美國和希臘公司ERP實施的跨文化分析

美國和希臘公司 ERP實施的跨文化分析JaideepMotwani11，AsliYagmurAkbulut1，MariaArgyropoulou2偉谷州立大學，塞德曼商學院，管理學院，2雅典大學的經(jīng)濟學和商業(yè)11.1引言企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)在信息集成和流程跨部門邊界中起重要作用。組織機構廣泛采用了企業(yè)資源計劃信息系統(tǒng)來克服分散獨立不兼容的局限性和遺留系統(tǒng)的缺陷，特別是在發(fā)展中國家，(黃和Palvia，2001年，Sharmaetal，2002;Robeyetal，2002)。盡管在發(fā)展中國家，人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的內(nèi)在魅力(Xueetal。，2005)，但是在亞洲太平洋地區(qū)、拉丁美洲和東歐地區(qū)的國家，ERP系統(tǒng)仍然處于早期階段(黃和Palvia，2001;拉賈帕克薩和登，2005)。ERP系統(tǒng)以行業(yè)的最佳實踐為基礎，它代表了執(zhí)行業(yè)務流程的最有效和最高效的方法(馬庫斯和Tannis，2000;薩姆納，2004)。信息系統(tǒng)的傳輸，如ERP，是工業(yè)化國家發(fā)展的典型代表，在發(fā)展中國家經(jīng)常受到與當?shù)匚幕⒔?jīng)濟和監(jiān)管需求不相匹配問題的困擾。由于大多數(shù)的ERP系統(tǒng)是由西方的專業(yè)人員設計，所以嵌入這些系統(tǒng)的結構和過程反映的是西方文化。在發(fā)展中國家，國外ERP系統(tǒng)和公司的自然文化和組織文化可能存在基本的失調(diào)(Sohetal。，2000;Molla和Loukis，2005;拉賈帕克薩和登，2005)。然而，很少有學者對自然文化對ERP系統(tǒng)實施的影響進行過學術研究(O’KaneandRoeber，2004)。因此，對不同文化環(huán)境下影響ERP實施成功的一般因素和特殊因素進行研究是有必要的。本文將考慮社會、文化和環(huán)境方面的因素，通過分析兩實施的ERP案例的兩個國家，得知這些因素推動了美國和希臘公司ERP的成功實施。這兩個國家的差別甚大，基于霍夫斯泰德的民族文化的分類(霍夫斯泰德，1991，2001)。霍夫斯泰德的民族文化分類定義了四個維度的文化：階級權力，不確定性規(guī)避，男權主義和女權主義，個人主義與集體主義。美國和希臘的文化差異在這四個維度可以明顯影響ERP的成功實施。因此，我們認為，調(diào)查這兩個不同國家ERP系統(tǒng)的實施，將加深對ERP實現(xiàn)的理解，也可以向管理人員提供在不同文化環(huán)境下如何提高ERP成功實施的效率的建議。在本研究中，我們采用霍夫斯泰德的文化模式，因為它已在許多學科領域的研究中被證明是穩(wěn)定的和有用的。11.2文獻綜述結和識別成功的關鍵因素。第二部分是與ERP有關的具體文化研究的調(diào)查。在第三部分，闡文獻這節(jié)包括三個部分。第一部分包含了ERP文學總論的總述了用來檢查美國和希臘公司之間ERP實施差異的文化維度，計劃調(diào)查的四個命題也有所發(fā)展。 有關ERP的規(guī)范文獻有關ERP系統(tǒng)的論文關注的多是不同的研究問題。在廣泛的文獻回顧中， 埃斯特維斯和牧師 (2001)把ERP系統(tǒng)研究分為以下幾類： 一般的ERP研究（如 ERP系統(tǒng)概述，研究議程 ;動機和期望，和建議如何分析 ERP系統(tǒng)的價值）、采用、獲得，實現(xiàn)，使用情況，評估，和教育。在實施類別內(nèi)部，已經(jīng)對促進或抑制 ERP實施項目成功的因素進行研究檢查。 例如，布朗和Vessey(1999)通過文獻綜述和整合變量，把它們變成一個初步應急框架，確定 ERP實施變量對系統(tǒng)實施的成功可能是至關重要的。ParrandShanks(2000) 建立了一個階段性的項目模型包括規(guī)劃，組織，和增強三個階段。然后確定成功的關鍵因素在每個階段都是重要的。 EstevesandPastor(2000) 創(chuàng)建了ERP實施項目的關鍵成功因素統(tǒng)一的模型。MurrayandCoffin(2001)頻繁引用ERP關鍵成功因素，通過兩個案例研究，比較所確定的因素與實際應用。Allenetal(2002)確定了公眾組織的ERP關鍵成功因素。Al-Masharietal。(2003)開發(fā)了ERP關鍵成功因素分類法來證明ERP關鍵成功因素、ERP成功和ERP效益之間的聯(lián)系。Umbleetal.(2003)確認成功因素，軟件選擇步驟和實施過程，這對成功實施ERP至關重要。Tatsiopoulosetal。(2003)提出了成功實施ERP系統(tǒng)的一種結構化的風險管理方法，并分析了它的應用。SomersandNelson(2004)確認和測試了ERP項目生命周期中關鍵參與者和活動的相對重要性，這些能影響項目的成功。Motwanietal.(2005)確定了一些促進了ERP系統(tǒng)實施成功的因素。作者還研究了那些最初抑制系統(tǒng)實施過程成功的因素，并解釋了如何克服這些障礙。Gargeya和Brady(2005)研究分析了與ERP系統(tǒng)實施有關的次級數(shù)據(jù)，目的是識別影響ERP系統(tǒng)實施成功的促進因素和抑制因素。Tsaietal(2005)確定了在ERP系統(tǒng)實施過程中關鍵的失敗因素，同時提出了應集中關注哪些方面來增加成功比例的建議。表11.1(在章節(jié)的末尾)總結了最近主要的研究，這些研究的重點是ERP系統(tǒng)實施關鍵成功因素。同關鍵成功因素法一樣，每個研究采用的方法在研究中都有體現(xiàn)。11.2.2關于ERP的文化研究大多數(shù)現(xiàn)有的探討ERP系統(tǒng)實施的成功因素的研究，重點是放在已在北美和西歐實施的項目上(Davison，2002)。這些研究極大地促進我們的知識庫;然而，相關文獻的一個主要限制是缺乏對發(fā)展中國家系統(tǒng)實施問題的研究。就這一點而言，最近，人們越來越認清一個事實，即民族文化能夠影響以ERP軟件為基礎的西方國家系統(tǒng)的采用和成功實施，研究者們已經(jīng)開始檢查在其他國家ERP系統(tǒng)實施的情況，尤其是在亞洲。例如，Sohetal.(2000)以新加坡的視角討論了ERP程序包的文化不適應性。黃和Palvia(2001)提出了一系列的議題，這些議題是關于通過比較發(fā)達的和發(fā)展中國家的ERP系統(tǒng)實施情況。Davison(2002)對比了在北美和香港分別進行的教育ERP系統(tǒng)實踐。Reimers(2003)調(diào)查了至關重要的實施過程和環(huán)境變量，這些保證進一步研究中國的有效組織變革ERP系統(tǒng)。Liangetal.(2004)調(diào)查了五家試圖實施外國ERP系統(tǒng)的公司，這些公司結果都沒有成功，也發(fā)現(xiàn)了幾個導致失敗的問題。Martinsons(2004)調(diào)查了在中國實施的ERP系統(tǒng)，得出這樣的結論，即 ERP系統(tǒng)之間與傳統(tǒng)的中國式管理系統(tǒng)配合不良。 O'Kane和Roeber(2004)研究了家一個韓國公司ERP系統(tǒng)的實施，得出影響自然文化的同樣也影響了ERP系統(tǒng)的實施過程。利用霍夫斯泰德的民族文化維度，RajapakseandSeddon(2005)調(diào)查了在斯里蘭卡實施的六個ERP系統(tǒng)。研究結果顯示，嵌入西方產(chǎn)品的文化和亞洲國家 ERP采用者的文化之間存在文化力量的沖突。表11.2(見端節(jié)末)總結了有關文化在ERP系統(tǒng)實施過程中的重點作用的主要研究。方法方法的每個研究以及研究結果提供。每個研究采用的方法在研究中都有體現(xiàn)。 霍夫斯泰德的文化維度和主張霍夫斯泰德定義組織文化為“集體編程的思想， 即以一個組織的成員來自于其他組織為特點，”(1991，p.237)，定義民族文化為“集體編程的思想，即在人類組織成員區(qū)別于其他另一個組織“(1991， p.21)?；?對70多個國家民族文化的廣泛研究，霍夫斯泰德(2001)開發(fā)了一個模型，確定了以下四個主要維度 .以協(xié)助區(qū)分文化：階級文化，不確定性規(guī)避，男子氣概和個人主義。這些維度將在下面進行討論：權力距離(PD)：這個維度關注人們關于權力和地位的不平等的分配以及接受這種不平等的的信仰。在階級文化高度明顯的國家，擁有職位或頭銜的個人集成相當大的權力，員工在這些文化影響下傾向于接受中央集權而且也嚴重依賴于上級指引的方向，因為它們幾乎不可能參與任何決策。另一方面，在階級文化不明顯的國家，，個人希望參與決策也不太可能接受集權。換句話說，員工參與是低權力劃分文化的一部分。不確定性規(guī)避(UA)：霍夫斯泰德把第二個維度定義為“一種文化背景下的人們因不確定或未知的因素而感到受威脅的程度”(霍夫斯泰德，1991，第113頁)。在高不確定性規(guī)避文化下，組織和個人都習慣用傳統(tǒng)的方法來處理事情，以至于他們傾向于抵制新技術，因為這有潛在風險。另一方面，在低不確定性規(guī)避文化下，對可預測性和可依賴規(guī)則的需求比較少，同相對情境比較，這種文化更加讓人信任（DeMooij.2000)，人們在工作時也愿意采納和實施新技術(MaitlandandBauer，2001;Veigaetal.，2001)。男權主義/女權主義(MAS)：根據(jù)霍夫斯泰德的研究(1991)，“男權主義”適合于社交中男性角色分明的社會(即，“男權主義”的國家注重自信和專注于物質(zhì)上的成功，而“女權主義”的國家注重謙虛，溫柔，和專注于生活質(zhì)量)。同時，在女性文化中，生活質(zhì)量在工作場也很重要(DeMooij，2000)。而在男性文化中，這種現(xiàn)象是不會存在的，他們更加注重的是嚴格的任務目標。個人主義/集體主義(價值)：這種特定文化維度的國家，人們要么信仰“個人主義”要么“集體主義?！案鶕?jù)霍夫斯泰德(1991，p.114年)，“個人主義適應于這樣的社會：個體間的關系松散，人們迫切以自我和家庭為中心。另一方面，在集體主義社會，，人在出生時就被強烈凝聚力緊密的聯(lián)系在一起，集體的織忠誠度持續(xù)一生。“換句話說，集體主義社會是相互協(xié)調(diào)的，個體在這樣的社會考慮的是“我們”，但在個人主義的社會，個人考慮的僅僅是“我”?；谏鲜龇治?，霍夫斯泰德的四個文化維度，我們希望在美國和希臘案例研究的公司在ERP實施過程中既有相同之處又有不同之處的。在圖11.1中，比較了美國和希臘在四個文化維度下的民族文化，這是霍夫斯泰德定義的。更具體地說，我們提供以下命題：權力距離(PD)：如果有一個20點的值美國(40)和希臘(60)之間傳播，我們期待看到是各公司實施ERP系統(tǒng)方法的不同之處。因為美國PDI較低，我們希望找到在ERP系統(tǒng)實施過程中，管理人員和下屬有密切的工作關系的例子，相比于希臘。不確定性規(guī)避(UA)：，有巨大的反差，美國(46)、希臘(112)差異清晰可見。與美國想比較，基于這個分數(shù)，推測希臘人不愿主動做決策，寧愿選擇一個非常結構化的工作程序。男性/女性特質(zhì)(MAS)：因為美國(62年)和希臘(57)，彼此之間只有5分之差，所以推測期望他們的行為非常相似。因為這兩個國家都高于世界平均值50分，所以推測存在更高程度的角色性別分化，男性占據(jù)了社會中重要的一部分和權力結構。個人主義/集體主義(價值)：在IDV維度上，二者巨大差異，美國(91年)和希臘(35)，差異十分明顯。基于這個分數(shù)，推測在美國公司對于各種各樣的念頭、想法、和信仰有更大程度的寬容。11.3方法論本課題采用了案例研究方法。根據(jù) Yin(2003) ，“案例研究是一種實證調(diào)查，研究真實的環(huán)境下的當代現(xiàn)象，特別是當現(xiàn)象和環(huán)境的界限不是非常明顯時。 ”由于研究試圖調(diào)查現(xiàn)實環(huán)境中的當代現(xiàn)象，即 ERP實施過程(具體來說，在案例研究公司，我們關注的是對 ERP實施成功的至關重要的文化問題 )，我們決定利用案例研究方法，所以采用案例研究方法。數(shù)據(jù)的采集主要通過訪談、 觀察和文件分析。對與組織和實施項目相關的有效文檔進行綜述，比如使命陳述、可行性研究、報告、會議紀要， rfp，項目計劃等。與 ERP實施項目的重要參與者進行訪談，成員包括高層管理者、職能部門代表、信息技術(IT)專業(yè)人員和最終用戶。案例數(shù)據(jù)的分析時為了確定ERP實施的影響因素。研究人員不僅單獨地也集體地分析了數(shù)據(jù)，為了讓這個案例能從不同的角度進行研究。11.4案例分析：實施和討論這塊包括三個部分。 在第1部分和第 2部分，簡要介紹了在各案例研究公司的 ERP系統(tǒng)實施。在第3部分中，通過兩個案例研究公司，運用霍夫斯泰德的四個文化維度用來分析和比較實施進程所。 美國案例研究公司：美國全球能源公司美國全球能源公司(實際公司名稱的化名)是一大型跨國能源公司，總收入超過500億美元。這個公司是從事勘探、生產(chǎn)、煉油、營銷、和配送能源產(chǎn)品和技術。美國全球能源公司的管理確定了集成系統(tǒng)的需求， 來管理其上不斷增加復雜性。 重中之重，ERP的實施，公司運用了許多分離系統(tǒng)來管理企業(yè)，但由公司不斷擴大引起系統(tǒng)缺乏集成性和復雜性增加， 呈現(xiàn)出這些系統(tǒng)的不足。 高層管理者決定采用 ERP系統(tǒng)對挑選的遺留系統(tǒng)進行革命性的替代。 而ERP系統(tǒng)并沒有取代所有的遺留系統(tǒng) (一種公司有意識的選擇 )，它確實很大大簡化流程和加快整個公司的信息流動。公司決定在其化學部門實施 SAPR/2的解決方案以及在化學工廠試用軟件。來自的 SAP顧問與SAP能力中心和美國全球能源公司IT部門密切工作，進行在一系列的涂料練習，以確定在各種場景下的適當設備、存儲、可用性和備份需要。 希臘案例研究公司：希臘涂料公司在希臘市場上，希臘涂料公司(化名)是最重要的高質(zhì)量標準工業(yè)涂料制造商之一。 公司的獨特能力在于董事長的領導風格和積極主動的員工。 基于高技術專業(yè)化，牢固的客戶關系，和可靠的技術支持， 如今，公司被認為是一個可靠的有活力的持續(xù)進步的企業(yè)。 公司大約有100人從事生產(chǎn)、辦公室和銷售。兩條生產(chǎn)線生產(chǎn)市場需求較好的“面向庫存生產(chǎn)”的產(chǎn)品，另一條生產(chǎn)線是用于“面向訂單生產(chǎn)”的專門產(chǎn)品，這些產(chǎn)品注重的是通過提供特定的技術規(guī)范來滿足特殊客戶要求的獨特顏色。這些產(chǎn)品分布在企業(yè)自己的物流網(wǎng)絡。近年來，公司通過其子公司和網(wǎng)絡銷售了擴大國際業(yè)務。 然而，快速增長導致生產(chǎn)系統(tǒng)不能滿足需求，因此高層管理者決定額外增加一條生產(chǎn)線， 但這并沒有太大的作用， 因為真正的問題在于整體規(guī)劃不足。因此，董事長決定實施ERP軟件包，努力做到更好的規(guī)劃，減少交貨期和信息更快地傳遞給客戶。公司從他的主要競爭對手SAP購買了相同的系統(tǒng)，在意大利進行操作。然而，在實現(xiàn)過程中問題太多，所以他們要么重新設計程序或者進行重大customisations（自訂），只是這將導致焦慮、否認和成本的大幅增加。11.4.3討論本節(jié)運用霍夫斯泰德的四個文化維度，比較美國和希臘公司的結果。權力距離(PD)：根據(jù)霍夫斯泰德 (1991)，適度低權利—了階級國家，如美國，顯示了對權力不平等的有限接受和下屬更少的依賴于老板。在這樣的國家，我們不僅希望能有上層和下層密切的工作關系的例子，也希望有下屬有自信行為的例子，比如定義自己的工作任務。對于，研究結果與霍夫斯泰德的一般描述與高度的一致性，即美國適度低PD和希臘適度更高的PD。例如，ERP成功實施的一個關鍵因素在美國公司可以歸因于由最高管理層形成功能整合的職能團隊。組建三個關鍵團隊