跨國收購怎樣跨越溝通的障礙培訓文件

61/61跨國收購如何跨越溝通的障礙——以聯(lián)想為例摘要：隨著國內(nèi)競爭對手的成長、國外企業(yè)的進入和許多行業(yè)增長速度放緩，國內(nèi)市場竟爭日趨激烈，開拓海外市場成為一些中國企業(yè)海外經(jīng)營的要緊目的。中國企業(yè)結合自身優(yōu)勢并購海外企業(yè)。利用被并購企業(yè)的品牌和銷售渠道，無疑是一種進入國際市場的有效途徑。但在跨國并購的過程中，必定會出現(xiàn)各種問題和障礙。因此，我們以聯(lián)想為例，來探討如何解決這些問題。研究背景與目的一、研究緣故：迄今為止，世界范圍內(nèi)共出現(xiàn)過五次大的企業(yè)并購浪潮。在1995年掀起的第五次企業(yè)并購浪潮中，在經(jīng)濟全球化的背景下，跨國公司以強化市場地位、降低成本、提高效率、優(yōu)化資源配置為目的的跨國并購差不多成為國際資本運動的要緊形式。中國差不多參與世界跨國公司進展的潮流。自改革開放特不是90年代以來，我國汲取外商規(guī)模不斷擴大，外資在國民經(jīng)濟中的作用越來越大,隨著外商對華投資的連年穩(wěn)定增長，并購活動也悄然開始。面對跨國公司的并購活動對中國的滲透，我們顯然是缺乏充分預備的。隨著中國經(jīng)濟國際化進程的加快，市場制度和企業(yè)制度的進一步完善，將會引發(fā)越來越多的跨國并購現(xiàn)象。特不是在中國初加入世界貿(mào)易組織之際，中國將在投資政策、市場準入、國民待遇問題上采取更加開放的態(tài)度，由此也將面臨國外跨國公司對國內(nèi)企業(yè)并購的巨大壓力。另一方面，中國自己也已成為相當大的海外投資者，開始國際化經(jīng)營。然而，不管是外資并購我國企業(yè)，依舊我國企業(yè)的跨國并購，都處于初級時期。如何運用跨國并購理論，借鑒聯(lián)想公司跨國并購的經(jīng)驗，使企業(yè)在實踐中能夠制定正確的戰(zhàn)略，盡可能減少風險和錯誤的發(fā)生，是我們研究的重要課題。研究的重要性：只有加快培育具有國際競爭力的大企業(yè)和企業(yè)集團,使它們成為中國企業(yè)跨國并購的主體,中國企業(yè)才能進入跨國并購的主流之列。培育企業(yè)的國際競爭力應從以下幾個方面入手:一是加強企業(yè)制度建設。加強企業(yè)制度建設的意義在于通過完善現(xiàn)代企業(yè)制度,明晰產(chǎn)權,理順治理體制,健全經(jīng)營機制,規(guī)范治理構,形成良好的成長機制。只有形成良好的成長機制,企業(yè)才能在國際并購市場中嶄露頭角,才能通過并購實現(xiàn)持續(xù)成長。二是制定和實施正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。中國企業(yè)在跨國并購過程中,應當首先明晰自己的總體經(jīng)營戰(zhàn)略,分析自己在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣勢,在此基礎上,通過跨國并購彌補企業(yè)的戰(zhàn)略劣勢,構畫企業(yè)的全球戰(zhàn)略布局,推動企業(yè)實現(xiàn)跨越式進展。在這方面,經(jīng)驗豐富的跨國企業(yè)為中國企業(yè)作出了專門好的表率。例如在通用汽車并購韓國大宇的過程中,從一開始便清晰地表明了自己的戰(zhàn)略意圖,并為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標進行了精心的策劃,結果是通用汽車用最合理的價格獲得了大宇最核心的資產(chǎn)。三是重視核心能力的培育。世界級企業(yè)大都有強大的核心能力。核心能力能為企業(yè)新業(yè)務領域和新市場的拓展提供動力。以核心能力為動力的業(yè)務拓展和市場拓展,能使企業(yè)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟,能使企業(yè)在多個產(chǎn)品市場上都能獲得競爭優(yōu)勢。擁有和具備了核心能力,企業(yè)就擁有了通過并購進入多個業(yè)務領域和市場領域的動力源泉,就獲得了成長的動力。四是不斷提高自身的素養(yǎng)與能力。與世界級大企業(yè)相比,中國大企業(yè)在對環(huán)境變化做出迅速反應的能力、經(jīng)營戰(zhàn)略治理與實施的能力、技術創(chuàng)新與研發(fā)的能力、整合內(nèi)外部資源的能力、治理多元化業(yè)務的能力等方面均有專門大差距。因此,中國大企業(yè)必須從總體上提升企業(yè)的素養(yǎng),逐步形成擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權、主業(yè)突出、具有核心能力的大企業(yè)。三、研究的目的及探討的問題：現(xiàn)在在全球范圍內(nèi),隨著經(jīng)濟的一體化,并購差不多成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。然而,不同的企業(yè)存在的文化差異。在并購過程中,文化差異會產(chǎn)生文化沖突,并導致大部分企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望價值。許多企業(yè)在并購前較多重視戰(zhàn)略和財務因素,忽略了目標企業(yè)的文化背景,對雙方企業(yè)文化的兼容性可能不足,更沒有考慮到并購后企業(yè)文化的整合與治理。隨著中國改革開放的逐步深入,中國企業(yè)開始了一系列的跨國并購活動。然而,中國企業(yè)的大多數(shù)跨國并購專門難成功達到預期目的,同時存在著專門大的失敗風險。研究結果顯示,文化差異是大多數(shù)并購失敗的要緊緣故。中國企業(yè)的海外并購面臨著國家文化差異和企業(yè)文化差異的雙重阻礙。如何進行有效的跨文化治理,發(fā)揮并購的協(xié)同效應,提高并購成功率,成為中國公司亟待解決的課題。本文從國際并購和文化理論研究入手,先介紹國家文化和企業(yè)文化的概念、內(nèi)涵、特性,解析并購中的企業(yè)文化沖突及產(chǎn)生緣故。然后運用文化維度理論,詳細地分析了聯(lián)想公司在國際兼并和收購過程中的文化差異、沖突的根源,和治理策略的分析和對比研究,闡明國家文化差異和企業(yè)文化差異,并購前的文化適應性分析并從中學習到經(jīng)驗教訓。文獻探討參考文獻：《國際公關》2009年第6期.范躍進等.《世界經(jīng)濟年度報告》.中國財政經(jīng)濟出版社，2004

北京大學中國國民經(jīng)濟核算與經(jīng)濟增長研究中心.中國經(jīng)濟增長報告（2004）.中國經(jīng)濟出版社，2004四川大學治理學院

趙昌文、毛道維來源：《治理世界》2000年第2期

2001-04-05石瑩瑩[期刊論文]-產(chǎn)業(yè)與科技論壇2008(12)束景虹[期刊論文]-財會月刊(綜合版)2009(1)在聯(lián)想宣布收購IBM的全球PC業(yè)務后，中國媒體及分析家們立即從戰(zhàn)略的角度對此次并購進行了大量的報道及分析。這些分析大概都暗示著一個假設：假如企業(yè)并購在戰(zhàn)略上是最佳的，那么并購確實是成功的。而海外的輿論卻有著不一樣的聲音。IBM的職員十分擔心他們是否會被新的公司所認可并得到公正的待遇。美國《商業(yè)周刊》的評論文章寫到：中國的許多企業(yè)仍然面臨許多內(nèi)部問題，企業(yè)的成功往往來源于某個具有領導才能的個人，而整個公司的治理仍然十分粗放。企業(yè)并購，特不是跨國的企業(yè)并購是一個“戰(zhàn)場，而不是一個鋪滿了玫瑰的溫床”。選擇合適的并購目標并簽訂了有利的并購協(xié)議只是一切的開始。并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務的整合、并購后整合的治理，和對企業(yè)內(nèi)外部的溝通都阻礙了企業(yè)并購的成功與否。而企業(yè)文化的整合又是在并購后整合過程中最困難的任務，因為文化的整合涉及到對人的行為、行為規(guī)則乃至價值觀的改變。中國企業(yè)的跨國并購正面臨著這種來自企業(yè)文化差異的挑戰(zhàn)。海外投資銀行的分析家普遍認為，聯(lián)想除了面臨著實現(xiàn)雙方在業(yè)務上整合的挑戰(zhàn)外，還面臨著應對東西方文化差異，以及中國企業(yè)與美國企業(yè)在文化上的差異的挑戰(zhàn)。雙方如何在最短的時刻里建立一種文化融合的模式在專門大程度上決定著并購的成功。來自職員、媒體、及投資者的擔心并非是沒有道理的。這些擔心反映了企業(yè)在跨國并購中所面臨的另外一個嚴峻的挑戰(zhàn)：文化的沖突與整合。在對歐洲100位高管人員進行的他們所參與的700個并購案例的調(diào)研結果顯示：企業(yè)并購最大的障礙是來自“文化和人”方面。從某種意義上講，文化的整合比技術或業(yè)務上的整合更難，因為文化的整合牽涉到消除職員的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當復雜而漫長的過程。但從并購的成功要素來看，并購后整合應該是一種快速的整合，因為在整合的過程中職員生產(chǎn)率降低，會直接阻礙企業(yè)的效益。因此，如何在最短的時刻內(nèi)實現(xiàn)文化的整合也就成了并購后整合的關鍵成功要素。那么關于中國正在進行海外擴張的企業(yè)而言，究竟什么是企業(yè)文化？跨國并購企業(yè)文化整合的挑戰(zhàn)及整合模式有幾種？它與國內(nèi)并購中的文化整合有什么差異？中國企業(yè)該如何進行跨國并購中的文化整合？這些差不多上正在實施或立即實施跨國并購的中國企業(yè)所要考慮的問題。企業(yè)文化阻礙下的并購整合對企業(yè)文化的定義多種多樣，不同的定義側重于不同的問題或側重不同的分析層次。需要指出的是，企業(yè)的文化并非是一元化的概念。在許多情況下，同一個企業(yè)中會存在不同的子文化（subculture）。這些子文化有可能是依照業(yè)務、依照職能、依照職業(yè)，或依照區(qū)域進行區(qū)分的?？傮w而言，企業(yè)文化是企業(yè)的職員所共同擁有的信念（belief）、決策的前提（assumptions）、及行為準則（rulesofthegame）。企業(yè)文化與企業(yè)許多規(guī)章的區(qū)不在于企業(yè)文化是一種暗示或潛在的（implicit）指引行動的原則，而規(guī)章制度是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，是明示（explicit）的制度。盡管規(guī)章制度是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，而對企業(yè)起決定性作用則是企業(yè)文化中“看不見”的部分。對企業(yè)文化的理解需要對企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以阻礙企業(yè)的決策及行為進行分析。經(jīng)驗證明，企業(yè)文化不僅對企業(yè)的治理方式及企業(yè)的行為產(chǎn)生阻礙，而且企業(yè)文化與其戰(zhàn)略的匹配程度也直接阻礙了企業(yè)的戰(zhàn)略是否能夠成功實施。企業(yè)并購整合的目的是實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。而協(xié)同效應的實現(xiàn)往往會面臨一系列的困難及問題：如治理方式的差異，薪酬體系的差異，職員對組織變革的反對，及職員對并購另一方文化及行為的不適應等等。企業(yè)假如不能在盡量短的時刻內(nèi)，成功地解決這些問題會導致效率的下降，人員的流失，乃至整個并購失敗。中國企業(yè)面臨的跨文化整合難題傳統(tǒng)對并購中文化整合的分析往往側重對企業(yè)文化層面文化差異的研究，及企業(yè)在整合過程中應對如此的差異。如前文所述，企業(yè)文化的差異是職員在共同信念、決策前提，及行為準則上的差異。它具體體現(xiàn)在：傳統(tǒng)與創(chuàng)新、民主與集中、個人主義與團隊協(xié)作等各個緯度。企業(yè)文化的沖突會給企業(yè)的并購帶來多方負面的阻礙：首先，文化的沖突會使被并購方在與并購方合作時產(chǎn)生不信任感及對前途的不確定性。這會導致其對個人事務的關注程度大大提高，從而降低工作效率甚至到競爭企業(yè)中去工作。其次，文化的沖突也會直接導致職員對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神。在與并購方進行合作時，在關心并購方解決問題、信息提供，及共同工作方面職員的合作程度也會大大降低。在全球經(jīng)濟一體化及跨國并購大幅度增長的前提下，對企業(yè)層面文化沖突的分析差不多不能為企業(yè)帶來更多的指導意義，許多企業(yè)層面文化沖突的分析在跨國界的情況下并不適用。因為在一個國家內(nèi)的企業(yè)文化是受國家文化的阻礙的。難題一：中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)明顯的文化差異加大了整合難度與國內(nèi)企業(yè)并購（DM&A）不同的是，跨國企業(yè)的并購（IM&A）在文化整合上面臨更大的挑戰(zhàn)：并購方在并購時，面臨的不只是企業(yè)層面的文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。一般來看，國家文化的差異要緊體現(xiàn)在個人主義與集體主義、與權力的距離，對不確定性的同意程度等方面。企業(yè)層面的文化差異往往差不多上國家文化在這三個緯度上差異的不同體現(xiàn)。與美國文化相比，歐洲文化更強調(diào)集體主義和團隊協(xié)作。而美國企業(yè)相對注重個人主義。這種國家文化的差異在企業(yè)文化中體現(xiàn)在對高管人員的薪酬體制上。因此，在美國企業(yè)與歐洲企業(yè)的并購案例中，薪酬往往差不多上整合的焦點及不和諧聲音的根源。又如：在歐洲，特不是法國和德國，職員們不喜愛不確定性，他們需要明白并購對他們的企業(yè)和個人帶來什么樣的阻礙。國家的勞動法對解雇職員的嚴格規(guī)定及對職員的愛護是對確定性的需求的體現(xiàn)。因此，這對在歐洲經(jīng)營的美國公司是一件十分頭痛的事。比如上個世紀90年代初期的歐洲迪斯尼公司，他們吃驚地發(fā)覺，在歐洲他們專門難將職員數(shù)量與業(yè)務現(xiàn)狀保持一致。美國“自由就業(yè)”的觀念盡管能夠在美國保證勞動力自由流淌，但在歐洲并不適用。而從中國企業(yè)的文化特征來看，一方面中國人對風險的同意程度高，另一方面又傾向于遠離權力中心，這就導致了中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領導。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來治理企業(yè)，而下級更多的是服從領導的安排。顯然，假如通過這種方式來治理其他發(fā)達國家的企業(yè)，是行不通的。因為，在這些國家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演特不重要的角色。此外，國家在跨國并購過程中，企業(yè)高層治理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，他們不情愿在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。同樣，假如中國企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達國家的治理模式，由于人才能力和文化方面的緣故，使得這種做法也無法真正獲得成功。這就使實施海外并購后的企業(yè)必定處于一種多元文化并存的狀態(tài)，加大了文化整合的難度（見圖二）。難題二：海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認同度低顯然，面對企業(yè)文化和國家文化的兩層差異，并購雙方對彼此文化的認同和同意程度就成了文化整合的關鍵因素。依照被并購企業(yè)對保留自身文化的認同程度及并購企業(yè)文化吸引力的不同，文化整合的模式要緊有4種。在“整合”的情況下，被并購方對自身文化和對方的文化都有專門高的認同感，企業(yè)文化整合的結果是雙方差不多保持文化上的相對獨立。因此如此的獨立必須是并購企業(yè)所同意的。在組織及業(yè)務上，雙方的整合是完全的。在“同化”的情況下，被并購企業(yè)放棄自身的文化，完全同意了并購企業(yè)的文化。如此的文化整合往往是被并購企業(yè)的文化相對不成熟或不利于企業(yè)進展。例如，許多墨西哥企業(yè)在被美國企業(yè)收購后，放棄其以往的文化，同意了美國的企業(yè)文化。在“迷茫”的情況下，被并購企業(yè)的職員對自身文化認同度低，但又不希望被融入到新的文化中。這時的職員處于一種孤立、困惑的狀態(tài)。盡管被并購企業(yè)的文化會迅速解體，但新文化的建立是一個十分漫長的過程。在“獨立”的情況下，被并購方有著文化優(yōu)越感，對并購方的文化認同度低。因此，雙方在整合上是十分困難的，被并購方不情愿以任何形式與并購方進行整合目前在中國企業(yè)進行海外擴張的過程中，被并購企業(yè)所在國的職員、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往依舊中國企業(yè)在海外的形象。在如此的印象下，被并購企業(yè)一般職員擔心自己的就業(yè)，治理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。由于他們普遍對中國企業(yè)文化的認同度低，同時由于這些被并購企業(yè)具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認同度高，在這種情況下，假如中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結果往往是處于“獨立”的各持己見狀態(tài)。如此會使雙方在業(yè)務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管RCA還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但RCA依舊拒絕同意TCL關于產(chǎn)品結構調(diào)整，引入中國設計的成本更具競爭力的產(chǎn)品的建議。由此可見，與發(fā)達國家企業(yè)間并購后的文化整合相比，中國企業(yè)面臨的文化整合難度將會大專門多。這確實是部分資料強調(diào)的企業(yè)并購中文化的重要性。

近年來，許多跨國工業(yè)公司已超越了簡單一體化戰(zhàn)略，上升到更為高級的“復合一體化”戰(zhàn)略，即把子公司的經(jīng)營活動納為其整體價值鏈的組成部分。通訊和信息技術方面的突破使跨國工業(yè)公司得以在更寬敞的區(qū)域內(nèi)及時協(xié)調(diào)更多的子公司行動。各國市場需求結構的趨同也是促進復合一體化戰(zhàn)略形成的重要因素之一。隨著越來越多的產(chǎn)品以相同或類似的面孔和方式銷往不同的國家，競爭迫使企業(yè)尋求其整體價值鏈的成本節(jié)約和利潤最大化，所有這些都要求跨國公司依照整體利益最大化的原則，重新安排自己的職能布局和生產(chǎn)布局，需要母公司與其子公司和聯(lián)盟企業(yè)之間加強聯(lián)系和協(xié)調(diào)，采取一致的行動。因此，在復合一體化經(jīng)營戰(zhàn)略下，不同國際區(qū)位獨立行為的價值，不是依據(jù)其在東道國獲得的利潤來衡量，而是依照其對工業(yè)跨國公司整體目標作出的貢獻來推斷，這也確實是跨國工業(yè)公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略?？鐕召徣绾慰缭綔贤ǖ恼系K，究其全然緣故,并非資金不夠,更非出價不高,而是中國企業(yè),甚至整個中國國家的“軟實力”還不夠。假如講企業(yè)規(guī)模和資金實力是“商業(yè)因素”的話,我們必須更加清醒地意識到,中國企業(yè)在“走出去”過程中將會遇到的困難與挑戰(zhàn)遠遠超越單純的、表層的“商業(yè)因素”,更加復雜的、深層的“非商業(yè)因素”往往起著更加決定性的作用。這其中既包括政治與制度方面的差異,也包括溝通和文化方面的障礙。更為重要的是,這些領域恰恰依舊中國企業(yè)所不熟悉和不擅長的,與具備豐富經(jīng)驗的老牌跨國公司相比,這些正是我們要盡快彌補的“短板”。國際社會對中國企業(yè)知之甚少。對大多數(shù)西方民眾而言,中國仍然是一個特不陌生的國度,而對中國企業(yè)和品牌的認知度則更低?？鐕娌?zhàn)略：回歸主業(yè)和協(xié)作型競爭?？鐕咀哉Q生之日起，購并活動就沒有間斷過，購并已成為跨國公司進行國際直接投資，進入國際市場的一個重要方式?？v觀跨國購并的百年浪潮，我們發(fā)覺并購的戰(zhàn)略雖幾經(jīng)變化，但主題是回歸主業(yè)和協(xié)作型競爭。

第一時期：在二戰(zhàn)前，跨國工業(yè)公司的經(jīng)營方式要緊是通過對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的治理和優(yōu)化來促進企業(yè)進展的。這一時期，美國的跨國工業(yè)企業(yè)進行了最初的并購嘗試。由于這一期間，企業(yè)大差不多上單一的產(chǎn)業(yè)形態(tài)如鋼鐵、汽車等，因此生產(chǎn)企業(yè)出于掌握原材料供應和產(chǎn)品銷售的主動權以及操縱更多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要兼并上游或下游企業(yè)。例如成立不久的通用汽車公司1925年收購了英國的伏克斯豪爾公司，1929年收購了德國的亞當?奧佩公司，1932年收購了澳大利亞的霍爾登公司。其他公司如杜邦公司、美國煙草也有類似的行為。

第二時期：從戰(zhàn)后到70年代，企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)為一業(yè)為主，多元為輔的形態(tài)。大型跨國工業(yè)公司多以進展某一支柱產(chǎn)業(yè)為主線，同時進展相關產(chǎn)業(yè)，致力于產(chǎn)品的多樣化和系列化，并注重通過縱橫向一體化和相關多元化進展產(chǎn)業(yè)規(guī)模，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。60年代前后世界工業(yè)的一大特點確實是不同行業(yè)、不同產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之間的混合兼并開始出現(xiàn)。例如at＆t往常要緊經(jīng)營電訊器材，后來進展成為“從方便面到導彈”無所不包的經(jīng)營模式。

第三時期，許多跨國工業(yè)公司的多元化兼并后出現(xiàn)了經(jīng)營失敗，例如索尼的虧損，引起了理論界、企業(yè)界的反思。企業(yè)對多元化經(jīng)營的認識開始深化，跨國工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了行業(yè)集中和產(chǎn)業(yè)集中的特點，要緊致力于進展主導產(chǎn)業(yè)，形成核心優(yōu)勢。一些從事多元化經(jīng)營的企業(yè)也開始通過分業(yè)治理，使下屬企業(yè)成為獨立經(jīng)營的專業(yè)板塊或出售部分與主業(yè)無關的資產(chǎn)或業(yè)務。90年代以來，跨國界的大規(guī)模并購不再一味地強調(diào)對抗和競爭，強強聯(lián)合成為它們獲得競爭優(yōu)勢的要緊手段。許多企業(yè)開始將目光越來越多地聚攏在聯(lián)合上，企業(yè)并購被提上戰(zhàn)略的高度加以重視。如1998年8月發(fā)生的阿莫科英國石油公司并購案，9月發(fā)生的克萊斯勒―奔馳合并案，都大大提高了它們的國際競爭力。在以高技術為內(nèi)涵的行業(yè)，來自技術創(chuàng)新的威脅，也使跨國公司走上了聯(lián)合之路，以形成強大的技術創(chuàng)新能力。制藥業(yè)中的葛蘭索―威爾康、百美―施貴寶的合并實現(xiàn)了技術互補，培育了強大的新藥創(chuàng)制能力。戰(zhàn)略并購導致了產(chǎn)業(yè)資源的重新配置，使得國際市場的競爭格局出現(xiàn)協(xié)作型競爭的局面。中國大型工業(yè)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇須建立在“組織與環(huán)境之間的關系”這一差不多命題之上，企業(yè)組織的變化和企業(yè)環(huán)境的變化及這些變化之間的相互作用和阻礙，始終是企業(yè)戰(zhàn)略治理的基石。關于企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略而言，戰(zhàn)略選擇必須是企業(yè)進展目標與國家對外經(jīng)濟進展目標的雙重體現(xiàn)。前一個方面體現(xiàn)為企業(yè)擴大市場、獵取資源和先進技術等尋求國外進展的內(nèi)在要求，后一個方面體現(xiàn)為國內(nèi)市場結構、資源稟賦和國際競爭力比較優(yōu)勢等因素對企業(yè)進展目標構成的環(huán)境約束，這一環(huán)境也是政府制訂對外經(jīng)濟進展目標的依據(jù)。因此，企業(yè)進展目標與國家對外經(jīng)濟進展目標應該講是一致的。我們主張在中國大型工業(yè)企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇問題上，企業(yè)應是主導方面，而政府只能通過對企業(yè)的各種扶持和產(chǎn)業(yè)政策引導來實現(xiàn)自己的對外經(jīng)濟戰(zhàn)略目標。

建立對外擴張戰(zhàn)略的梯度優(yōu)勢，形成技術層次互補、技術創(chuàng)新和擴散的良性循環(huán)。從世界跨國公司對外擴張戰(zhàn)略由“資源―勞動密集型”產(chǎn)業(yè)轉向“資本―技術密集型”產(chǎn)業(yè)的趨勢，以及中國在國際競爭力中的比較優(yōu)勢來看，中國大型工業(yè)企業(yè)選擇勞動密集型產(chǎn)業(yè)作為國際化經(jīng)營的起點是沒有疑問的，然而，應該在勞動密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成梯度優(yōu)勢，并逐漸推進其產(chǎn)業(yè)高度化。這就需要在國際化經(jīng)營中兼顧發(fā)達國家和進展中國家兩個市場，一方面，利用發(fā)達國家選擇性極強的市場來促進我國大型工業(yè)企業(yè)的新產(chǎn)品的培育和新技術創(chuàng)新，反過來利用這種技術創(chuàng)新推動國內(nèi)市場和進展中國家市場的產(chǎn)品銷售和市場的擴張。另一方面，中國通過多年的建設和進展，已形成了比較完整的工業(yè)體系，擁有比較雄厚的工業(yè)基礎，引進技術和有用技術可作為中國對進展中國家投資的技術來源。許多進展中國家的經(jīng)濟進展水平與中國相近或低于中國，在這些國家投資，有利于獵取資源和發(fā)揮中國大型工業(yè)企業(yè)的技術優(yōu)勢，能夠促進國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整。

因此，在進展中國家市場的經(jīng)營活動應該以勞動密集型產(chǎn)品為主，直接投資重點應以小規(guī)模生產(chǎn)，勞動密集型產(chǎn)業(yè)為起點，逐步由紡織、食品加工向機械、電子等勞動、資本和技術相結合的產(chǎn)品過渡。在發(fā)達國家市場的經(jīng)營活動應以大規(guī)模生產(chǎn)的勞動、資本和技術相結合的產(chǎn)品和高技術含量的勞動密集型產(chǎn)品為主，例如家用電器、機電產(chǎn)品等。直接投資的重點應該繞開貿(mào)易壁壘，確保出口市場的進口替代型和獵取并向國內(nèi)轉移先進技術、治理經(jīng)驗和知識的產(chǎn)業(yè)。

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇及組織創(chuàng)新?？鐕?jīng)營的國際經(jīng)驗表明，國際化經(jīng)營一般分為純國內(nèi)銷售、出口和國外生產(chǎn)幾個戰(zhàn)略時期，然而這幾個時期也不是絕對的，因為跨國公司戰(zhàn)略選擇不僅受國家的特點、工業(yè)的特點和公司的特點阻礙，還受到信息技術進展的阻礙。當今的世界經(jīng)濟中，一批跨國大企業(yè)正扮演著要緊的角色。依照聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議1998年公布的數(shù)據(jù)，1997年全球共有跨國公司4．5萬家，其子公司25萬家。這些企業(yè)操縱了世界生產(chǎn)總值的40％―50％，國際貿(mào)易的50％―60％，國際技術貿(mào)易的60％―70％，產(chǎn)品研究與開發(fā)的80％―90％，以及對外直接投資的90％。其中，由世界權威性財經(jīng)雜志美國《財寶》每年評出的全球500強，盡管在數(shù)量上只占跨國公司總數(shù)的1％左右，但其銷售額卻占全部跨國公司總銷售額的90％。同時從行業(yè)集中度和其生產(chǎn)經(jīng)營與其他跨國企業(yè)的相關性等經(jīng)濟指標看，全球500強都有著極強的代表性。聯(lián)合國《1999年世界投資報告》的統(tǒng)計表明，全球工業(yè)500強的總銷售額在1989年已達45911．5億美元，到1993年則增長到54028．3億美元，平均增長4．15％，高于同期世界經(jīng)濟增長速度。1990―1993年，全球工業(yè)500強的銷售總額、資產(chǎn)總額盡管分不年均增長2．1996和5．22％，利潤卻出現(xiàn)了每年13．34％的負增長。而同期服務業(yè)的情況則好得多，比較1990―1993年度全球服務業(yè)500強的經(jīng)營規(guī)模，在服務業(yè)的8個類型中，除儲蓄機構外，其他7類企業(yè)的資產(chǎn)或銷售額均高于全球工業(yè)500強，其中總量增長最快的壽險業(yè)和金融公司資產(chǎn)總額年均增長分不高達18．22％和14．62％。其次，公用事業(yè)、商業(yè)銀行、運輸和零售業(yè)的資產(chǎn)或銷售額增長分不為8．88％、7．70％、7．37％和7．19％，顯示了服務業(yè)較之工業(yè)企業(yè)更強勁的增長勢頭。這也體現(xiàn)在1994年的全球綜合500強中，服務業(yè)跨國公司超過半數(shù)，接近270家，工業(yè)企業(yè)在數(shù)量上則相對落后。1995年以后，這一情況有所改觀，從500強前10名的變化中能夠看出，近幾年全球500強中的前10名企業(yè)，1994年工業(yè)企業(yè)有4家，1995、1996年均占到5家，1997年上升為6家。1998年，由于全球并購浪潮加劇，全年發(fā)生了12500件并購案，總額達1．6萬億美元，創(chuàng)下了企業(yè)并購的歷史最高紀錄，因而極大地改變了世界500家大企業(yè)的排行陣容。工業(yè)企業(yè)規(guī)模擴大，在前10名中的數(shù)量接著保持在6家。2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京宣布以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票(總價值約100億人民幣)拿下了IBM包括Think品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(個人電腦事業(yè)部)。完成后，IBM持有18.5%的聯(lián)想集團股份，而聯(lián)想控股將在聯(lián)想集團中占有45%左右的股份。依照雙方達成的協(xié)議，聯(lián)想還可在五年內(nèi)使用IBM的品牌。假如聯(lián)想順利完成收購，那么聯(lián)想就將成為世界上僅次于戴爾、惠普之后第三大PC廠商。

聯(lián)想在并購IBM個人電腦業(yè)務前，其收入為30億美元左右，并購完成后，業(yè)務額達到了130億美元，如此境外業(yè)務占到了公司所有業(yè)務75%以上的比重，法律風險發(fā)生了專門大變化。又如，當時中國一個專門知名的企業(yè)，在并購后所付出的國外勞工終止合同的費用幾乎相當于當初并購的全部資金。再如，以明基通訊并購西門子手機業(yè)務為例，假如明基按照既定的戰(zhàn)略，手機是明基以后要緊進展的業(yè)務，但假如靠自身努力，獲得手機業(yè)務增長可能需要七八年時間。同時，現(xiàn)在恰逢3G前夜，新一代通信技術必將拉動用戶對通信終端產(chǎn)生新的需求。并購將有助于明基快速在手機市場獲得阻礙力。

并購為明基帶來的市場和技術機遇特不難得。西門子手機依靠核心技術在歐美通信市場深入人心；明基是年輕的品牌，差不多在亞洲市場獲得足夠阻礙力，并在研發(fā)成本和制造成本方面占有優(yōu)勢。現(xiàn)在西門子技術與明基市場經(jīng)驗的結合特不美妙。除此之外，并購西門子手機業(yè)務，也將使明基獲得提升品牌的機遇。明基的品牌只有3年多的歷史，面對的競爭者是三星、LG等這些經(jīng)歷30—40年進展的品牌。當年輕的明基與古老的德國品牌結合，當明基—西門子作為明基家族的子品牌，明基品牌的內(nèi)涵一定會變得更加豐富。

正如明基所講，并購為明基帶來的市場和技術機遇特不難得，現(xiàn)在西門子技術與明基市場經(jīng)驗的結合特不美妙?，F(xiàn)在巨型公司所強調(diào)的多元化，不再是純粹的業(yè)務多樣化，而是業(yè)務相關度極高、資本高度密集的有限多元化。關于巨型公司而言，一些業(yè)務的剝離能夠更好地實現(xiàn)業(yè)務優(yōu)勢回歸。同時，并購將助于中國企業(yè)進行海外擴張，關鍵在于查找合適的并購目標。并購目標不應限于業(yè)務本身，而是應該在并購中建立海外伙伴關系，并尋求業(yè)務可持續(xù)進展的動力。

當前中國企業(yè)在進行境外收購時，收購目標往往是一些效益差但品牌好的跨國公司業(yè)務部門，并購作為專門的法律交易過程，有著復雜的法律關系，因而，在并購過程中，對如下幾個問題要給予足夠的注意：

1、跨國并購政治法律限制中的風險

跨國并購中，來自域內(nèi)外的政治法律的限制或風險是專門大的。在法律限制方面，以美國為例，產(chǎn)品在涉及高新科技時會遇到“技術出口限制”的問題。一項基于美國的技術往往因擔心他國在軍事方面的應用而限制向他國出口是常有的情況，即使同意他國客戶購買，該客戶也要做出購買后服從美國法律要求的承諾。假如能夠收購成功，收購后的經(jīng)營風險也是應當重點考慮的。在收購時期，法律風險盡管集中，但時刻和范圍有限；而在經(jīng)營時期，法律風險的時刻和范圍無限，其中可能包括各類法律風險和事件，嚴峻程度并不亞于收購時期。中國企業(yè)在并購后的境外經(jīng)營過程中，由于原來所處的本國法律環(huán)境相對寬松，因而在環(huán)保、勞工、知識產(chǎn)權、競爭及壟斷等方面容易因預備不足或未形成良好適應而帶來苦惱。此外，由于文化積淀與法律環(huán)境的不同，企業(yè)在境外經(jīng)營的付出遠遠高出當初的想像。因此，在高新技術企業(yè)的跨國并購中，須注意以下幾個法律問題：

（1）法律限制中的法律風險

在法律壁壘方面，大多數(shù)情況下股份轉讓會受到目標公司議事程序或股東協(xié)議的限制，包括優(yōu)先購買權(同等條件下，股東有優(yōu)先購買的權利)和董事會批準(《公司章程》對股份轉讓時董事會通過比例等的規(guī)定)。假如目標公司是到家庭企業(yè)或風險投資企業(yè)時，涉及法律會更加復雜，假如是合伙企業(yè)或合資企業(yè)，則必將引發(fā)與第三方的實質(zhì)性談判。同時，跨境并購可能還會存在反托拉斯和行業(yè)治理限制等，需要引起足夠重視。在涉嫌競爭壟斷事宜或有關國家安全利益時，收購前提是要得到目標公司所在國政府的批準，企業(yè)在這方面要早做預備。

（2）政治風險

以中海油投標收購優(yōu)尼科事件為例，中海油的投標在美國政界激起史無前例的反對聲浪。通常情況下，這類收購本來就須獲得美國政府批準，但此次美國政客卻要求實施更加嚴格的審查。盡管從客觀的角度來看，這些障礙最終能夠克服，但是結果表明，上述政治壓力依舊發(fā)生了重大阻礙。至于阻礙方式，按中海油的公開講法，確實是“制造不穩(wěn)定因素，使風險水平達到不可同意的高度”，最終破壞了交易。

我們換一個角度考慮，即使獲得了美國政府的批準，也不一定會改變該交易在美國所面臨的政治上的負面情緒。這種持續(xù)的負面政治情緒可能表現(xiàn)為對收購后企業(yè)行為的吹毛求疵。在所有權和治理權轉移之后，一旦優(yōu)尼科被指犯有違反環(huán)保法、勞動法或侵犯知識產(chǎn)權等行為，勢必引燃強烈的負面公眾情緒。上述各類事項在美國均有高度的政治敏感性。鑒于在美國有專門多人對中國企業(yè)存有明顯的疑慮，在這些方面稍有不慎即可觸發(fā)過度的公眾反應，包括公眾抗議、抵制活動，以致使企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟損失。

2、跨國并購域外知識產(chǎn)權愛護中的法律風險

國內(nèi)關于知識產(chǎn)權方面立法較為完備，但起訴的案件并不多，而國外企業(yè)在知識產(chǎn)權法方面經(jīng)驗豐富，措施多而有效。因此，中國企業(yè)在跨境收購后的境外經(jīng)營中應多方注意，要注意目標公司的知識產(chǎn)權有無瑕疵，確保收購后沒有不利阻礙。

3、跨國并購域外勞動愛護中的法律風險

收購后的境外經(jīng)營中也可能會涉及到勞動法問題。這對在美國、歐盟經(jīng)營的亞洲企業(yè)表現(xiàn)得尤其突出和敏感，因為美歐法律在愛護職員權利方面要求嚴格，如終止合同的費用、通知和協(xié)商的義務、養(yǎng)老金責任等，尤其是關于一些重要雇員的勞動條件和合同條款需要引起高度關注。

4、跨國并購域外環(huán)境責任承擔的法律風險

環(huán)境責任成為發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)營過程面臨的愈益嚴峻的責任。這來自兩個方面，一是收購時由于盡職調(diào)查不力或處理不善留下的后續(xù)苦惱，如目標公司在收購前所導致的污染可能會由收購方來支付清理費用；另一方面是收購后的經(jīng)營過程中因環(huán)境問題導致的民事或刑事責任以及對業(yè)務不利的公眾阻礙。

5、跨國并購域外銷售渠道治理中法律風險

銷售渠道治理也是在實踐中不可忽視的問題。在域外銷售渠道治理中，一方面要受到域外的法律限制，另一方面，業(yè)務整合或供應鏈整合也是重要的問題。

6、跨國并購公司治理中的法律風險

不管是合作依舊并購，由于東西方人對專門多問題的看法不同而導致其對公司的專門多治理方式持不同觀點。比如個人主義與集體主義的區(qū)不就導致了公司治理職員的方式不同，組織結構設計不同；而東西方人對權利、官僚的不同認識也導致了他們對經(jīng)理人角色的不同理解。這一切都使不同文化的人專門難真正溝通、融合，他們關于公司治理可能從表面到深度戰(zhàn)略層差不多上不同的?，F(xiàn)在，企業(yè)要進行全球化經(jīng)營，在公司治理乃至人力資源整合中，必須考慮到文化整合的問題。

7、跨國并購品牌整合中的法律風險

跨國并購之后，專門多人都會關注企業(yè)原有品牌的態(tài)勢變化。品牌融合是企業(yè)要關鍵把握的問題。眾多的企業(yè)海外并購案例告訴我們，跨國并購對企業(yè)原有品牌可能產(chǎn)生兩種截然不同的效果：能否達到一種品牌借勢的效果，依舊一不小心自有品牌消逝而去。企業(yè)進行兼并以后若沒有將兩個品牌專門好的融合而依舊“它是它，我是我”，或者自有品牌“甘處下風”受制于人就專門容易被動甚至消亡。

以上海美加凈為例，美加凈的案例告訴我們合資也好并購也好，民族品牌是幾十年經(jīng)由中國商人、消費者培育出來的，往往是一個本土企業(yè)的全部，但關于并購的外資企業(yè)則只構成其利潤結構中專門小的一部分，而利益不同導致在情感上的不對稱，對待品牌的態(tài)度就可不能一樣。

跨國公司有實力承受并購或租賃本土品牌的試錯成本，假如不想民族品牌受到損害，則更多的要從商業(yè)思維來看待對方的目的、策略及當時的市場環(huán)境。

關于聯(lián)想收購ＩＢＭＰＣ部門，聯(lián)想是中低端ＰＣ品牌而ＩＢＭ是中高端品牌，聯(lián)想應處理好一個互補的關系，兩者如何形成合力組成統(tǒng)一戰(zhàn)線共同去開拓市場。同時，基于ＩＢＭ如此一個全球婦孺皆知的品牌，聯(lián)想面臨著如何整合、借勢，提高自身品牌知名度、美譽度，樹立良好品牌形象為其全球化經(jīng)營目標勾勒出更明晰的藍圖。

8、跨國并購資本運作中的法律風險

企業(yè)海外并購行為可能存在的一個不可回避的重要問題是資本運作，潛在的財務風險可能將企業(yè)富麗堂皇的并購輕易吹摧毀。國有大型企業(yè)集團的并購重組以無償劃轉居多，而其他企業(yè)則以現(xiàn)金支付居多，少數(shù)上市公司有股權及資產(chǎn)置換交易。

譬如聯(lián)想收購ＩＢＭ的ＰＣ部是以負債融資的方式進行的，這種方式關于聯(lián)想也必定存在潛在風險。聯(lián)想以負債融資方式進行收購后，假如公司的預期收益能夠實現(xiàn)并如期償還負債，則可達到預期的收購效果。假如沒有達到預期收益則看目前聯(lián)想的財務杠桿，若財務杠桿的比例較低，聯(lián)想還可維持正常經(jīng)營，反之則會產(chǎn)生較大的風險。企業(yè)并購資金上的潛在風險專門可能會種下日后的禍根。假如資本運作方法不當，損毀的將是整個企業(yè)。

此外，在美歐國家，企業(yè)腐敗的公眾曝光也會導致企業(yè)一蹶不振。如美國的《反腐敗法》，該法適用于擁有美國國籍的公民，美國公司及其關聯(lián)公司在境內(nèi)外進行的銷售活動。來自于該法的核心要求是擁有采購決策權或者足以阻礙采購行為的政府人員或企業(yè)人員，假如受賄要受到《反腐敗法》的嚴峻懲處。然而假如是海關基于提早放行而收受的賄賂就不受該法的約束。比較好的一個做法確實是由公司法務部制定制度，包括流程清單以及內(nèi)部批準的權限設置，同時直接參與采購活動，因此，那個時候法務部就要承擔相關的注意義務。

9、跨國并購外匯管制中的法律風險

在跨國并購中，必定會涉及到外匯的管制問題。特不是在支付外匯現(xiàn)金的情況下，支付的數(shù)額多少，都可能受到限制。因此，購買方必須對此有所可能和預備，否則將可能承擔相應的行政責任。

因此，高新技術企業(yè)在跨國并購中應注意來自知識產(chǎn)權愛護法、勞動法、環(huán)境愛護法等方面的障礙，積極的熟悉域外相關法律規(guī)定，并采取預防和操縱措施，并注重公司法人治理整合等并購后整合工作，才能有效降低法律風險的產(chǎn)生。

因此，境內(nèi)企業(yè)跨國并購中的法律風險十分巨大，要緊來自域外法律限制和資本運作能力、業(yè)務整合等幾個方面，必須作好充分的法律風險評估。聯(lián)想的國際化經(jīng)營模式

聯(lián)想集團始建于1984年，1988年4月與中科院計算機所和香港導遠公司等聯(lián)合創(chuàng)辦香港聯(lián)想電腦有限公司，當年實現(xiàn)銷售收入1.2

億港元。1989年4月成立聯(lián)想集團，同時確定國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想，積極開拓國際市場。1990年起在美國洛杉機、德國德斯多夫及新加坡等地開設分公司或辦事處。1994年2月香港聯(lián)想控股有限公司在香港掛牌上市，這一年在美國硅谷建立研發(fā)基地。聯(lián)想的國際化經(jīng)營三步曲是：第一步，在海外建立一個貿(mào)易型公司，第二步，建一個研產(chǎn)銷一體化的跨國公司，以上兩步，聯(lián)想在1994年已差不多實現(xiàn)，并接著擴大。第三步，便是進一步擴大規(guī)模，建成世界級的大型跨國公司。2005年5月完成IBM個人電腦事業(yè)部的收購。2004年成為第一家中國企業(yè)與國際奧委會的合作伙伴，將為2008年北京奧運會獨家提供電腦等計算技術設備和資金。（資料來源：聯(lián)想集團網(wǎng)站。）聯(lián)想的國際化經(jīng)營模式為：海外建立貿(mào)易公司——海外上市——跨國并購。從各類文獻中，總而言之，跨國并購中存在的問題的解決決不輕松。研究方法：訪談調(diào)查法為了了解跨國收購如何跨越溝通的障礙，分析跨國收購如何跨越溝通的障礙，以聯(lián)想為例。采納訪談調(diào)查法來研究該問題。（一）訪談調(diào)查法的概念訪談法也常被用于公共關系問題的調(diào)查研究，它是通過調(diào)查者與被調(diào)查者之間人際溝通，以有目的的訪談詢問形式收集調(diào)查資料的一種方法。調(diào)查人員在訪談前，要事先擬定調(diào)查項目的提綱及做好各項預備工作，訪談中要圍繞調(diào)查議題進行，并運用訪談技巧，循循善誘，逐步深入，使被調(diào)查者暢所欲言，獵取廣泛、豐富的調(diào)查信息。（三）訪談調(diào)查法的預備工作訪談調(diào)查進行前，要盡力做好預備工作，須做的預備工作有以下幾點：1、預備訪談打算。調(diào)查員必須明確此次訪談的目的，對訪談的主題作盡可能充分的考慮，預備提什么問題，列出提綱，假如有統(tǒng)一的問卷，要逐條逐句研究閱讀，將自己不清晰的問題搞明白。此外，要依照調(diào)查對象總體數(shù)量和進度打算，安排每日每個調(diào)查人員的訪談量。2、預備訪談工作的用品。預備好能夠證明自己身份的證件和標識，還有調(diào)查表、問卷、記錄使用的筆、像機、錄音機、攝像機等。假如有宣傳品、紀念品預備贈送調(diào)查對象，也要依照每天的訪談量將其預備充裕。3、事先通知調(diào)查對象，聽取調(diào)查對象關于所希望的訪談時刻、地點和其它建議。4、盡可能多的了解調(diào)查對象身份、生活背景以及與調(diào)查問題有關的情況，以便在訪談時發(fā)問更加得體。5、對新參加調(diào)查的工作人員進行培訓和指導。6、為了保證訪談效果，假如有條件最好能搞一次模擬訪談，以便從中發(fā)覺訪談打算中的缺陷和不足。（四）訪談調(diào)查的方法與技巧訪談是調(diào)查人員與調(diào)查對象面對面交往的過程，雙方的一言一行都可能會阻礙調(diào)查的結果。因此要想得到中意的結果，就要掌握訪談調(diào)查工作各時期的一些注意事項和技巧。訪談工作的過程大體分為三個時期，即開始時期、要緊訪談時期和結束時期。訪談開始時期的注意事項和技巧要緊有以下幾點：1、按約定的時刻提早到達約定地點等候調(diào)查對象。假如去調(diào)查對象的家宅或工作地點，要準時到達。2、見面后，首先介紹自己的單位，并出示有關證明。然后告知此次調(diào)查的目的，最好能使調(diào)查對象對此感興趣，能夠向他解釋是如何樣選擇他作為調(diào)查樣本的，并給予他代表意義和重要性。同時，要保證承擔保密責任。接觸被調(diào)查者時除了穿戴裝飾要整齊潔凈，還要態(tài)度和氣，講話親切。一定要使用確信句式，如“先生，您好！我是××××的調(diào)查人員，到您家做有關教育大眾化問題的調(diào)查，請您協(xié)助。”再如，“……，因此，希望與您談談那個問題，相信您一定會盡力關心?！倍灰褂靡蓡柧洌澳锌諉?？”或“耽擱您一點時刻能夠嗎？”“您情愿和我談一下嗎？”3、與調(diào)查對象建立良好的談話氛圍。從調(diào)查對象手中操辦的情況或關注的利益談起，逐漸引入正題。訪談要緊時期的注意事項和技巧要緊有以下幾點：1、采納由淺入深的方式展開，從簡單問題入手，逐步引導調(diào)查對象同意訪談調(diào)查，啟發(fā)被調(diào)查人員充分發(fā)表自己的真實看法。2、進入調(diào)查要緊時期后，要盡量保持訪談的活躍氣氛，并圍繞調(diào)查的中心問題展開，努力操縱話題，幸免離題太遠。當調(diào)查對象談話跑題時，應該及時、善意、巧妙的扭轉他的話題。3、要盡量排除周圍無關人員的干擾，或請其采取臨時回避，幸免環(huán)境因素對調(diào)查對象的阻礙，使其能獨立的發(fā)表意見。4、調(diào)查人員對所調(diào)查的問題要持一種中立的態(tài)度，不要發(fā)表自己對調(diào)查問題的看法，盡量不使用引導性的提示，切忌用暗示答案的方式予以解釋。假如出現(xiàn)被調(diào)查人員答非所問時，應該接著追問，對方采取搪塞式的話語，也能夠采納“激將法”鼓舞調(diào)查對象正視問題。當調(diào)查對象回答不完整時，能夠不再發(fā)問提新問題，用殷切的目光和期待的表情等著他完成回答，或者能夠使用“除上述之外，你認為還有不的緣故和理由嗎？”等話語追問，不要以為某問題可不能再回答，就不問了，如此無法保證調(diào)查問題的完整性。5、在整個訪談過程中，都要全神貫注地聽對方講話。注意使用合適的談話方式，包括姿式、語氣、表情，使對方覺得是在認真地聽他講。深入交談時，要顯示出特不令人感興趣的模樣。隨時注意調(diào)查對象的情緒和態(tài)度的變化，要捕捉住這種變化的涵義。6、當所提問題不能一下理解或不行記時，要放慢語速，或者進行必要的復述。傾聽回答時，能夠用短暫的停留表示對某答案的重視。對重要問題能夠重新提問，或重復對方關于此問題的回答，以示對某一問題的理解，看其是否確信此講法。7、盡量當場進行記錄。在訪談調(diào)查結束時期，要快速檢查記錄或問卷，看是否存在遺漏，要盡快追記上所遺漏的問題。一定要對調(diào)查對象的積極合作表示感謝，最好配備能夠當場贈送紀念品。假如是連續(xù)的追蹤調(diào)查，提醒下次來訪的時刻。采納訪談調(diào)查法的理由其一，靈活性強，訪談員能夠依照訪談過程中具體情況來靈活決定諸如是否需要進一步問一些與調(diào)查主題有關的其他問題，是否需要重復或進一步解釋那些訪談對象不太理解的問題等等。另外，靈活性還表現(xiàn)在訪談者能夠為不同的訪談對象預備與之適合的一套問題，這就使得訪談調(diào)查較其他方法具有更強的適應性。其二，能夠使用比較復雜的調(diào)查問卷或訪談提綱。由于有訪談員作為訪談對象的指導者，尤其是那些受過良好訓練并富有訪談經(jīng)驗的訪談調(diào)查員，他們能夠利用一些問卷或訪談提綱了解一些比較復雜的問題。其三，能夠克服問卷調(diào)查中問卷回收率低的缺點。在訪談調(diào)查中，一些由于種種緣故不愿在問卷調(diào)查中作答的調(diào)查對象或出于禮貌或者其他緣故卻情愿向訪談員談出他們對調(diào)查者需要調(diào)查的那些問題的觀點、看法或意見與建議。其四，訪談員能夠通過多種途徑來確定訪談對象的回答是否可信而有效。訪談中，訪談員能夠與訪談對象單獨交談，如此便有可能直接觀看訪談對象的非言語行為，從而判定訪談對像的回答是否真實可信。同時訪談員還能夠通過巧問問題來鑒不回答的真實可靠程度。研究結果與解釋從以上資料能夠看出，東道國為了愛護本國企業(yè)核心技術從而愛護其核心競爭力，總是會以各種借口對國外企業(yè)對本國企業(yè)的并購加以阻止。我國企業(yè)在跨國并購的熱浪中，必須清晰地可能到東道國可能給交易設置的治性障礙，因為治風險本身確實是一種無法確定的成本。在進行并購之前，必須做好充分的可行性研究。從目前的一些案例來看，中國企業(yè)進行海外并購需要對國際格局、各國的貿(mào)易策以及法律法規(guī)進行全面深入的了解。不能將跨國并購簡單地看成是一個單純的價格談判問題。事實上，大型并購不是簡單的商品買賣，對談判技巧和并購環(huán)境的把握遠遠要比商品買賣復雜得多。能夠講，我國企業(yè)在跨國并購中，面臨的最大的環(huán)境風險確實是東道國的治風險以及法律風險，只有熟悉東道國的治制度、族理念，掌握東道國有關外國并購的法律，才能從容應對。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務后，IBM原有的職工如何樣調(diào)配，也關系到以后的進展。并購后企業(yè)的變動必定涉及IBM職工利益，而且業(yè)務整合也會阻礙IBM職工的職位。假如處理不當，造成關鍵崗位職員流失，將會給公司進展造成不利后果。為此，聯(lián)想就要安撫IBM職員，爭取留住優(yōu)秀人員。并購企業(yè)之間往往存在緊密的業(yè)務關聯(lián)，聯(lián)想與IBM也不例外，并購后就要涉及今后的業(yè)務整合、市場分工。假如并購之前沒有認確實籌劃，就難免出現(xiàn)1＋1＜2的結果。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務之前需要做精心的預備?？鐕①徱琅f兩種不同企業(yè)文化的碰撞。許多跨國并購的失敗都與企業(yè)文化沖突有關。聯(lián)想集團候選董事局楊元慶坦言：并購后企業(yè)文化的整合面臨巨大風險，必須花精力使整個公司的架構、隊伍越來越像一個整體，從兩個隊伍兩班人馬、兩種文化變成一個整體，發(fā)揮并購的協(xié)同效應，對公司的盈利有所貢獻。在此基礎上，還要盡快明確新公司以后的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標。2004年12月8日，聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務這一事件轟動業(yè)界。2004年12月9日，柳傳志在作客央視論壇時，就談到聯(lián)想國際并購時將會遇到三個方面的風險：第一類是大客戶風險，也確實是講原來購買IBM產(chǎn)品的大客戶，在IBM的PC業(yè)務被聯(lián)想并購后，公司的牌子換了，他們是否認可聯(lián)想，是否相信聯(lián)想的技術實力和服務能力，是否還會接著購買被聯(lián)想并購的原IBM的產(chǎn)品。第二類風險是職員的風險，也確實是IBM公司原來的職員是否會認同聯(lián)想的治理，是否能同意聯(lián)想的文化，能否接著為新公司服務的風險。第三類風險是業(yè)務的整合和企業(yè)文化的磨合的風險，也確實是聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務后，能否將原來IBM的業(yè)務與聯(lián)想的業(yè)務有效地進行整合，能否充分發(fā)揮各自的原有優(yōu)勢，并形成新的業(yè)務優(yōu)勢，同時由于IBM和聯(lián)想原來是在不同的國際背景和文化背景下開展業(yè)務，現(xiàn)在合二為一，能否將不同的企業(yè)文化整合到一起，二者之間的文化在整合過程中是否會發(fā)生沖突，從而造成公司整體運行不暢等，差不多上新公司面臨的風險。事實上，此次交易并不順利，不僅面臨著來自美國的巨大治風險——國家安全調(diào)查和反壟斷指責，而且面臨著并購后企業(yè)整合的困難。除了柳傳志所預測的三個風險外，聯(lián)想在其國際化過程中還將面臨其他的重大風險：第一，資金鏈的風險。聯(lián)想在成為TOP后，在今后的幾年需要向國際奧委會提供6000萬到8000萬美元的直接贊助。然而要想取得良好的效果，按照通行的算法，還需要至少3-5倍于贊助金額的資金用于公關、市場推廣、市場促銷等活動。如此，聯(lián)想在該打算上的資金投入就在3億美元以上，而這是聯(lián)想目前手中所掌握現(xiàn)金的全部。聯(lián)想2003年的收益為10億元人幣。計算下來聯(lián)想要把兩年多的純利拋向這一昂貴的項目。而隨著個人電腦市場競爭的白熱化，聯(lián)想能否在今后幾年中獵取足夠的利潤以支撐這一打算，也確實是講聯(lián)想有沒有足夠的實力玩好這一富人戲，是其面臨的首要風險。第二，服務方面的風險。在為奧運提供IT服務方面能否做好是聯(lián)想面臨的最大的風險。盡管差不多通過國際奧委會嚴格的審查，然而要在兩三年內(nèi)迅速建成覆蓋全球的高效服務網(wǎng)絡并非易事。而依照聯(lián)想與奧委會的協(xié)議，聯(lián)想的設備、服務將被用于賽場信息傳遞、記分、現(xiàn)場結果、票務和行治理等系統(tǒng)。一旦出錯，不僅不能起到宣傳品牌的效果，而且專門有可能砸了聯(lián)想的牌子。第三，國際化人才的風險。盡管近些年聯(lián)想不斷汲取中國到海外讀書、有海外工作經(jīng)驗的人員，然而離國際化的人才要求還有專門大的距離，而且骨干職員要緊是在本土進展、培養(yǎng)起來的。聯(lián)想如何吸引和培養(yǎng)國際化的人才，去治理新的聯(lián)想，實現(xiàn)新聯(lián)想在全球200多個國家的有效運作，將是聯(lián)想面臨的又一大風險。三、聯(lián)想海外并購風險的防范基于以上的各種分析，聯(lián)想在進行跨國并購時所遇到的風險是多方面的，假如能夠在聯(lián)想集團內(nèi)部建立一個有效的風險防范機制，增強前期海外經(jīng)營的風險意識，并制定出針對各種風險的防范措施，就能夠減少其海外并購的失敗。在以后的跨國治理經(jīng)營中能夠從以下幾個方面著重進行：（一）風險治理高層化。伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識型投資為核心風險的治理將成為以后跨國公司風險治理的主導。該趨勢具體表現(xiàn)在以下幾方面：（1）產(chǎn)業(yè)風險的高層化。在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)領域，知識密集型產(chǎn)業(yè)將逐步成為跨國投資風險治理的重點領域。如制造業(yè)中的信息技術產(chǎn)品，生化、醫(yī)藥等高新技術產(chǎn)業(yè)、服務業(yè)中的電信、軟件開發(fā)、金融、保險等將成為跨國公司投資的新熱點。當代要緊發(fā)達國家正在經(jīng)歷一次大的產(chǎn)業(yè)化調(diào)整。一方面，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結構將向高技術型進展；另一方面，加快對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造。而目前發(fā)達國家制造業(yè)產(chǎn)品中比重較大的仍然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，這將難免造成結構調(diào)整中的脫節(jié)現(xiàn)象。（2）產(chǎn)品風險的高層化。在產(chǎn)品開發(fā)領域，伴隨新產(chǎn)品換代的短期化，產(chǎn)品開發(fā)中的競爭風險日趨激烈。高新技術的飛速進展，使其新產(chǎn)品更新速度加快，周期縮短。跨國公司在高新技術的創(chuàng)新和擴散中，不斷提高研究和開發(fā)的效率，并不斷縮短其周期。（3）組織形式的高層化。高新技術領域有投資大、風險大的特點。為了分攤昂貴的研究和進展費用，減少高技術的投資風險，當代一些跨國公司紛紛結成了同開發(fā)新產(chǎn)品的聯(lián)盟。聯(lián)盟要緊集中于國際競爭極為激烈的行業(yè)領域。如半導體、電子信息、藥品、汽車以及航運和銀行等資本技術密集型產(chǎn)業(yè)。（4）人才競爭高層化。高新技術競爭的關鍵在于人才。各國跨國公司都十分注重于培養(yǎng)和爭奪高新技術人才，高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。（二）風險地區(qū)擴散化。目前，國際資本尤其是直接投資方向已呈現(xiàn)出多元化、交融化和擴散化的趨勢。由于體制和經(jīng)濟進展時期的緣故，當代跨國公司尤其是進展中國家的跨國公司，在治理、技術開發(fā)、組織結構以及利益分配上還存在諸多問題，甚至成了資本外逃的通道?？鐕驹谶M展中國家實行逐步滲透，先以低價占據(jù)其國內(nèi)市場，待形成行業(yè)壟斷后，又大幅度提高產(chǎn)品和服務的價格，海外投資風險地區(qū)及風險源呈擴散化的趨勢。另外，當代高科技產(chǎn)業(yè)與金融體系的互相作用，加快了風險擴散化和全球化的趨勢。（三）風險防范契約化。為了克服上世紀80年代后新貿(mào)易愛護主義的障礙，降低區(qū)域性風險，跨國公司開始突破以往單槍匹馬式的直接投資風險治理模式，較多地轉向通過協(xié)議合同等契約式的風險治理。例如跨國公司通過海外協(xié)議為企業(yè)提供治理、技術、專門知識（技能）、商標和向協(xié)議方企業(yè)提供產(chǎn)品或企業(yè)形象設計等，從而獲得海外經(jīng)營權。這種契約式的經(jīng)營戰(zhàn)略較以往海外直接投資具有較強的風險抵御能力。其中，許可證轉讓、專有權轉讓和分包合同是最差不多的形式。世界每年許可證轉讓費高達1200億美元。可口可樂、麥當勞等是全世界轉讓專有技術或專營權的成功典型，美國耐克公司的鞋和服裝的生產(chǎn)分包給了40多個不同的國家和地區(qū)。上述公司要緊采納以合作、合同為核心的契約化風險治理方式。（四）風險治理網(wǎng)絡化。隨著跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的進展，跨國公司在結構上逐步演變成“全球網(wǎng)絡公司”。它具體表現(xiàn)為兩個互相交錯網(wǎng)絡的拓展與延伸：（1）由跨國公司通過海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內(nèi)部網(wǎng)絡；（2）跨國公司通過全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作而與其他競爭公司建立的公司外圍網(wǎng)絡。而網(wǎng)絡治理的形成是跨國公司內(nèi)部風險治理組織結構的一大創(chuàng)新?？鐕镜木W(wǎng)絡化結構大大增強了其抵御風險的整體實力。國際競爭要求參與競爭的企業(yè)必須實現(xiàn)經(jīng)營范圍和地區(qū)多樣化，并對變化莫測的國際市場做出迅捷的反應?？鐕镜木W(wǎng)絡化經(jīng)營使它實現(xiàn)經(jīng)營地區(qū)多樣化、全球化，通過全球生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡，使其在最短的時刻內(nèi)、在最廣泛的市場上應用新的技術成果，加速技術創(chuàng)新的成本回收，有效地補償了局部地區(qū)的風險損失。本來就只是大而不屬于強的公司，去海外這么一試才明白自己的重量了。只是這代價是不是也太大了點。討論一、并購后對兩方面的阻礙強強聯(lián)合，打造全球PC領導企業(yè)聯(lián)想收購IBM全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，與IBM組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而將IBM的企業(yè)級PC技術帶給消費市場和道速增長的中國市場，同時給予聯(lián)想在中國和亞洲之外，全球市場范圍內(nèi)的覆蓋能力以雙方2003的銷售業(yè)績合并計算，此次并購一位聯(lián)想的年出貨量將達到1190萬臺，銷售額將達到120億美元，從而使聯(lián)想在目前PC業(yè)務的規(guī)模上增長4倍。按照2003年同比計算，將產(chǎn)生收入約120億美元的世界第三大PC廠商。收購完后的聯(lián)想將把IBM聞名遐邇的“Think”品牌筆記本業(yè)務，聯(lián)想在中國首屈一指的品牌知名度，對消費和商用客戶的高品質(zhì)服務和支持，在中國那個全球增長最快的IT市場上的強大實力和領導地位整合在一起，從而形成遍及全球160國家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡和廣泛的全球知名。受過完成后，聯(lián)想將擁有領先的商用筆記本產(chǎn)品，領先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。新公司將具備全球市場覆蓋，強大的品牌，多樣化的產(chǎn)品和領先的研發(fā)能力。使聯(lián)想和IBM雙方在PC銷售，服務和融資方面建立長期戰(zhàn)略合作。依照協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，屆時，IBM將成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商。聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應商，如此IBM就能夠為其大中小企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案總體上是確信的。這對中國企業(yè)走上世界沖刺世界500強勢一次專門好的嘗試。聯(lián)想現(xiàn)任董事局主席流傳之先生指出“作為公司的創(chuàng)辦人，我特不興奮的看到，聯(lián)想將買上國際化進展的突破性一步。在過去二十年中聯(lián)想差不多進展成為中國第一乃至亞洲第一的PC企業(yè)，我們始終不移的目標是要成為一家國際化的企業(yè)，從2003聯(lián)想更換標識，2004年簽約成為國際奧委會全球合作伙，到今天與IBM形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，我快樂的看到了聯(lián)想正在一步步做向世界頂級企業(yè)的行列能否是雙贏局面呢？對IBM:：甩掉了包袱，是股市利好消息。IBM將持有聯(lián)想集團18.》9%的股份。IBM希望在交易完成之后獲得收益。IBM董事長兼CEOSamuelJ.Palmisano講，“在過去的多年中，我們主動的將IBM重新定位為：全世界領先的‘隨需應變’解決方案的供應商，為各種規(guī)模，各種行業(yè)的企業(yè)和機構提供服務。這要求我們專注于企業(yè)及客戶，對研發(fā)持續(xù)大量的投資以積存智力資本。同時，這一場業(yè)中的PC業(yè)務越來越需要巨大的規(guī)模經(jīng)濟，以專注于滿足個人用戶和個人購買者需求。今臺南的宣布進一步強化了IBM對企業(yè)級市場的專注，另一方面有打造了一個更好的定位于抓住PC產(chǎn)業(yè)進展機遇的全新的全球業(yè)務?！薄奥?lián)想是我們在中國和亞洲消費和臺式機市場上具有強大實力的合作伙伴。我們積極和聯(lián)想合作，力求提供形成這一強大，成功，長久的全球聯(lián)盟所需要的所有因素?！薄癐BM將持續(xù)的為我們的客戶提供IBM,和Think品牌的PC.我們將它改為下一代計算機平臺開發(fā)更先進的微處理器和開放式的軟件技術，參與到家用和消費市場中，而這一機遇也將凸顯IBM獨特的創(chuàng)新能力?！睂β?lián)想是跨出國門走向世界稱為IT業(yè)三巨頭之一帶有極大風險的一次在沖刺。聯(lián)想集團現(xiàn)任總裁兼CEO楊元慶先生講：“互聯(lián)網(wǎng)的進展為PC行業(yè)提供了寬敞的進展空間，同時也帶來了更大的挑戰(zhàn)，只有具備世界級規(guī)模，領先技術，高效運作的企業(yè)，才能過決勝以后。通過收購IBM全球PC業(yè)務及與IBM形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想就能夠整合雙方優(yōu)勢，馴熟獲得全球品牌認識，全球客戶及龐大的分銷網(wǎng)絡，獲得更豐富的產(chǎn)品組合，更高效的運作及領先的科技?！蓖瑫r對聯(lián)想能夠擁有一個五年期的對全球知名的IBM商標的許可使用協(xié)議，同時擁有了享譽全球的“Think”家族商標，從而使聯(lián)想能夠利用IBM強大的全球性品牌，關心自身建立在國際市場上的品牌知名度。二、并購中的文化整合1）企業(yè)文化整合在企業(yè)跨國并購中的意義企業(yè)文化的整合涉及到并購的方方面面，也就在跨國并購中發(fā)揮其重要的作用。2）企業(yè)文化整合能促進文化的交流，提升國際化人力資源治理水平跨國并購的特點之一確實是在內(nèi)外環(huán)境都不同的情況下進行新企業(yè)的建設，特不是企業(yè)文化的不同。通過并購的實施，不同的國家文化和企業(yè)文化得到了學習借鑒的機會?？鐕髽I(yè)也在實踐中鍛煉了職員隊伍，為日后更大更復雜的并購活動做好了必要的思想和人才預備。3）企業(yè)文化整合能夠提升企業(yè)競爭力,維持并購后企業(yè)的整體性大多數(shù)企業(yè)跨國并購的目的往往不在于短期的金融行為，而是為了在市場、人才、財務和生產(chǎn)領域有新的進展。這也就需要雙方在并購完成后，達成一種默契，促使并購整合實質(zhì)化。通過利用企業(yè)文化的價值觀、行為方式等方面，體現(xiàn)出一種整體性、全局性，提升企業(yè)在市場上的競爭力，服務于新企業(yè)的經(jīng)營目標，而并非簡單的資產(chǎn)疊加。能夠增強企業(yè)的凝聚力，在國際競爭中推動企業(yè)可持續(xù)進展，贏得主動權。因此，只有在明確了上述企業(yè)文化整合的重要作用的情況下，才能在具體的跨國并購方案的實施中，抓住關鍵點，盡早使新企業(yè)上下一致，整齊劃一，達到事半功倍的效果。三、并購中出現(xiàn)的差異1）意識形態(tài)上的差異專門多歐美人，不管是客戶、依舊職員，在他們心目中，以聯(lián)想為代表的中國大多數(shù)企業(yè)仍是中國政府的企業(yè)，而如此的企業(yè)是不可同意的，企業(yè)政府背景深厚，官僚作風氣息自然較濃。中國職員生長于中國快速增長的經(jīng)濟時期，不用如何工作就能獲得更好的生活保障。而西方企業(yè)職員處于成熟的經(jīng)濟環(huán)境下，天天期盼能分到獎金。假如他們的新中國經(jīng)理克扣或減少他們的獎金，他們將會暴跳如雷。還有他們擔心工資變成了人民幣，擔心專門多專門多，這與被一個美國或者歐洲企業(yè)收購是不一樣的，人們確實有許多擔憂。2）權力距離上的差異聯(lián)想企業(yè)高層與中低層經(jīng)理人員之間的權力距離，通常顯著地大于西方企業(yè)，聯(lián)想企業(yè)的高層經(jīng)理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權力，而低層經(jīng)理人員得到的授權則遠遠小于西方的同等級人士。中國企業(yè)的領導人更側重于“集權”，而西方則傾向于“授權”與“分權”，中國企業(yè)要比美國公司更加層級化。中國治理者傾向于更加專權，他們不太適應美國治理者和下屬之間那種妥協(xié)關系。公司文化專門注重個人，職員在工作中的授權比較大。聯(lián)想還存在更多的決策層次，強調(diào)執(zhí)行和服從，下級關于上級的命令要嚴格執(zhí)行，而且上級關于下級的干涉也比較多，從而導致決策拖延。3）思維方式上的差異一般認為，圍棋邏輯與象棋邏輯的區(qū)不極富有表現(xiàn)力地刻畫出中西方企業(yè)人士在思維上的差不。圍棋邏輯重在構筑包圍圈，盡可能多地擴展地盤；象棋邏輯則重在挑戰(zhàn)主帥，“將軍”制勝；以聯(lián)想為代表的中國企業(yè)文化是“圍棋文化”，在治理中注重“情”，通過各種各樣的“情”，培育一批親信，占據(jù)企業(yè)的核心部門，而西方的企業(yè)文化是“象棋文化”，在治理中注重“法”，不同部門的領導人在公平環(huán)境下相互競爭，形成“能者上，庸者讓，弱者下”的競爭氛圍。4）領導人與職員的關系上的差異在西方，企業(yè)領導人好比“虎”，職員比做“羊”，在“虎”的帶領下，最后“羊”都變成了“虎”，企業(yè)作為一鍛煉自身、提高自己的好場所，職員自然對企業(yè)忠誠，而在我國，聯(lián)想等中國企業(yè)領導人為了能夠續(xù)任，職員為了有提升的機會，他們往往相互勾結，形成一個小的利益團體，最后企業(yè)中形成了不同的派不，派不之間相互斗爭，不僅職員得不到專門好的進展，企業(yè)也缺乏活力。四、聯(lián)想跨國并購中可能遇到的阻力1）海外企業(yè)對聯(lián)想的文化認同度低海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)聯(lián)想文化的認同度低顯然，面對企業(yè)文化和國家文化的兩層差異，聯(lián)想并購雙方對彼此文化的認同和同意程度就成