Scientific Glass 庫(kù)存管理案例分析

同濟(jì)大學(xué)2012級(jí)MBA《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理》個(gè)人作業(yè)ScientificGlass庫(kù)存管理案例分析學(xué)號(hào)1235630姓名施移鋒隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展、社會(huì)文明進(jìn)步，企業(yè)科學(xué)管理水平不斷地提高，企業(yè)間激烈競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大至整個(gè)地球村范圍，企業(yè)家們也逐步意識(shí)到供應(yīng)鏈管理水平直接關(guān)系到企業(yè)盈利能力，以降低庫(kù)存成本和提高企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)能力為目的庫(kù)存管理一位英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)過(guò)：“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，這才是真正的競(jìng)爭(zhēng)，而不是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?，這個(gè)預(yù)見(jiàn)變成了當(dāng)今的不爭(zhēng)事實(shí)。然而隨著客戶普遍提高的個(gè)性化需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，日漸成為主流的多品種、小批量的訂單式生產(chǎn)模式給案例中ScientificGlass（以下簡(jiǎn)稱SG）的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)諸多挑戰(zhàn)。但現(xiàn)今SG行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客對(duì)質(zhì)量和定制的要求越來(lái)越高，原材料庫(kù)存也面臨著很大的壓力，如何加快原材料的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少企業(yè)的成本，庫(kù)存控制存在比較大的問(wèn)題，做好庫(kù)存管理將是企業(yè)明天商場(chǎng)勝利的利器。一、公司背景介紹SG,成立于1992年，是一家私人持有的公司，提供專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室和研究機(jī)構(gòu)用玻璃器皿。SG的產(chǎn)品單位價(jià)格范圍從不到3美元至200美元以上，大部分在4美元到20美元之間。雖然產(chǎn)品傳統(tǒng)上由玻璃制成，但部分產(chǎn)品由塑料或特種金屬制成，無(wú)論是為耐久性或處理特定的化學(xué)品。除了制造超過(guò)3,000種不同的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品之外，公司還為需要專門(mén)解決方案的客戶提供定制的玻璃吹制服務(wù)。在過(guò)去的一年里，該公司的管理人員已意識(shí)到了一個(gè)令人不安的趨勢(shì)：存貨余額大幅增加，帶來(lái)的是公司需要使用本來(lái)用來(lái)投資業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的額外資金。在最近幾年，公司的的實(shí)際債務(wù)超過(guò)了其原定占總股本40%的目標(biāo)債務(wù)。但SG公司目標(biāo)必須有足夠的資金來(lái)擴(kuò)大其國(guó)際分銷網(wǎng)絡(luò)，并在工廠設(shè)備上投入1000萬(wàn)美元。然而，快速的增長(zhǎng)，創(chuàng)新的產(chǎn)品功能，以及廣泛的客戶基礎(chǔ)并不能確保SG的未來(lái)是安全的。面對(duì)庫(kù)存的挑戰(zhàn)，高級(jí)管理人員不得不作出重要的決定。實(shí)施擬議的政策變化，恢復(fù)到較少的倉(cāng)庫(kù)。如何加快原材料的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少企業(yè)的成本，庫(kù)存控制是本案例分析重點(diǎn)。二、SG對(duì)馬薩諸塞州Waltham倉(cāng)庫(kù)存貨現(xiàn)場(chǎng)管理方法改進(jìn)加強(qiáng)存貨管理。SG的最大的倉(cāng)庫(kù)在美國(guó)馬薩諸塞州Waltham其制造工廠旁邊。SG公司庫(kù)存的平常管理中，按照存貨的重要程度，將庫(kù)存區(qū)分為A、B、C三類。在數(shù)量要求上，A類物資數(shù)量占全部庫(kù)存的10%?15%，金額占庫(kù)存總額的80%左右；B類物資數(shù)量占全部庫(kù)存的20%?30%,金額占全部庫(kù)存總額的15%左右；C類物資數(shù)量占全部庫(kù)存的60%?65%，金額占庫(kù)存總額的5%左右。根據(jù)以上的分類，公司應(yīng)尤其重視A類物資的管理，采取有效的存貨管理策略，嚴(yán)格控制重要物資的數(shù)量，并加快其周轉(zhuǎn)的速度。優(yōu)化和改良公司的生產(chǎn)運(yùn)作流程。案例中反應(yīng)：“2009年3月，SG嘗試通過(guò)對(duì)所有在倉(cāng)庫(kù)以及銷售人員手里的庫(kù)存進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)以便獲得更準(zhǔn)確的庫(kù)存余額?！苯ㄗh對(duì)SG供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)之間共享信息，如終端零售商向上游制造商分享POS數(shù)據(jù)，保證信息在供應(yīng)鏈中的暢通傳遞，有效實(shí)現(xiàn)信息化庫(kù)存管理。保證企業(yè)控制庫(kù)存的靈活性，加強(qiáng)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力。力求降低供應(yīng)鏈的多余庫(kù)存，有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。一旦客戶簽訂了合同，客戶可以在網(wǎng)上或通過(guò)客戶自己的材料管理軟件直接向銷售代表發(fā)訂單，它被配置為發(fā)送訂單至SG。采用合理的銷售預(yù)測(cè)，盡可能提高預(yù)測(cè)精度。企業(yè)可以采取滾動(dòng)預(yù)測(cè)的方式進(jìn)行銷售需求預(yù)測(cè)，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化不斷對(duì)銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整，并要求經(jīng)銷商幫助改善整個(gè)預(yù)測(cè)流程，；利用經(jīng)銷商更接近市場(chǎng)、更了解市場(chǎng)的特點(diǎn)，以提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。三、 加強(qiáng)聯(lián)合供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)管理供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)SG可以要求供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI,在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。實(shí)施VMI的好處，第一，相對(duì)于RMI（RetailerManagedInventory）而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。第二,供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，同時(shí)減少供應(yīng)商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的一種必然趨勢(shì)。第三，用戶自身的技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。第四，降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫(kù)存相比，供應(yīng)商在對(duì)自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。第五，提高柔性的需要。VMI會(huì)令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。第六，資金限制。無(wú)論企業(yè)處于擴(kuò)張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。（2）聯(lián)合庫(kù)存管理。SG聯(lián)合庫(kù)存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。（3）合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給（CPFR）SG可以運(yùn)用CPFR在進(jìn)行供應(yīng)鏈庫(kù)存管理時(shí)更注重協(xié)同性,不僅擺脫了以往模型缺乏供應(yīng)鏈集成的缺陷，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了分銷商存貨的降低和供應(yīng)商銷量的增加。CPFR的原則是追求多贏，站在全局觀點(diǎn)管理庫(kù)存,制定統(tǒng)一的實(shí)施方案。因此,這一模型創(chuàng)造了伙伴間深入合作的環(huán)境，其共同制定的生產(chǎn)方案能夠更好的面對(duì)客戶,并消除供應(yīng)鏈管理約束等不利影響。四、SG兩方面著手改進(jìn)效果SG公司從內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)