企業(yè)文化案例

企業(yè)文化案例企業(yè)文化案例企業(yè)文化案例資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)文化案例版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：經(jīng)典企業(yè)文化案例集合，資源共享，創(chuàng)造美麗生活！案例一、文化拍賣在美國的一次藝術(shù)品拍賣現(xiàn)場，拍賣師拿出一把小提琴當眾宣布：“這把小提琴的拍賣起價是１美元?！边€沒等他正式起拍，一位老人就走上臺來，只見他二話沒說，抄起小提琴就竟自演奏起來。小提琴那優(yōu)美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發(fā)地走下臺。這時拍賣師馬上宣布這把小提琴的起拍價改為１０００美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價格不斷上揚，從２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后這把小提琴竟以１００００美元的價格拍賣出去。同樣的一把小提琴何以會有如此的價格差異很明顯，是協(xié)作的力量使這把小提琴實現(xiàn)了它的價值潛能。一個人，一個公司，一個團隊莫不是如此。如果只強調(diào)個人的力量，你表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價值，所以說“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。這一觀點被越來越多的人所認可。在剛剛結(jié)束的雅典奧運會上，中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心動魄的勝利恰恰證明了這一點。8月11日，意大利排協(xié)技術(shù)專家卡爾羅•里西先生在觀看中國女排訓練后認為，中國隊在奧運會上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊?？稍趭W運會開始后中國女排第一次比賽中，中國女排第一主力、身高米的趙蕊蕊因腿傷復發(fā)，無法上場了。媒體驚呼：中國女排的網(wǎng)上“長城”坍塌。中國女排只好一場場去拼，在小組賽中，中國隊還輸給了古巴隊，似乎國人對女排奪冠也不抱太大希望。然而，在最終與俄羅斯爭奪冠軍的決賽中，身高僅米的張越紅一記重扣穿越了米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場歷時2小時零19分鐘、出現(xiàn)過50次平局的顛峰對決的結(jié)束。經(jīng)過了漫長的艱辛的20年以后，中國女排再次摘得奧運會金牌。那么，中國女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強隊，憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊陳忠和賽后說：“我們沒有絕對的實力去戰(zhàn)勝對手，只能靠團隊精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個字來概括隊員們能夠反敗為勝的原因，那就是忘我。“相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去?！眰€人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優(yōu)秀的團隊就是大海。一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人，更要有完美的團隊。案例二、打贏21世紀的文化戰(zhàn)爭企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理科學理論引入我國已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業(yè)應該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應對國際跨國公司的挑戰(zhàn)如何用文化力打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地如何構(gòu)建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等這一系列的問題需要認真研究和回答。管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗管理、科學管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟一體化的知識經(jīng)濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰(zhàn)略思維和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認為：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位?！彼袁F(xiàn)代企業(yè)管理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰(zhàn)略眼光?！痹谝粋€民族、國家或公司的經(jīng)濟發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨到的經(jīng)營哲學，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。本質(zhì)上講，企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價值觀。企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應付重大挑戰(zhàn)與風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)?！比毡舅髂峁驹缭?0年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標。企業(yè)愿景表明企業(yè)應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務模式、業(yè)務組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領導、制度、溝通、學習、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進行適當?shù)恼{(diào)整甚至變革。愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量?！痹妇昂魡酒髽I(yè)走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。如今，越來越多的企業(yè)家認識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業(yè)文化建設已經(jīng)逐步被眾多有遠見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見》，引起了企業(yè)界和學術(shù)界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業(yè)的企業(yè)文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟上搞活并增強中央企業(yè)的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實力，極具戰(zhàn)略遠見和實踐意義。那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢一是健全激勵機制。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利、業(yè)務培訓和工作環(huán)境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。二是注意細節(jié)控制?？刂凭褪亲粉櫩己?，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。四是設立首席文化官CCO（chiefculturalofficer）。中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源?！贝蠓裁恳粋€企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。案例三、擁有文化就擁有競爭力Starbucks（星巴茲公司，無人不知。它的連鎖店在美國隨處可見，主要經(jīng)營咖啡飲料、咖啡豆及其副產(chǎn)品。然而，談及HowardSchultz（舒爾茨），知道的人卻少之又少。這位一向低調(diào)的主席兼行政總裁是星巴茲公司今天取得驚人發(fā)展的靈魂人物。舒爾茨原是一家瑞典家用器皿制造商美國公司的副總裁。當時，一家在美國西雅圖擁有四家店鋪的零售商引起他的注意。該零售商正在向他的公司訂購大量滴淋咖啡壺。舒爾茨決定弄清其中的原委。1981年，他對經(jīng)營咖啡、茶和香料的星巴茲咖啡店進行銷售拜訪。該公司盡心盡力為顧客提供高質(zhì)量進口咖啡的做法，給他留下了深刻印象。次年他毅然簽約擔任星巴茲咖啡店的零售業(yè)務和營銷總監(jiān)。1983年，舒爾茨在米蘭參加會議時，他注意到當?shù)氐目Х劝涩F(xiàn)象。他斷定咖啡吧生意在美國也會很有市場，于是說服星巴茲咖啡店第二年也開了一家。隨后他本人也于1985年離開星巴茲咖啡店，轉(zhuǎn)而著手建立自己的咖啡吧連鎖店。兩年后，他募集到足夠的風險資本買下了星巴茲咖啡店兩位創(chuàng)始合伙人的全部股份，將之與自己的公司合并，并把合并后的公司更名為星巴茲公司。合并后的公司擁有員工100人，在西雅圖地區(qū)開設了17家連鎖店。到1998年，已擁有1500家分店，員工25，000人，1997年總收入超過10億美元。在此次訪談中，舒爾茨就如何成為一名成功的企業(yè)家分享了他的想法。你所在行業(yè)的平均遣散率高過250%，但你的員工遣散率只有57%.而且你的員工都贊成解散工會，你做事肯定與眾不同。我們的使命說明書寫明要敬重員工，這不是句空話，而是我們每天的生活信條。如果你的管理不能超過員工的期望，你別指望要求他們超過顧客的期望。這是一種契約。我們稱員工為伙伴，對他們進行24小時的培訓，其中不僅包括我們基本要做的事情，還包括我們?nèi)绾螌Υ龁T工。許多員工以前在別的公司工作時，公司待他們不好。因此，初來乍到，感到憤世嫉俗也是情有可原。他們壓根兒不信任管理層。我們讓他們感到我們重視他們的參與。如果他們的批評富建設性，我們不會責備他們。如果積極主動地工作，就會得到獎賞。通過提供這樣一種環(huán)境，我們重建他們對管理層的信任。在零售和服務業(yè)，你所提供的實物獎勵也比多數(shù)企業(yè)的好。具諷刺意味的是，零售商和餐館的存亡取決于顧客服務。但它們的員工薪酬與福利有些在所有行業(yè)中是最糟的。但我們在各層面都給予我們伙伴很好的報酬。我們?yōu)榧媛殕T工提供綜合醫(yī)療保健，給所有員工股權(quán)。這些舉措帶來的回報是，他們的生產(chǎn)率得到提高，對公司更加盡心盡力。企業(yè)家如何把一個剛起步的小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€需要專業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)。認識到自己的局限性，你的創(chuàng)意才能變成為一個好企業(yè)。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并賦予他們管理自己負責領域的自主權(quán)。你必須讓他們適得其所，并給予相應的約束。你必須建立復雜的管理架構(gòu)和系統(tǒng)時，如何永葆公司的創(chuàng)業(yè)精神公司壯大了，怎樣保持員工關(guān)系和顧客關(guān)系的親密無間，這是個最有挑戰(zhàn)性的問題。你必須確保員工之間以及與顧客之間保持密切關(guān)系。你不能只關(guān)注銷售、利潤、競