專升本管理學(xué)簡答題100道

1、 簡述頭腦風(fēng)暴法。答：創(chuàng)始人：奧斯本特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法的特點倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。四項原則：（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論（2） 建議不必深思熟慮，越多越好（3） 鼓勵獨立思考、奇思妙想（4） 可以補充完善已有的建議2、 簡述有關(guān)活動方向的決策方法答：（1）經(jīng)營單位組合分析法一波士頓咨詢公司提出，該分析法以相對競爭地位、業(yè)務(wù)增長率為軸，把產(chǎn)品分四類：瘦狗型、幼童型、明星型、金牛型。（2）政策指導(dǎo)矩陣（荷蘭皇家一殼牌公司） 。兩個維度：市場前景，相對競爭能力。3、 管理學(xué)的形成經(jīng)歷了哪些階段？答：泰羅科學(xué)管理理論的出現(xiàn)是管理學(xué)形成的標志。在此之前經(jīng)歷了兩個階段，即早起管理實踐與管理思想階段和管理產(chǎn)生的萌芽階段；在此之后經(jīng)歷了三個階段，既古典管理理論階段、新古典管理理論階段和現(xiàn)代管理理論階段。4、 列舉現(xiàn)代管理理論的叢林學(xué)派答：（1）管理過程學(xué)派；（2）社會系統(tǒng)學(xué)派；（3）決策理論學(xué)派；（4）系統(tǒng)理論學(xué)派；（5）權(quán)變理論學(xué)派；（6）管理科學(xué)學(xué)派；（7）經(jīng)驗主義學(xué)派；（8）社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派，等等。5、 簡述決策的基本過程答：（1）診斷問題（識別機會）（2）明確目標（3）擬定方案（4）篩選方案（5）執(zhí)行方案（6）評估效果6、 簡述正確決策的基本要求答：（1）把握問題的要害；（2）明確決策的目標（3）應(yīng)有兩個或兩個以上的可行方案（4）對決策方案進行綜合評價（5）敢冒風(fēng)險（6）把決策過程當(dāng)做一個學(xué)習(xí)過程7、 集體決策的優(yōu)缺點有哪些？答：（1）能更大范圍地匯總信息（2） 能擬訂更多的備選方案（3） 能得到更多的認可（4） 能更好的溝通（5） 能做出更好的決策& 如何理解決策遵循的是滿意原則而不是最優(yōu)原則？答：首先、要滿足決策達到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定出所有可能的方案；準確預(yù)期每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，具體來說原因有：組織內(nèi)外的很多因素都會直接或間接地對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的信息。對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。決策所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認識是并不是全面的?，F(xiàn)實中的上述因素決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿意的決J策o9、 決策的影響因素有哪些？答：環(huán)境因素；過去決策；決策主體的因素；組織自身的因素；決策問題的性質(zhì)。10、 簡述計劃工作的特征。答：（1）目的性。任何組織或個人制定計劃都是為了有效地達到某種目標。（2） 首位性。計劃工作在管理職能中處于首要地位。（3） 普遍性和秩序性。任何管理者或多或少都有某些制定計劃的權(quán)利和責(zé)任。計劃工作的普遍性中蘊含著一定的秩序。（4） 效率性。計劃工作的任務(wù)不僅是要確保實現(xiàn)目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。（5） 創(chuàng)新性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出決定的，因而它是一個創(chuàng)新性的管理過程。11、 簡述計劃工作的程序。答：1、確定目標2、認清現(xiàn)在3、研究過去4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件。5、擬定和選擇可行性行動計劃。6制定主要計劃。7、制定派生計戈嘰&制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。12、 簡述目標的性質(zhì)和作用。答：目標具有以下幾方面的性質(zhì)：（1）層次性（2）網(wǎng)絡(luò)性（3）多樣性（4）可考核性（5）可接受性（6）挑戰(zhàn)性（7）伴隨信息反饋性。目標的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）為管理工作指明方向（導(dǎo)向作用）-（2）激勵作用（3）凝聚作用（4）標準作用。13、 什么是滾動計劃法？它具有哪些特點？答：（1）滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來。（2）滾動計劃法的特點：第一，可使計劃更加切合實際，它相對縮短了計劃時期，極大地提高了計劃的準確性和操作性，更好的保證了計劃的指導(dǎo)作用，提高計劃的質(zhì)量。第二，使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了當(dāng)環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時能及時進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。第三，滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。14、 計劃的組織實施方法都有哪些類型？答：（1）滾動計劃法。滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來。（2） 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種類似流程圖的網(wǎng)絡(luò)圖，它標出了各

項活動的關(guān)鍵路徑，以便比較各種不同行動方案在進度和成本方面的效果。（3） 目標管理。目標管理是有效的管理手段，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其中心思想就是讓具體展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、每個部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、每個部門等工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。此外，還有：甘特圖、排隊論、運籌學(xué)法等。15、 簡述五種競爭力量模型。答：五種力量主要包括：（1） 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（2） 供應(yīng)商的討價還價能力（3） 購買者的討價還價能力（4） 替代品生產(chǎn)商的威脅分析（5） 潛在競爭者的進入。16、 簡述價值鏈模型。答：價值鏈的組成部分包括兩部分，即主要活動（或稱基本活動）和輔助活動。和主要活動包括：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售以及服務(wù)等五項主體活動和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動，九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。17、 影響管理幅度的因素有哪些？答：影響管理幅度的因素有：（1）主管人員及其下屬雙方素質(zhì)與工作能力； （2）工作內(nèi)容和性質(zhì)；（3）工作條件；（4）工作環(huán)境。18、 授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？答：重要性原則；適度原則；權(quán)責(zé)一致原則；級差授權(quán)原則。19、 管理者可以采取哪些方式進行部門化？答：（1）部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。 （2）具體劃分的部門有：職能部門化；產(chǎn)品或服務(wù)部門化；顧客部門化；流程部門化。20、 組織設(shè)計需要遵循哪些原則？答：組織設(shè)計需要遵循的原則有：（1）專業(yè)分工的原則；（2）統(tǒng)一指揮原則；（3）控制幅度原則；（4）責(zé)權(quán)對等原則；（5）柔性經(jīng)濟原則；（6）適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則等。21、 簡述扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1）上下級關(guān)系密切；2）信息縱向流通快、失真度比較低；3）管理費用低；4）被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：1）過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難；2）下屬缺少了更多的提升機會。22、 在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系？答：（1）在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度與管理層次成反比例的關(guān)系。（2）在管理層次給定的情況下，組織規(guī)模與管理幅度呈正比例的關(guān)系。同樣的，若管理幅度既定，則組織規(guī)模與管理層次成正比例的關(guān)系。23、 衡量權(quán)力集中或分散的因素有哪些？答：決策的數(shù)目；決策的重要性；決策的影響面；決策審批手續(xù)的簡繁。24、 簡述分權(quán)與授權(quán)的不同點。答：（1）授權(quán)主要是權(quán)利的授予與責(zé)任的建立，僅指上下級之間的短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系，同時，授權(quán)是各個層次管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)，授權(quán)是一種短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系；（2）分權(quán)是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長時間地留在中下級主管人員手中，分權(quán)是組織最高管理層的職責(zé)，是一種長期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。25、 簡述錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：管理嚴密，分工明細，上下級易于協(xié)調(diào)，也為下屬提供了更多的升遷機會；缺點：管理層次多，信息傳遞速度慢、失真度較大，管理費用高，下級人員積極性受影響。26、 影響分權(quán)的因素有哪些？通過什么途徑來實現(xiàn)分權(quán)？答：（1）影響組織分權(quán)程度的主要因素有：1）組織規(guī)模的大小2）政策性的統(tǒng)一性3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；4）組織的可控性；5）組織所處的成長階段。（2）分權(quán)的實現(xiàn)途徑：組織設(shè)計中權(quán)力分配；主管人員在工作中的授權(quán)。27、 簡述按照職能設(shè)計組織部門的優(yōu)缺點。答：職能部門化的優(yōu)點主要有：1）能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地組織管理的基本活動；2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。職能部門化的缺點：1）由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工，2）這種方法也可能會助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合3）職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。28、 簡述組織設(shè)計的影響因素。答：（1）組織設(shè)計是指以組織結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織設(shè)計的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。（2）組織設(shè)計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模與生命周期。29、 簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。 （2）它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。 （3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點： （1）在資源管理方面存在復(fù)雜性。（2）穩(wěn)定性差。（3）權(quán)責(zé)不清。30、 簡述過分集權(quán)的弊端。答：過分集權(quán)的弊端：（1）不利于合理決策；（2）不利于調(diào)動下屬的積極性；（3）阻礙信息交流；（4）助長組織中的官僚主義；（5）組織的適應(yīng)能力差；（6）高層管理者陷于事務(wù)之中，難以集中精力處理大事。31、 簡述直線職能制的優(yōu)缺點。答：這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。具體地說，這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底；分工細密，職責(zé)分明；由于各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負有責(zé)任，既可減輕直線管理人員的負擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀律。確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。缺點：不同的直線部門和職能部門之間的目標不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)“多面手”式的管理人才，由于分工明細、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。32、 簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：（1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的政策；（3）各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開展競爭，比較成績優(yōu)劣，從而可以克服組織的僵化和官僚化；（4）有助于培養(yǎng)“多面手”的高層管理人才。缺點：（1）增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。 （2）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差。 （3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。33、 簡述人力資源計劃的任務(wù)。答：人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實施人員培訓(xùn)計劃。34、 簡述員工培訓(xùn)與管理人員培訓(xùn)的方法。答：員工培訓(xùn)的方法有很多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對新職工的培訓(xùn)（導(dǎo)入培訓(xùn)）、在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)三種形式。管理人員培訓(xùn)的方法：（1）工作輪換；（2）設(shè)置助理職務(wù)（3）設(shè)置臨時職務(wù)，以防止彼得原理的發(fā)生。35、 簡述內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部提升的優(yōu)點：1）有利于調(diào)動員工的工作積極性；2）有利于吸引外部人才3）有利于保證選聘工作的正確性；4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升的缺點：1）可能會造成組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象2）可能會引起同事之間的矛盾。36、 簡述外部招聘的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：1）能夠為組織輸送新鮮血液2）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”3）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。缺點：1）組織對外聘者缺乏了解2）外聘這對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程3）如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心，容易挫傷內(nèi)部員工的工作積極性。37、 選聘工作中應(yīng)注意哪些問題？答：做好選聘工作，應(yīng)注意以下問題：選聘的條件要適當(dāng)；主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼；注意候選人的潛在能力；正確對待文憑與水平的關(guān)系；要敢于啟用年輕人。

38、 簡述績效評估的作用。答：在人力資源管理中，績效評估的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持；績效為員工提供了一面有益的“鏡子”；績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。39、 簡述績效考評的要求。答：績效考評的要求包括：評估指標要客觀，指標的含義要準確、具體，盡可能定量化；評估方法要可行，考評項目要適中，考評的結(jié)果客觀可靠，要明確所采用方法的目的與意義；評估時間要適當(dāng)；評估結(jié)果要反饋并公開。40、 簡述做好管理者培訓(xùn)應(yīng)注意的問題。答：做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意以下問題：（1） 培訓(xùn)工作必須與組織目標相結(jié)合。（2） 上級管理者必需支持并參與培訓(xùn)工作。（3） 教員問題。任何有助于組織成員培訓(xùn)的人都可作為培育工作的教員。（4） 學(xué)習(xí)是自愿的。（5） 培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求。（6） 培訓(xùn)方法必須有效。（7） 理論與實踐必須相結(jié)合。41、 簡述績效評估的步驟。答：確定特定的績效評估目標；確定考評責(zé)任者；評價業(yè)績；公布考評結(jié)果，交流考評意見；根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)果備案。42、 組織文化的結(jié)構(gòu)是怎樣的？答：（1）組織文化的結(jié)構(gòu)分為三個層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層物質(zhì)層、制度層、精神層由外到內(nèi)分布就形成了組織文化的結(jié)構(gòu)。（2） 組織文化的精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，它決定著組織文化的其他兩個方面，有什么樣的精神層就有什么樣的制度層和物質(zhì)層；同時，制度層和物質(zhì)層也反映著精神層。（3） 組織文化的制度層是組織文化核心層與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。（4） 組織文化的物質(zhì)層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分。43、 組織文化的功能有哪些？我完答：組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在：自我凝聚功能（整合功能）、造功能（適應(yīng)能力）、我調(diào)控功能（導(dǎo)向功能）、善功能、我延續(xù)功能。我完44、 簡述組織文化的概念和主要特征。答：組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循

的具有本組織特色的價值觀念、集體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。其主要特征如下：1）超個體的獨特性2）相對穩(wěn)定性3）融合繼承性4）發(fā)展性。45、 簡述組織變革的類型。答：（1）依據(jù)不同的劃分標準，組織變革可以有不同的類型。如按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進式變革和激進式變革；（2） 按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革；（3） 按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性變革和被動性變革。（4） 按照組織變革的不同側(cè)重，可以分為戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革，以人為中心的變革。46、 組織變革的目標和內(nèi)容是什么？答：（1）組織變革的目標：使組織更具有環(huán)境適應(yīng)性，使管理者更具有環(huán)境適應(yīng)性，使員工更具有環(huán)境適應(yīng)性。（2）組織變革的具體內(nèi)容：1、對人員的變革2、對結(jié)構(gòu)的變革（3）對技術(shù)與任務(wù)的變革。47、 個體對待組織變革的阻力的表現(xiàn)有哪些？答：個體對待組織變革的阻力主要是因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變，就業(yè)安全需要，經(jīng)濟收入變化，對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存在變差等而引起。具體表現(xiàn)有四點：（1）認識和習(xí)慣（2）投入費用（3）對未知因素的恐懼（4）對權(quán)力和影響的威脅。48、 簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。答：（1）該理論提出，領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)當(dāng)適應(yīng)組織成員的成熟度。在被領(lǐng)導(dǎo)者趨于成熟時，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式要做相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)。（2）這一理論認為，高任務(wù)一高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式不一定經(jīng)常有效，低任務(wù)一低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定經(jīng)常失敗。這都要由組織成員的成熟度而定。隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下四個步驟推移：咼任務(wù)一低關(guān)系f咼任務(wù)一咼關(guān)系f低任務(wù)一咼關(guān)系f低任務(wù)一低關(guān)系。與其相適應(yīng)的四種領(lǐng)導(dǎo)方式依次是：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)一推銷型領(lǐng)導(dǎo)一參與型領(lǐng)導(dǎo)一授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。49、 簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)和管理是密切相關(guān)的，但它們之間又有明顯的區(qū)別，是兩個不同的概念。（2） 從共性上看，主要聯(lián)系體現(xiàn)在兩方面：從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他們的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程；從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級崗位設(shè)置的結(jié)果。（3） 兩者的區(qū)別體現(xiàn)在：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個人影響力和專長性權(quán)力以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者所擔(dān)負的工作內(nèi)容不同。50、 簡述管理方格的構(gòu)成及五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：布萊克和穆頓在管理方格中列出了如下五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式；1、 （1,1）方式為貧乏型的管理；2、 （9,1）方式為任務(wù)型的管理；3、 （1,9）方式為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理；4、 （9,9）方式為團隊型管理；5、 （5,5）方式為中庸之道型管理。布萊克和穆頓認為（9,9）型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為（ 9,9）型，以求得最高的效率。51、 簡述路徑一目標領(lǐng)導(dǎo)理論。答：“路徑一目標“理論認為，有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下選擇使用。這四種領(lǐng)導(dǎo)方式是：（1）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)方式（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)方式（4）成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。這種理論認為下級的特點和任務(wù)的性質(zhì)這兩個變量決定著領(lǐng)導(dǎo)方式。這個理論的核心是領(lǐng)導(dǎo)者影響著行為與目標之間的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者是通過規(guī)定職位與任務(wù)角色，清除實現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設(shè)置目標方面謀取群體成員的支援，促進集體的內(nèi)聚力和協(xié)作力，增加滿足實現(xiàn)個人業(yè)績的機會，減輕壓力和外界的控制，使期望目標明確化，以及采取另外一些滿足人們期望的措施。52、 簡述有代表性的領(lǐng)導(dǎo)理論。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學(xué)，西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)行為模式。在管理學(xué)領(lǐng)域中，現(xiàn)有的典型領(lǐng)導(dǎo)理論大致歸納為三種類型：特性理論、行為理論和權(quán)變理論。其中，行為理論包括： “員工中心“與”工總中心“理論、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論、管理方格理論；權(quán)變理論包括：菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑一目標理論。（2） 領(lǐng)導(dǎo)特性理論是一種古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性。個人特性的差異形成了各自不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3） 領(lǐng)導(dǎo)的行為理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者最主要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個人性格特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在在做什么；有效的領(lǐng)導(dǎo)者以他們特殊的領(lǐng)導(dǎo)作用區(qū)別于那些不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。（4） 權(quán)變理論又稱情景理論。這種理論認為，世界上不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為。53、 簡述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對待權(quán)力。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力。權(quán)力大體可分為兩類；一類是職位的權(quán)力，它包括：獎賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力和法定性權(quán)力；一類稱為個人的權(quán)力。它包括：專長性權(quán)力和感召性權(quán)力。（2）對待權(quán)力要做到：1）追求和使用積極的權(quán)力。2）不可濫用權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循如下使用權(quán)力的原則：不炫耀自己的權(quán)力、客觀一致地使用權(quán)力、牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式。54、 簡述公平理論在管理中的應(yīng)用。答：在實踐中運用公平理論應(yīng)做到：合理的薪酬制度、技能工資應(yīng)與本人的技能成正比。每個人都追求公平感，只有在公平的環(huán)境下才會有好的績效，企業(yè)應(yīng)建立一套合理、公正的薪酬制度。獎勵公平。當(dāng)個人沒有受到公正對待時，會采取行為來減少不公平帶來的緊張。企業(yè)在處理人員晉升、加薪時，應(yīng)杜絕不公平現(xiàn)象。加強與員工的溝通。不公平感是員工的主觀感覺，在實施公證、合理的獎酬，杜絕不公平現(xiàn)象時，企業(yè)也應(yīng)教育員工以大局為重，克服斤斤計較的缺點。55、 如何在管理上運用雙因素理論？答：雙因素理論帶給管理工作的啟示如下：注意區(qū)分工作中的激勵因素和保健因素。保健因素雖不構(gòu)成激勵，只能防止不滿，但處理不當(dāng)會帶來消極影響。管理者應(yīng)注意保健因素，消除員工不滿，把員工的不滿扼殺在萌芽之中。保健因素不能激勵員工積極性，但與員工的功績掛鉤，可變成激勵因素。應(yīng)充分利用內(nèi)在激勵因素，比如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升等，只有內(nèi)在激勵因素才能激發(fā)出更持久的動力。56、 如何在管理中應(yīng)用期望理論？答：期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆提出的。期望理論認為只有在預(yù)期能達到目標的情況下，才會被激勵起來去完成既定的目標。個體所受的激勵程度與個體實現(xiàn)目標的期望值成正比，與目標在個體中的價值，即效價成正比。根據(jù)期望理論，員工對期望值效價的主觀評估并非現(xiàn)實決定動力，即員工的任職決定其努力程度，管理人員應(yīng)認識到晉升、薪酬與績效密不可分。動機能促使個體做出努力，但除非個人相信努力會導(dǎo)致合乎需求的結(jié)果，否則個人不會做什么努力。處理好績效和獎勵的關(guān)系。當(dāng)員工取得了較好的績效，應(yīng)及時給予相應(yīng)的獎勵，得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認可，以強化員工的行為。獎勵應(yīng)及時，使員工認為只要有好的績效就會有高額的獎勵，員工才會努力工作，取得良好的績效。57、 需要層次理論的主要觀點是什么？答：需求層次理論是美國人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出的。其主要觀點如下：（1）人都有五種需求，分別為生理需求、安全需求、社交需求及尊重需求和自我實現(xiàn)需求。生理需求，安全需求屬于較低層次的需求，社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求屬于較高層的需求，在不同時期表現(xiàn)的強烈程度不同。 （2）人的需求是由低級向高級逐漸發(fā)展的，需求是動態(tài)的，人的低層次的需求未得到滿足時，個體更注重低層次需求的滿足，只有當(dāng)?shù)貙哟涡枨蟮玫綕M足后，才會上升到較高層次的需求。（3）同一時期一個人的需求不止一個，必定有一個需求占主導(dǎo)地位，成為優(yōu)勢需求。人的最迫切的需求是激勵行為的原因和動力，這種需求的強烈程度取決于在五個層次中所處的地位以及比這種需求低的需求是否得到滿足。 （4）五種需求不可能同時完全滿足，越到上層滿足的程度越小。 （5）需求得到滿足后，不再起激勵作用，但是一種需求得到滿足后，會出現(xiàn)另一種新的需求，人們永遠在追求這種或那種需求。58、 比較連續(xù)強化和間斷強化的利弊。答：連續(xù)強化是指當(dāng)事人每發(fā)生一次符合組織目標要求的行為都給予強化 （報償）間斷強化是指對當(dāng)事人的行為給予強化的時間是變化或隨機的，其數(shù)量是不固定的。連續(xù)強化有及時刺激、立竿見影的效果，但其作用是遞減的。久而久之，人們就形成了理所當(dāng)然的認識，而且期望越來越高，有些企業(yè)獎金越發(fā)越多、作用越來越小就是一個實證。間斷強化是不定期、不定量的強化，每次強化都能收到預(yù)期的效果，主動權(quán)在管理者手中，能使員工的期望永不枯竭。比較起來間斷強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。管理者要通過強化來修正員工的行為，還必須掌握強化的藝術(shù)。59、 簡述激勵理論的類型。答：各種激勵理論可以歸納和劃分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論三大類。內(nèi)容型激勵理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動人們行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、ERG!論、雙因素理論、成就需要激勵理論。過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進行的行為的過程以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型激勵理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。60、 簡述有效溝通的障礙。答：影響有效溝通的障礙有以下因素：個人因素。個人因素主要包括兩大類：一是有選擇地接受；二是溝通技巧的差異。人際因素。人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。結(jié)果因素。結(jié)果因素包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。技術(shù)因素。技術(shù)因素包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息處理。61、 述溝通及其在管理中的重要意義。答：(1)溝通指借助一定手段把可理解的信息、思想和感情在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。我們可以從以下幾方面理解溝通： 1)溝通是涉及兩個或兩個以上人的行為或活動。2)人員人之間的溝通不同于其他溝通過程的特殊性，就在于人與人之間是通過語言和其他媒介形式進行信息傳遞和思想交流。3)溝通是雙向的，互為客體的。4)溝通目的在于促進人們之間的了解與合作，但是溝通中會出現(xiàn)障礙。(2)一般來說，溝通在管理中具有以下幾方面的重要意義： 1)溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。 2)溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。3)溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。62、 個人因素是如何影響有效溝通的？答：因為個體間存在差異性，所以影響溝通的效果。通常個人因素包括兩大類：一是接受信息的有選擇性；二是溝通技巧的差異。所謂接受信息的有選擇性是指人們拒絕或片面地接受與他們的期望不相一致的信息。溝通技巧上的差異影響著溝通的有效性。63、 述溝通的過程。答：發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。這里所說的信息包括很廣，如想法、觀點、資料等。發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。將上述符號傳遞給接受者。接受者接受這些符號。接受者將這些符號譯為具有特定意義的信息。接受者理解信息的內(nèi)容。發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。64、 簡述在選擇溝通方法時要考慮的因素。答：溝通方法選擇是要考慮的因素：（1）溝通的性質(zhì)（2）溝通人員的特點（3）人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度（4）溝通渠道的性質(zhì)。65、 簡述正式溝通的優(yōu)缺點。答：（1）正式溝通優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的信息和文件的傳達、組織的決策等一般都采取這種方式。（2）正式溝通缺點：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。66、 簡述非正式溝通的優(yōu)缺點。答：（1）非正式溝通的優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是組織中良好的人際關(guān)系。（2）非正式溝通的缺點：溝通難于控制，傳遞的信息不確切，容易失真，而且，它可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。67、 簡述溝通的原則和要求。答：溝通的原則有明確性、完整性、及時性和戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。具體來說，有效溝通要做到：（1）表達清楚。（2）傳遞準確（3）避免過早評價（4）消除下級人員的顧慮（5）管理者積極進行溝通（6）對情報溝通過程加以控制。68、 簡述管理控制與一般控制的相同點。答：它們同時一個反饋過程。管理控制是通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理中的不足，進行不斷調(diào)節(jié)和變革，達到優(yōu)化狀態(tài)。管理控制有兩個前提條件：一是計劃指標轉(zhuǎn)化為控制標準；二是相應(yīng)的機構(gòu)和人員。管理控制也包括三個步驟：確定標準、衡量績效、糾正偏差。管理控制與控制論中的控制一樣，也是一個有組織系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外條件的變化而進行相應(yīng)調(diào)整，克服不肯定性，使系統(tǒng)保持穩(wěn)定狀態(tài)。69、 簡述預(yù)算的作用。答：1）明確工作目標2）協(xié)調(diào)部門關(guān)系3）控制日?；顒?）考核業(yè)績標準70、 如何理解彈性預(yù)算和零基預(yù)算？答：彈性預(yù)算又稱為可變預(yù)算，它是因固定預(yù)算缺乏靈活性而產(chǎn)生發(fā)展起來的一種控制手段，它主要應(yīng)用與費用預(yù)算中。其理