供應(yīng)鏈關(guān)鍵十問(wèn)

中國(guó)從2001年底加入WTO之后，超過(guò)美國(guó)，成為全球最大外商投資國(guó)家。由此，中國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)格局已發(fā)生了如下質(zhì)的變化：中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)全球化;市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)變?yōu)樯鲜兴俣鹊母?jìng)爭(zhēng);投資資本的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)變?yōu)楂@得人力資本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng);產(chǎn)品性能之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)變?yōu)榭焖倥渌湍芰χg的競(jìng)爭(zhēng);企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng);產(chǎn)品品種和質(zhì)量之間的競(jìng)爭(zhēng)，已變?yōu)槠放?、增值能力和商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，對(duì)整個(gè)制造運(yùn)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)控、降低庫(kù)存、簡(jiǎn)化縮短供應(yīng)鏈以加快供應(yīng)速度、提供更好的產(chǎn)品服務(wù)，已成為中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。2004年，埃森哲管理在線與斯坦福大學(xué)聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)全球性調(diào)查，研究各行業(yè)里的領(lǐng)先企業(yè)，是如何利用自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的。該調(diào)查從全球最大的3,000家企業(yè)中，抽出636家作為樣本，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈管理能對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值產(chǎn)生顯著的影響。供應(yīng)鏈到底是怎么一回事?我們舉例說(shuō)明：全球每2個(gè)電腦鼠標(biāo)中就有1個(gè)是在蘇州生產(chǎn)的。總部位于美國(guó)加州的瑞士與美國(guó)合資企業(yè)羅技國(guó)際集團(tuán)在蘇州的工廠，每年向美國(guó)出口 2000萬(wàn)只旺達(dá)（WANDA）牌無(wú)線鼠標(biāo)，該鼠標(biāo)在美國(guó)的零售價(jià)格是40美元。其中，羅技拿走了8美元（占零售價(jià)的20%）；批發(fā)商和零售商拿走了15美元（占零售價(jià)的37.5%）；零配件供應(yīng)商（如摩托羅拉等）拿走了14美元（占零售價(jià)的35%）；剩下的3美元（只占7.5%）歸蘇州廠，用來(lái)支付4000名員工工資及采購(gòu)、運(yùn)輸和其他管理費(fèi)用。而羅技在加州的450位銷售人員的收入總額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了蘇州廠4000名中國(guó)員工的總收入！我們不妨再來(lái)看先后四次被寫入哈佛商學(xué)院教學(xué)案例并受到《哈佛商業(yè)評(píng)論》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》高度贊賞的的香港利豐集團(tuán)的“軟三元”：出廠價(jià)一元的產(chǎn)品，零售價(jià)要四元，其中三元錢是“看不見(jiàn)的收入”=“軟三元”。領(lǐng)先的企業(yè)必須學(xué)會(huì)在這三元差價(jià)中贏利而不是去壓供應(yīng)廠家的價(jià)格?？梢?jiàn)，如今的企業(yè)要想做強(qiáng)，還必須是啞鈴型的，即重研發(fā)和營(yíng)銷，盡量外包利潤(rùn)微薄的加工生產(chǎn)活動(dòng)，而不能仍停留于傳統(tǒng)的橄欖型，即重加工生產(chǎn)，輕研發(fā)創(chuàng)新與市場(chǎng)營(yíng)銷。就是臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮先生早在1992年所說(shuō)的“微笑曲線”。什么是供應(yīng)鏈的“三流合一”?我認(rèn)為供應(yīng)鏈就是三流合一，即信息流、物流和資金流的整合。其中，訂單及其相關(guān)信息流是企業(yè)前進(jìn)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，物流是嫁接信息流和資金流的“橋梁”，資金流是企業(yè)這個(gè)有機(jī)體的“心臟”。這三個(gè)流，只有無(wú)縫銜接，才能形成一條有效率和有效益的供應(yīng)鏈。三流合一的結(jié)果是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。什么是供應(yīng)鏈的“三大支柱”?我認(rèn)為供應(yīng)鏈的三大支柱就是客戶關(guān)系管理、ERP和供應(yīng)商關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)系管理帶來(lái)了訂單信息流，供應(yīng)商關(guān)系管理打造了供應(yīng)鏈的根基，ERP則是組織日常運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)。三者統(tǒng)一，促進(jìn)了供應(yīng)鏈的三流合一。什么是供應(yīng)鏈的“多邊共贏”?我認(rèn)為供應(yīng)鏈的價(jià)值在于多邊共贏，即滿足了物料供應(yīng)商乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商、外協(xié)加工廠、注重研發(fā)和營(yíng)銷的品牌組裝廠商、批發(fā)或貿(mào)易商、零售商、消費(fèi)者和其他第三方服務(wù)商等等供應(yīng)鏈上所有相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利益。正所謂“財(cái)聚則民散，才散則民聚”。任何一條供應(yīng)鏈，也不論誰(shuí)為鏈主，只有多邊共贏，才有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈該如何增值?我認(rèn)為最直接的途徑，莫過(guò)于最大限度地減免非增值環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持不斷培育和強(qiáng)化自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，而將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)者，建立自己的衛(wèi)星供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行”竟合”（在相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)謀求一切合作的可能，在彼此合作過(guò)程中，也開(kāi)展適度的競(jìng)爭(zhēng)，以激活創(chuàng)新），盡力成為注重研發(fā)和營(yíng)銷的全球供應(yīng)鏈的“鏈主”。怎樣才能成為供應(yīng)鏈鏈主?我認(rèn)為要成為供應(yīng)鏈鏈主，要么像華為一樣，有自己的核心技術(shù)和研發(fā)隊(duì)伍，要是沒(méi)有，也像華為一樣有其全球的廣泛合作關(guān)系和對(duì)口的銷售網(wǎng)絡(luò)，更不用說(shuō)像世界500強(qiáng)企業(yè)那樣，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，以強(qiáng)勢(shì)品牌多年走在全球供應(yīng)鏈的風(fēng)口浪尖上，真正體現(xiàn)出領(lǐng)頭雁的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，充分發(fā)揮企業(yè)最寶貴的資源一企業(yè)家精神。如何與供應(yīng)商高效聯(lián)盟?與供應(yīng)商有效聯(lián)盟，我始終認(rèn)為先得堅(jiān)持一個(gè)原則，那就是誠(chéng)信原則?！懊駸o(wú)信不立”，沒(méi)有誠(chéng)信，就不可能有供應(yīng)商的有效聯(lián)盟，也就沒(méi)有供應(yīng)鏈的凝聚力可言，更沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。因?yàn)?，供?yīng)鏈的價(jià)值體現(xiàn)在整體優(yōu)勢(shì)大于局部?jī)?yōu)勢(shì)之和，整體優(yōu)勢(shì)就是與各類供應(yīng)商的有效聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)多邊共贏。怎樣提高供應(yīng)鏈整體效率?我認(rèn)為首先要確保信息在整條供應(yīng)鏈上的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整共享，而要做到這一點(diǎn)，必須借助于像ERP和互聯(lián)網(wǎng)這樣的信息技術(shù)手段和實(shí)施工具。（制造業(yè)可能還要借用PDM/產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，零售業(yè)借用在線庫(kù)存分析系統(tǒng)）盡管這些只是工具，永遠(yuǎn)無(wú)法替代人的智慧，但“功欲善其事，必先利其器”。這是提高供應(yīng)鏈整體效率的必經(jīng)之路。如何打造一條具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈?我認(rèn)為至少要做到如下四點(diǎn)：（1） 決策過(guò)程中，始終要非常重視供應(yīng)環(huán)節(jié)的意見(jiàn)；（2） 負(fù)責(zé)管理供應(yīng)