)故意低估經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存量，還向渠道壓貨，渠道為了得到更多的返點(diǎn)，就會(huì)虛報(bào)庫(kù)存。

所以對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，直接從銷(xiāo)售終端拿數(shù)據(jù)是最合理的，在協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨就打通的制造商與終端的通道了，當(dāng)然這一切必須通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)完成。我們的做法是，所有終端銷(xiāo)售行為上CRM系統(tǒng)，其中包括電商、POS刷卡、現(xiàn)金交易等，還將WMS端口免費(fèi)開(kāi)放給經(jīng)銷(xiāo)商，這樣可以幫助經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)字化管理庫(kù)存，最重要的是可以拿到他們的庫(kù)存數(shù)據(jù)。既拿到了終端銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，又監(jiān)控了通路庫(kù)存，投入的成本其實(shí)就是系統(tǒng)建設(shè)與集成的成本，卻節(jié)約的大量的人力成本。

數(shù)據(jù)有了，那由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行分析判斷呢，其實(shí)主要依托于營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)然還有市場(chǎng)、產(chǎn)品和管理層及其他接近需求的部門(mén)和人。我們?cè)敿?xì)說(shuō)下銷(xiāo)售，計(jì)劃管理崗和銷(xiāo)售崗的視角本就不同，計(jì)劃崗需要著眼于整個(gè)集團(tuán)，他們?cè)陬A(yù)測(cè)產(chǎn)品需求時(shí)考慮的是所有地區(qū)、客戶(hù)。而銷(xiāo)售，特別在一線的銷(xiāo)售，當(dāng)然更關(guān)注于具體的客戶(hù)和區(qū)域，可以理解成點(diǎn)和面的關(guān)系。所以常常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，計(jì)劃的預(yù)測(cè)是基于產(chǎn)品全鏈條的，發(fā)給銷(xiāo)售征求意見(jiàn)，區(qū)域銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人傻了，他只負(fù)責(zé)華北區(qū)域，下面還有一堆銷(xiāo)售總監(jiān)和銷(xiāo)售經(jīng)理呢，根本沒(méi)法做。所以征求銷(xiāo)售的意見(jiàn)，一定要把需求預(yù)測(cè)分解詳細(xì)，針對(duì)特別的產(chǎn)品與市場(chǎng)找到合適的人來(lái)征求意見(jiàn)。

二、供應(yīng)鏈管理的推進(jìn)器-戰(zhàn)略尋源(StrategicSourcing)

個(gè)人認(rèn)為該環(huán)節(jié)是決定后續(xù)供應(yīng)鏈效率的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，尋源

(Sourcing)顧名思義，就是尋找好的產(chǎn)品或服務(wù)的源頭，在供應(yīng)鏈管理中就是尋找合適的供應(yīng)商，并建立合作關(guān)系的過(guò)程。那傳統(tǒng)尋源與戰(zhàn)略尋源有什么關(guān)系？這又和企業(yè)規(guī)模有著直接的關(guān)系，企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)比較單一，自然采購(gòu)的品類(lèi)也就相對(duì)較小，根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)量預(yù)測(cè)采購(gòu)數(shù)量即可。 但對(duì)于規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)范圍廣、

生產(chǎn)制造工藝復(fù)雜的企業(yè)，就需要采購(gòu)戰(zhàn)略尋源，也就是尋源的

更深一層表現(xiàn)。

戰(zhàn)略尋源是從單純的尋源延伸到了協(xié)作開(kāi)發(fā)，從原有的供需關(guān)系轉(zhuǎn)化成一種能力互補(bǔ)，尋求雙贏的合作模式。通過(guò)能力的互補(bǔ)和技術(shù)的互助提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，所以戰(zhàn)略尋源中的供應(yīng)商，我們不僅要關(guān)注其供應(yīng)能力，更要關(guān)注其研發(fā)能力，能否第一時(shí)間迭代出制造商更新?lián)Q代的產(chǎn)品。

戰(zhàn)略尋源中有七個(gè)核心工作，也是業(yè)界所說(shuō)的七步尋源法，在這里不做詳細(xì)說(shuō)明，很多資料可以找到，簡(jiǎn)單說(shuō)下主要步驟：設(shè)定采購(gòu)目標(biāo)回報(bào)率；按照品類(lèi)組建團(tuán)隊(duì)；尋求有望降低成本的領(lǐng)域;基于采購(gòu)計(jì)劃、為每一類(lèi)物料制定采購(gòu)戰(zhàn)略；與供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)溝通關(guān)鍵問(wèn)題；監(jiān)督每一個(gè)成本項(xiàng)目；將節(jié)約成本轉(zhuǎn)換為企業(yè)利潤(rùn)；施行供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。關(guān)于供應(yīng)商的管理模式，可參考筆者之前寫(xiě)的《顧群：如何建立戰(zhàn)略采購(gòu)下的供應(yīng)商管理體系》一文。

其實(shí)，中國(guó)傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)戰(zhàn)略尋源做的并不好，因?yàn)閼?zhàn)略采購(gòu)中的核心內(nèi)容就是要與供應(yīng)商在一定領(lǐng)域或某一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行合作，讓供應(yīng)商了解制造商的制造工藝與設(shè)計(jì)思路，因涉及到商業(yè)機(jī)密，制造商不會(huì)讓供應(yīng)商參與，制造商僅提采購(gòu)產(chǎn)品的規(guī)格型號(hào)、關(guān)鍵參數(shù)等，有經(jīng)驗(yàn)且長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商很快會(huì)根據(jù)需求生產(chǎn)制造出來(lái)，但是針對(duì)新興供應(yīng)商就比較難了。還有一些科技類(lèi)公司就非常適合戰(zhàn)略尋源模式，比如服務(wù)器、筆記本電腦、手機(jī)、電視等等，因?yàn)檫@些公司偏重于“技術(shù)集成”，核心技術(shù)寥

寥無(wú)幾，供應(yīng)商便成了主要技術(shù)輸出者。

戰(zhàn)略尋源做的好不好，組織極其重要。 筆者之前效力過(guò)的兩家企

業(yè)都采用戰(zhàn)略尋源模式，它們都是多物料品類(lèi)的跨國(guó)企業(yè)，其共同點(diǎn)就是建立“物料專(zhuān)業(yè)工作組”，比如采購(gòu)液晶屏幕的集成顯像管，在大中華區(qū)、北美、歐洲甚至東南亞都這方面的采購(gòu)專(zhuān)家，就有他們組成“顯像管的物料專(zhuān)業(yè)工作組”由這些專(zhuān)家制定針對(duì)

單一物料的采購(gòu)戰(zhàn)略，目標(biāo)回報(bào)率以及供應(yīng)商考評(píng)入庫(kù)等。 當(dāng)然,

如何讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)中，參與到什么程度，同樣也是由這些專(zhuān)家主導(dǎo)的。所以在國(guó)際化的公司里，更尊崇專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事情。很多企業(yè)采購(gòu)做的不好，就從外面請(qǐng)來(lái)具有

多年采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人，到企業(yè)做采購(gòu)經(jīng)理，可是越做越差，為什么?一個(gè)做電路板采購(gòu)的專(zhuān)家，你非讓人家做光伏組件芯片的采購(gòu)，不給你玩砸了才怪。

三、供應(yīng)鏈管理的粘合劑 -庫(kù)存計(jì)劃管理記得有一年，我們推

WMS,半年跑了全國(guó)6個(gè)分撥中心，回想起當(dāng)年與中國(guó)儲(chǔ)運(yùn)的幾個(gè)兄弟摸爬滾打在一線時(shí)的情景，感慨良多啊。在那段時(shí)間里，筆者對(duì)庫(kù)存管理進(jìn)行了深入的研究。我在分撥中心聽(tīng)到最多的話(huà)就是“你們的庫(kù)存不合理啊”，后來(lái)我才發(fā)現(xiàn)，無(wú)論你的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率有多快。我們?nèi)A東的一個(gè)計(jì)劃員， EXCEL都用不好，就別說(shuō)

做庫(kù)存計(jì)劃了；銷(xiāo)售只考核銷(xiāo)售額和毛利，不考核呆滯庫(kù)存成本，庫(kù)存自然就是要高的。比如招聘專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的庫(kù)管，讓呆滯庫(kù)存與銷(xiāo)售的績(jī)效掛鉤，各位還記得需求預(yù)測(cè)銷(xiāo)售起決定性作用嗎，

這樣也能提高銷(xiāo)售對(duì)提報(bào)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率

那怎樣的庫(kù)存才是合理？ 我們是按照周轉(zhuǎn)庫(kù)存和安全庫(kù)存相結(jié)合

評(píng)估一個(gè)“合理庫(kù)存"（庫(kù)存一般分為三類(lèi)：第一類(lèi)是周轉(zhuǎn)庫(kù)存，是周轉(zhuǎn)周期決定的。第二類(lèi)是安全庫(kù)存，用來(lái)應(yīng)付預(yù)測(cè)不足、供應(yīng)不足等情況的。第三類(lèi)是多余庫(kù)存，比如過(guò)量采購(gòu)、訂單取消等原因造成的庫(kù)存過(guò)多導(dǎo)致的呆滯庫(kù)存。 ）比如“組件”有2周

的安全庫(kù)存，生產(chǎn)線需要2周生產(chǎn)出產(chǎn)品，成品一般放置 4周的

庫(kù)存，那就是8周的庫(kù)存。這是理想狀態(tài)的，還沒(méi)算調(diào)撥、裝箱破損、庫(kù)存不齊等突發(fā)原因，那好，咱們就再加上 2周。所以這

樣看，大概有10周的庫(kù)存比較“合理”。

有人會(huì)問(wèn)，業(yè)務(wù)量增加了，庫(kù)存量也一定會(huì)增加。這是一定的，在庫(kù)存管理中有一個(gè)恒定的規(guī)則，就是庫(kù)存增速一定低于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量，要讓你的庫(kù)存邊界周轉(zhuǎn)率處在合理指標(biāo)。這也與周轉(zhuǎn)庫(kù)存和安全庫(kù)存有直接關(guān)系，周轉(zhuǎn)庫(kù)存與業(yè)務(wù)量是成正比的；而安全庫(kù)存則相反，業(yè)務(wù)越多，銷(xiāo)量越快就說(shuō)明市場(chǎng)越健康，安全庫(kù)存的變動(dòng)也就越小，需要的安全庫(kù)存也就越小，也就是傳說(shuō)的規(guī)模效益了。

當(dāng)然我以上所描述的場(chǎng)景是有兩個(gè)基本條件的，第一新增業(yè)務(wù)是原有產(chǎn)品銷(xiāo)量的凈值；第二原有供應(yīng)體系不發(fā)生變化。但在實(shí)際情況中這兩個(gè)條件都比較難滿(mǎn)足，給設(shè)定庫(kù)存目標(biāo)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。

比如H公司，各地區(qū)地理結(jié)構(gòu)、房屋構(gòu)造等因素導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)光伏組

件無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，所以就應(yīng)運(yùn)而生了非標(biāo)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品規(guī)模效益基本沒(méi)有；還有一些客戶(hù)都在偏遠(yuǎn)地區(qū)，公司不得不為這些地區(qū)單獨(dú)設(shè)立分撥中心，也導(dǎo)致了規(guī)模效益的遞減，庫(kù)存的邊際回報(bào)更低，這些非標(biāo)產(chǎn)品與偏遠(yuǎn)地區(qū)，大概經(jīng)營(yíng)了半年，而后全部取消了。

我記得有篇文章中筆者有寫(xiě)到，現(xiàn)在的主要矛盾是 “企業(yè)產(chǎn)品與

服務(wù)的多元化水平無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)日益增長(zhǎng)的需求 ?！焙芏嗥髽I(yè)已

經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)型，從追求規(guī)模效益轉(zhuǎn)為定制化服務(wù)。但是對(duì)于傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)則是挑戰(zhàn)，他們面臨著設(shè)計(jì)速度要快、產(chǎn)品線生產(chǎn)要快、銷(xiāo)售對(duì)客戶(hù)需求的洞察力要更高、庫(kù)存周轉(zhuǎn)也要更快等諸多的挑戰(zhàn)。我個(gè)人認(rèn)為，與供應(yīng)商開(kāi)展戰(zhàn)略合作，通過(guò)利潤(rùn)交換技術(shù)，快速產(chǎn)品迭代占領(lǐng)市場(chǎng)才是王道。但這種多變的業(yè)務(wù)模式也是導(dǎo)致庫(kù)存效率底下的原因之一， 這不是某家企業(yè)的問(wèn)題，

這是全球制造型企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，至少以筆者淺薄的經(jīng)驗(yàn)還沒(méi)有什么好的辦法。

工作的成效取決于能力，這是不變的事實(shí)，能力不變，結(jié)果即使改變也無(wú)法持續(xù)；要持續(xù)改變結(jié)果，就要改變能力。而能力是什么？其實(shí)就是企業(yè)的組織、系統(tǒng)與流程。企業(yè)建設(shè)初期甚至發(fā)展一段時(shí)間，系統(tǒng)都是滯后的，所以一直通過(guò)組織能力來(lái)彌補(bǔ)，比如決策下放，分散經(jīng)營(yíng)等。上了系統(tǒng)以后如 SRM、ERP等則變?yōu)?/p>

了組織補(bǔ)充系統(tǒng)了。原來(lái)分散的的基層決策人多為兼職，專(zhuān)業(yè)能力有限，應(yīng)用系統(tǒng)的水平自然也不高。就庫(kù)存計(jì)劃來(lái)說(shuō)，我們使

用WMS目的是為了讓計(jì)劃人員更好更快的使用工具，如果短時(shí)

間內(nèi)無(wú)法上手，那就要考慮組織的調(diào)整了 ，讓庫(kù)存計(jì)劃集中在極

少部分人手里。

舉個(gè)例子，我們利用半年多的時(shí)間優(yōu)化各分撥中心的庫(kù)存，可沒(méi)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間又出現(xiàn)了大量的積壓庫(kù)存，所以我們不能總是做“消防員”，要從根源上找到問(wèn)題，最終發(fā)現(xiàn)兩個(gè)流程直接影響庫(kù)存。第一個(gè)是設(shè)計(jì)變更流程，研發(fā)與供應(yīng)鏈部門(mén)溝通不暢，設(shè)計(jì)變更中導(dǎo)入大量新料號(hào)，沒(méi)有盡快消耗老庫(kù)存； 第二個(gè)是需求預(yù)測(cè)協(xié)

同流程，在需求預(yù)測(cè)完成后，銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)沒(méi)有有效溝通，導(dǎo)致預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度過(guò)低。我們的策略是從組織下手，如果是因?yàn)樵O(shè)計(jì)變更導(dǎo)致庫(kù)存問(wèn)題，以前是由供應(yīng)鏈買(mǎi)單，現(xiàn)在就由研發(fā)買(mǎi)單，和部門(mén)與個(gè)人績(jī)效掛鉤，效果顯著。

四、供應(yīng)鏈管理的守城人-響應(yīng)能力

為什么說(shuō)供應(yīng)鏈執(zhí)行能力是供應(yīng)鏈管理的守城人呢？因?yàn)樗性诠?/p>

應(yīng)鏈環(huán)節(jié)出現(xiàn)的偏差，都可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)。

給各位講個(gè)故事吧，H公司訂購(gòu)了一批元器件，已到交貨期，可供應(yīng)商遲遲沒(méi)能到貨，這時(shí)候計(jì)劃員就要去催貨。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，計(jì)劃員特別愿意催貨，因?yàn)樗幵谝粋€(gè)有利的位置，總能得到相對(duì)不錯(cuò)的反饋；供應(yīng)商呢？習(xí)慣性的在交期中留有余地，就等著你來(lái)催他才發(fā)貨，如果你是領(lǐng)導(dǎo)，催貨的效果會(huì)更明顯，所以說(shuō)，催貨是供應(yīng)鏈最擅長(zhǎng)的事情，沒(méi)有之一。我記得當(dāng)時(shí)采購(gòu)部有一個(gè)計(jì)劃員，整天說(shuō)自己在整理數(shù)據(jù)，沒(méi)有時(shí)間去催貨，自己也經(jīng)常抱怨時(shí)間不夠用，沒(méi)時(shí)間給供應(yīng)商打電話(huà)。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)員工是學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的，

喜歡并擅長(zhǎng)對(duì)著電腦做數(shù)據(jù)處理，最不喜歡的就是溝通，無(wú)論是同事還是和供應(yīng)商。他把時(shí)間都花在了數(shù)據(jù)整理上，計(jì)劃管理、庫(kù)存計(jì)劃等工作他做得就很少。后來(lái)我們將數(shù)據(jù)整理工作分配給了不同的崗位和角色，讓他有更多的時(shí)間去做計(jì)劃管理工作，但是他還是做的一塌糊涂。所以我們得出的結(jié)論就是這不是資源問(wèn)題，而是能力問(wèn)題，他

根本沒(méi)有能力去做計(jì)劃管理的工作，所以他攬了數(shù)據(jù)處理的工作，讓自己顯得很忙碌，這正是他的避風(fēng)塘。

筆者發(fā)現(xiàn)大企業(yè)的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度總是比小企業(yè)的快，與供應(yīng)商合作的時(shí)間也更加長(zhǎng)久。這些大企業(yè)都在做這么兩件事情。第一是制定集中采購(gòu)清單，將大部分物資與少部分供應(yīng)商合作采購(gòu)；第二是建立完善的供應(yīng)商管理體系，甄選有實(shí)力的供應(yīng)商合作。

那為什么大部分企業(yè)不做集中采購(gòu)和整合供應(yīng)商資源呢？根本原因是供應(yīng)商的管理能力不夠，要么沒(méi)選到合適供應(yīng)商，要么是先到了沒(méi)有管好，總之結(jié)果是一樣的?，F(xiàn)在庫(kù)里的供應(yīng)商滿(mǎn)足不了企業(yè)要求，

企業(yè)就要導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，當(dāng)這些新供應(yīng)商成為了老的供應(yīng)商，就又回到原點(diǎn)，雙方都不滿(mǎn)意，成了敵對(duì)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)商數(shù)量越來(lái)越多，采購(gòu)額也越來(lái)越分散，對(duì)供應(yīng)商的管控能力也越來(lái)越差，整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力肯定好不了。

第一、選擇沒(méi)選好。這是供應(yīng)鏈管理最長(zhǎng)碰到的問(wèn)題，新的供應(yīng)商以更優(yōu)惠的價(jià)格和更好的服務(wù)作為誘餌，進(jìn)入企業(yè)供應(yīng)商管理庫(kù)，希望以后與企業(yè)有更多的合作機(jī)會(huì)，連本帶利的一并賺回來(lái)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)本沒(méi)有那么多可合作的機(jī)會(huì)，于是開(kāi)始破罐子破摔，不在有剛合作時(shí)的積極主動(dòng)性了。

第二、選好沒(méi)管好。好容易尋到了一個(gè)可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，但是由于內(nèi)部供應(yīng)商管理體系的缺乏，使得供應(yīng)商的績(jī)效越來(lái)越差，有沒(méi)有合理的溝通渠道和整改措施，搬來(lái)一盤(pán)好棋，被企業(yè)自己打個(gè)稀爛。供應(yīng)商管理體系如何建立，請(qǐng)參考《如何建立戰(zhàn)略采購(gòu)下的供應(yīng)商管理體系》一文。

那如何解決響應(yīng)效率問(wèn)題呢，那還要從老三樣組織、流程和系統(tǒng)著手做起。在組織層面，需要建立起以集采物料為核心的供應(yīng)商管理體系，協(xié)調(diào)研發(fā)、技術(shù)、售后等多部門(mén)合作，形成跨職能合理來(lái)甄選和管理供應(yīng)商；在流程層面，以品類(lèi)管理為核心，評(píng)估供應(yīng)商綜合能力，選擇優(yōu)秀供應(yīng)商和少數(shù)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作。同時(shí)做好供應(yīng)商的準(zhǔn)入后的動(dòng)態(tài)管理，發(fā)展部分供應(yīng)商為戰(zhàn)略供應(yīng)商和公司利益直接掛鉤； 在系

統(tǒng)層面，通過(guò)CRMSRMERP和FICO以此來(lái)固化流程、支持組織決策，并提供反饋數(shù)據(jù)，監(jiān)控組織和流程的運(yùn)行情況。記得我的一篇文章中有寫(xiě)道過(guò)“信息化是戰(zhàn)略推進(jìn)、組織變革、流程優(yōu)化最有力的抓手與平臺(tái)”，所以一定要利用好信息系統(tǒng)為企業(yè)服務(wù)。

我們說(shuō)供應(yīng)商的響應(yīng)能力體現(xiàn)在組織、流程和系統(tǒng)上，組織是找到合適人做正確的事情，并給他們合適的激勵(lì)；流程告訴員工誰(shuí)做、怎么做、在哪做；信息系統(tǒng)是將組織、流程、制度要求固化到系統(tǒng)中，保證業(yè)務(wù)能在控制范圍內(nèi)有序開(kāi)展。下面我們用一些篇幅，介紹供應(yīng)鏈相關(guān)系統(tǒng)的功能

生產(chǎn)制造型企業(yè)核心信息系統(tǒng)就是ERP,ERP中有一個(gè)功能叫MRP,這個(gè)功能把需求計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃轉(zhuǎn)換成需求，