管理者財(cái)務(wù)管理思維課件

中青年干部的財(cái)務(wù)管理思維與智慧

葉康濤價(jià)值創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)控制如何創(chuàng)造價(jià)值EVA革命：

僅僅有會(huì)計(jì)利潤(rùn)是不夠的會(huì)計(jì)上的利潤(rùn)扣除了債務(wù)利息，但認(rèn)為股東的資金是免費(fèi)的；EVA則考慮了帶來企業(yè)利潤(rùn)的所有資金的成本4

EVA=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本*投入資本

原因1：國(guó)資委要求2010年1月7日，國(guó)資委提出將于2010年在中央企業(yè)層面全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核（下稱“EVA考核”）。2014年1月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委下發(fā)的《關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價(jià)值管理的指導(dǎo)意見》指出，中央企業(yè)要把經(jīng)濟(jì)增加值及其改善值作為各級(jí)出資企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效薪酬核定的重要指標(biāo)。原因2：利益趨同會(huì)計(jì)上的利潤(rùn)扣除了債務(wù)利息，但認(rèn)為股東的資金是免費(fèi)的；后果：向上級(jí)部門索取資源EVA則考慮了帶來企業(yè)利潤(rùn)的所有資金的成本使得管理者像股東一樣思考問題抑制過度投資和資源過度占用原因3：更好反映價(jià)值創(chuàng)造在Enron2000年報(bào)中，對(duì)股東的信中注明：Enron2000年業(yè)績(jī)非常成功……公司的稅后凈利潤(rùn)在2000年創(chuàng)歷史記錄，每股盈利也保持較高水平，并且贏利能力有望繼續(xù)提高。然而其EVA的業(yè)績(jī)卻揭示著相反的一面。EVA、ROA和股價(jià)回報(bào)率，1990-2012說明：EVA采用國(guó)資委公式，資本成本一律5.5%分子不含非經(jīng)常性損益，分母為總資產(chǎn)如何計(jì)算EVA：國(guó)資委EVA考核公式稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用-非經(jīng)常性損益*50%）*（1-25%）調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-5.5%*調(diào)整后資本EVA=130+（20+15-10*50%）*（1-25%）-5.5%*（430-45-75）=136期初期末流動(dòng)資產(chǎn)100110固定資產(chǎn)200300在建工程50100資產(chǎn)總額350510無息流動(dòng)負(fù)債3060銀行借款5050長(zhǎng)期負(fù)債100100所有者權(quán)益170300項(xiàng)目金額銷售收入678銷售成本300銷售費(fèi)用80管理費(fèi)用100研發(fā)費(fèi)用20利息支出15非經(jīng)常性損益10稅前利潤(rùn)173所得稅43凈利潤(rùn)130某央企的責(zé)任利潤(rùn)報(bào)表項(xiàng)目期初目標(biāo)成本費(fèi)用預(yù)算表編制單位:單位：清單目標(biāo)成本清單1清單1清單N清單合計(jì)預(yù)算合計(jì)清單名稱清單金額清單名稱清單金額清單名稱清單金額預(yù)算合計(jì)成本比例

1、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

-0%2、營(yíng)業(yè)稅金及附加

-0%3、銷售費(fèi)用

-0%4、管理費(fèi)用

-0%5、財(cái)務(wù)費(fèi)用

-0%6、資產(chǎn)減值損失

-0%7、其他

-0%調(diào)整前合計(jì)

-0%減：戰(zhàn)略補(bǔ)貼

-0%

-0%

新老市場(chǎng)難度影響補(bǔ)貼

-0%減：總部分配成本費(fèi)用

-0%加：應(yīng)收賬款占用費(fèi)

-0%存貨占用費(fèi)

-0%固定資產(chǎn)占用費(fèi)

-0%減：應(yīng)付賬款占用費(fèi)

-0%調(diào)整后合計(jì)

-

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-

-0%如何提升EVAEVA=（ROIC-COC）*投入資本12提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的銷售利潤(rùn)率提高營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盤活或出售閑置長(zhǎng)期資產(chǎn)利潤(rùn)管理運(yùn)營(yíng)管理資產(chǎn)管理投入資本回報(bào)率=銷售利潤(rùn)率*資本周轉(zhuǎn)率控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；信息披露質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理資本成本率ROIC大于COC，才能提高EVA什么決定了行業(yè)ROIC？13什么決定了行業(yè)ROIC？14現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)增長(zhǎng)集中度差異化轉(zhuǎn)換成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)/學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)固定成本/變動(dòng)成本過剩的生產(chǎn)能力退出障礙什么決定了行業(yè)ROIC？15現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)替代品的威脅：相對(duì)價(jià)格和效用買方使用替代品的意愿新進(jìn)入企業(yè)的威脅：規(guī)模經(jīng)濟(jì)先發(fā)優(yōu)勢(shì)分銷渠道客戶關(guān)系法律障礙買方議價(jià)能力：轉(zhuǎn)換成本差異化成本和質(zhì)量的重要性買主數(shù)量、規(guī)模供應(yīng)商議價(jià)能力：轉(zhuǎn)換成本差異化成本和質(zhì)量的重要性供應(yīng)商數(shù)量、規(guī)模討論：16為何零售業(yè)（7%）可以獲得比房地產(chǎn)業(yè)（6%）更高的投入資本回報(bào)率？請(qǐng)用五力模型解釋。

權(quán)益利潤(rùn)率

凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)利潤(rùn)率*凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)/權(quán)益

銷售利潤(rùn)率*凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)/銷售收入銷售收入/凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額

銷售收入-總成本+其他利潤(rùn)-所得稅銷售成本+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+銷售費(fèi)用固定資產(chǎn)+應(yīng)收帳款+存貨-應(yīng)付賬款凈資產(chǎn)收益率驅(qū)動(dòng)因素：杜邦分析法業(yè)績(jī)影響因素分析

凈資產(chǎn)收益率凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)收益率全聚德17.2%16.4%西安飲食3.2%2.7%資料來源：各公司2013年報(bào)，基于營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算杜邦分析法：全聚德/西安飲食西安飲食凈資產(chǎn)收益率凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)利潤(rùn)率資產(chǎn)權(quán)益比率銷售利潤(rùn)率

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率毛利率銷售費(fèi)用率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率其他資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * Includesdepreciation ** Usedendingbalances Source: Analystreports;McKinseyanalysis全聚德13.45.88.01.051.161.10.29.13.956%60%43%51%2.71.924.72.8----管理費(fèi)用率14%5%3.513.45.813.48.05.813.43.58.05.813.43.58.05.813.4資產(chǎn)權(quán)益比率3.58.05.8資產(chǎn)權(quán)益比率3.58.05.85.83.58.05.81.10.22.71.9全聚德資產(chǎn)周轉(zhuǎn)較快，特別是凈營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)；西安飲食資產(chǎn)周轉(zhuǎn)偏低，意味著存在不少閑置資產(chǎn)亟待盤活；銷售人員冗余。5.88.05.83.58.05.81.13.58.05.80.21.13.58.05.82.70.21.13.58.05.81.92.70.21.13.58.05.851%1.92.70.21.13.58.05.830%49%2.53.50.71.82.716.43.217.2杜邦分析法：全聚德/西安飲食西安飲食ROE資產(chǎn)利潤(rùn)率資產(chǎn)權(quán)益比率銷售利潤(rùn)率

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率毛利率銷售費(fèi)用率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率其他資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * Includesdepreciation ** Usedendingbalances Source: Analystreports;McKinseyanalysis全聚德13.45.88.01.051.161.10.29.13.956%60%43%51%2.71.924.72.8----管理費(fèi)用率14%5%3.513.45.813.48.05.813.43.58.05.813.43.58.05.813.4資產(chǎn)權(quán)益比率3.58.05.8資產(chǎn)權(quán)益比率3.58.05.85.83.58.05.81.10.22.71.9全聚德資產(chǎn)周轉(zhuǎn)較快，特別是凈營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)；西安飲食資產(chǎn)周轉(zhuǎn)偏低，意味著存在不少閑置資產(chǎn)亟待盤活；銷售人員冗余。5.88.05.83.58.05.81.13.58.05.80.21.13.58.05.82.70.21.13.58.05.81.92.70.21.13.58.05.851%1.92.70.21.13.58.05.830%49%2.53.50.71.82.716.43.217.2租賃提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，但提高管理費(fèi)用率銷售利潤(rùn)率低所揭示的問題：反映產(chǎn)品盈利能力：定價(jià)問題：產(chǎn)品附加值低客戶服務(wù)差品牌形象一般高端產(chǎn)品比例偏低成本問題：成本和費(fèi)用控制不足資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低所揭示的問題：反映運(yùn)營(yíng)效率：資產(chǎn)耗用問題：閑置資產(chǎn)：設(shè)計(jì)產(chǎn)能遠(yuǎn)超過實(shí)際銷量自建而非租賃應(yīng)收賬款回收期長(zhǎng)生產(chǎn)周期長(zhǎng)，存貨周轉(zhuǎn)慢銷售收入問題：銷售能力不足定價(jià)偏高有時(shí)，魚與熊掌不可得兼中國(guó)上市公司利潤(rùn)率與周轉(zhuǎn)率的關(guān)系（2008年）行業(yè)銷售利潤(rùn)率%資本周轉(zhuǎn)率ROIC%農(nóng)業(yè)A60.64采掘業(yè)B170.712制造業(yè)C70.76公用事業(yè)D60.43建筑業(yè)E51.26交通運(yùn)輸業(yè)F150.36信息技術(shù)G110.67零售業(yè)H41.87房地產(chǎn)J190.36旅游餐飲K140.58媒體L110.68合計(jì)80.76中國(guó)上市公司，2011年，行業(yè)中位數(shù)采掘業(yè)公用事業(yè)房地產(chǎn)零售業(yè)中國(guó)上市公司，2011年，行業(yè)中位數(shù)銷售利潤(rùn)率VS資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

2010/2011年報(bào)數(shù)據(jù)資本周轉(zhuǎn)率高低銷售利潤(rùn)率高蘋果華為萬科低聯(lián)想深圳能源誰的投資回報(bào)率高？聯(lián)想VS萬科資本周轉(zhuǎn)率高低銷售利潤(rùn)率高蘋果（30%）華為（32%）萬科（8%）低聯(lián)想（10%）深圳能源（4%）銷售利潤(rùn)率VS資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

2010/2011年報(bào)數(shù)據(jù)資本周轉(zhuǎn)率與投資回報(bào)率一項(xiàng)基于美國(guó)和歐洲500家企業(yè)的研究數(shù)據(jù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為何低資本周轉(zhuǎn)率導(dǎo)致低投資回報(bào)率？為何低資本周轉(zhuǎn)率導(dǎo)致低投資回報(bào)率？高固定資產(chǎn)的行業(yè)，低變動(dòng)成本退出成本（沉沒成本）更高更容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致低資本周轉(zhuǎn)率不能帶來相應(yīng)的高銷售利潤(rùn)率案例：經(jīng)濟(jì)型酒店的囚徒困境據(jù)艾瑞網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2012年第三季度中國(guó)經(jīng)濟(jì)連鎖酒店市場(chǎng)規(guī)模達(dá)63億元，比去年同期增長(zhǎng)28.6%。而品牌經(jīng)濟(jì)型酒店也紛紛用實(shí)際行動(dòng)表示了繼續(xù)“跑馬圈地”的意愿：三季報(bào)顯示，如家、7天、華住酒店(原名“漢庭”)、錦江之星第三季度新開業(yè)的酒店數(shù)量共為372家，其合計(jì)同比增長(zhǎng)近百家。對(duì)于未來的規(guī)模，7天的目標(biāo)是6000家，如家是5000家。案例：經(jīng)濟(jì)型酒店的囚徒困境華美酒店顧問有限公司首席知識(shí)管理專家趙煥焱向記者坦言，“整個(gè)行業(yè)其實(shí)已經(jīng)陷入了囚徒困境，你不擴(kuò)張就要被別人超過，誰都不敢放松，這種情況下必然會(huì)形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，到最后誰的日子都不會(huì)好過?！?/p>

如何提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率如何提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率？

——收入增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)策略舊市場(chǎng)新市場(chǎng)老產(chǎn)品擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額國(guó)際化；為國(guó)際品牌代工？新產(chǎn)品針對(duì)現(xiàn)有客戶開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)新市場(chǎng)需求研發(fā)針對(duì)性產(chǎn)品如何提高營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率？如何提高營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率？

——現(xiàn)金周期管理現(xiàn)金周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)經(jīng)營(yíng)周期現(xiàn)金周期收款期間（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）付款期間（應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）生產(chǎn)期間（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）如何計(jì)算經(jīng)營(yíng)周期、現(xiàn)金周期？存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=365/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=365/應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)如何計(jì)算經(jīng)營(yíng)周期、現(xiàn)金周期？存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售成本/存貨應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售收入/應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)=營(yíng)業(yè)總成本/(應(yīng)付賬款+應(yīng)付費(fèi)用)全聚德的經(jīng)營(yíng)周期、現(xiàn)金周期現(xiàn)金周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（以全聚德2010年為例：）經(jīng)營(yíng)周期現(xiàn)金周期（5天）收款期間應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（13天）付款期間應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（51天）生產(chǎn)期間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（43天）國(guó)美迅速擴(kuò)張的資金來源國(guó)美2010年報(bào)數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)周期現(xiàn)金周期：—67天！收款期間應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（19天）付款期間應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（152天）生產(chǎn)期間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（66天）經(jīng)營(yíng)周期比全聚德還長(zhǎng)但更長(zhǎng)的付款周期！現(xiàn)金周期管理現(xiàn)金周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)經(jīng)營(yíng)周期現(xiàn)金周期負(fù)收款期間（預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）付款期間（應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）生產(chǎn)期間（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）現(xiàn)金周期管理現(xiàn)金周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)經(jīng)營(yíng)周期現(xiàn)金周期收款期間（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）預(yù)付款期間（預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）生產(chǎn)期間（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）通過客戶信用評(píng)級(jí)管理減少應(yīng)收賬款建立模型運(yùn)用和調(diào)整信用評(píng)級(jí)是根據(jù)歷史表現(xiàn)和預(yù)期的變化，來預(yù)測(cè)客戶可能的未來表現(xiàn)，防止信用損失過去現(xiàn)在將來客戶資信管理的兩大工具舉例資信打分80-10060-8040-6020-400-20對(duì)客戶總體授信額度對(duì)客戶進(jìn)行授信額度的管理，交易需在對(duì)該客戶的授信額度之內(nèi)進(jìn)行可以交易，但不可授信黑名單(不能與這些客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)往來)1-2級(jí)3-4級(jí)5-6級(jí)7-8級(jí)9-10級(jí)案例：中集集團(tuán)的應(yīng)收賬款證券化應(yīng)收賬款證券化：將應(yīng)收賬款匯集后直接出售給專門從事資產(chǎn)證券化的機(jī)構(gòu)SPV(SpecialPurposeEntity)匯入SPV的資產(chǎn)池，經(jīng)過重新整合和包裝，提高信用級(jí)別。SPV以應(yīng)收賬款為基礎(chǔ)向國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)發(fā)行有價(jià)證券，根據(jù)應(yīng)收賬款的信用等級(jí)、質(zhì)量和現(xiàn)金流等內(nèi)容確定所發(fā)行證券的價(jià)格，從而使應(yīng)收賬款出售方達(dá)到融資的目的。案例：中集集團(tuán)的應(yīng)收賬款證券化2000年3月28日，中集集團(tuán)與荷蘭銀行在深圳簽署了總金額為8000萬美元的應(yīng)收賬款證券化的項(xiàng)目協(xié)議。在三年內(nèi)，凡是中集集團(tuán)發(fā)生的應(yīng)收賬款都可以出售給荷蘭銀行管理的資產(chǎn)收購(gòu)公司，由該公司在國(guó)際商業(yè)牌局市場(chǎng)多次公開發(fā)行商業(yè)票據(jù)。經(jīng)濟(jì)后果-1：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率經(jīng)濟(jì)后果-2：流動(dòng)性制造效能周期（MCE）MCE=加工時(shí)間（ProcessingTime)生產(chǎn)周期（ThroughtputTime)生產(chǎn)周期=加工時(shí)間+檢驗(yàn)時(shí)間+運(yùn)輸時(shí)間+等待或倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間如何縮短生產(chǎn)周期？

內(nèi)部流程優(yōu)化，縮短生產(chǎn)周期存貨管理JIT：準(zhǔn)時(shí)制存貨配送即時(shí)采購(gòu)數(shù)據(jù)管理按需生產(chǎn)外包生產(chǎn)沃爾瑪?shù)拇尕浌芾斫⒘说谝粋€(gè)“公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)”，將它的收銀機(jī)和供應(yīng)商電腦直接相連，實(shí)現(xiàn)按需補(bǔ)充存貨的準(zhǔn)時(shí)制存貨配送。

戴爾公司利用技術(shù)和信息將計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商和顧客的流程垂直地聯(lián)合起來。供應(yīng)商為計(jì)算機(jī)生產(chǎn)零部件。戴爾公司將供應(yīng)商的送貨與生產(chǎn)的計(jì)劃協(xié)調(diào)起來。供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件只有在需要時(shí)才直接送到車間，而不是送到倉(cāng)庫(kù)，也不需經(jīng)過卸貨、檢查、儲(chǔ)存、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，這就需要供應(yīng)商和購(gòu)買者的信息和計(jì)劃能夠持續(xù)地分享。戴爾的存貨管理

索尼公司為戴爾公司的計(jì)算機(jī)提供顯示屏。但是，顯示屏在發(fā)送給顧客之前并不送到戴爾公司，而是由AirborneExpress、或UPS將它們同需要發(fā)送的計(jì)算機(jī)一起包裝，發(fā)送給顧客。

戴爾的存貨管理如何提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率？

——云南白藥的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略2004年，云南白藥進(jìn)入牙膏領(lǐng)域時(shí)，缺乏牙膏生產(chǎn)設(shè)備為了降低固定資產(chǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)，租用杭州牙膏廠來代工生產(chǎn)白藥牙膏銷售增長(zhǎng)后，才自建生產(chǎn)廠房白藥牙膏的啟動(dòng)資金僅有500萬元，目前年銷售額達(dá)到8億，利潤(rùn)1億元（2009年）。案例討論：李寧公司的營(yíng)運(yùn)資本管理56李寧創(chuàng)辦于1990年，中國(guó)知名運(yùn)動(dòng)品牌公司，2004年6月在香港上市。2011年，銷售收入：82億；店鋪數(shù)量：8255家，其中自營(yíng)店760家。57安踏創(chuàng)辦于1994年，中國(guó)知名運(yùn)動(dòng)品牌公司，2007年在香港上市。2011年，銷售收入：89億；店鋪數(shù)量：8665家58李寧的品牌內(nèi)涵：時(shí)尚年輕、具有個(gè)性

安踏的品牌內(nèi)涵：超越自我的體育精神59質(zhì)量?jī)r(jià)格耐克阿迪達(dá)斯李寧安踏2012年電子商務(wù)崛起與李寧的困境60李寧2012年虧損原因批發(fā)銷售收入減少應(yīng)收賬款減值（9.4億）庫(kù)存減值（5.9億）推行變革計(jì)劃及渠道復(fù)興計(jì)劃的相關(guān)成本61背景2011年之前，由于國(guó)內(nèi)對(duì)運(yùn)動(dòng)休閑類服飾需求旺盛，國(guó)內(nèi)主要運(yùn)動(dòng)品牌都大肆擴(kuò)張采取“品牌+批發(fā)”模式，依賴于戰(zhàn)略合作型店鋪數(shù)量增長(zhǎng)2009年，依靠北京奧運(yùn)點(diǎn)火品牌效應(yīng)，在中國(guó)市場(chǎng)上，李寧超越了阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。李寧喊出重塑品牌，走向高端品牌2011年以來，由于高估了市場(chǎng)需求，以及經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，電子商務(wù)興起，導(dǎo)致渠道存貨積壓嚴(yán)重62案例討論李寧和安踏分別采取什么樣的戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先還是差異化戰(zhàn)略）？不同的戰(zhàn)略如何反映在會(huì)計(jì)信息上？（2011年）從會(huì)計(jì)信息來看，李寧的戰(zhàn)略成功嗎？2011年，李寧的EVA是多少？（假設(shè)資本成本率10%）從2009到2010，收入增長(zhǎng)的營(yíng)運(yùn)資本需求率是多少？2010年，李寧如何滿足其營(yíng)運(yùn)資本增長(zhǎng)需求？為何李寧公司的應(yīng)收賬款/收入比率遠(yuǎn)高于安踏公司？為何安踏公司更高的存貨/收入比率并沒有導(dǎo)致嚴(yán)重的存貨貶值風(fēng)險(xiǎn)？李寧公司應(yīng)該如何提升其營(yíng)運(yùn)資本管理效率？結(jié)論：1，會(huì)計(jì)信息能夠反映戰(zhàn)略實(shí)施成效。2，EVA考核的好處：如果考慮超額營(yíng)運(yùn)資本占用的資金成本，李寧2011年的EVA是負(fù)值3，低效的營(yíng)運(yùn)資本管理能力不僅降低EVA，還導(dǎo)致潛在的營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)、毀損風(fēng)險(xiǎn)、失竊風(fēng)險(xiǎn)等。64如何提升銷售利潤(rùn)率找出成本

的業(yè)務(wù)動(dòng)因聯(lián)系財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)如何提升利潤(rùn)部門（成本中心）費(fèi)用大類和科目成本動(dòng)因分析：成本中心和會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)項(xiàng)目編號(hào)常規(guī)費(fèi)用非常規(guī)項(xiàng)目人工成本：工資、社會(huì)保險(xiǎn)與人頭數(shù)有關(guān)非人工變動(dòng)成本：差旅費(fèi)、廣告費(fèi)、招待費(fèi)等與業(yè)務(wù)量有關(guān)咨詢費(fèi)用法律費(fèi)用非常規(guī)市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用零基預(yù)算ABA1A2常規(guī)固定成本：租金、折舊、保險(xiǎn)與資源使用有關(guān)A3舉例：服務(wù)成本分析68單臺(tái)單月成本故障率單臺(tái)維修成本電話中心成本人工零件運(yùn)費(fèi)WACScrapDepletions郵寄維修上門維修遠(yuǎn)程指導(dǎo)店面維修BPRedemption其他PPI固定成本保修年限單臺(tái)成本銷量服務(wù)成本正常異常財(cái)務(wù)動(dòng)因業(yè)務(wù)動(dòng)因ByBUs成本動(dòng)因分析為何重要？預(yù)算制定成本差異分析成本控制定價(jià)策略項(xiàng)目績(jī)效分析成本動(dòng)因分析為何重要？預(yù)算制定成本差異分析成本控制定價(jià)項(xiàng)目績(jī)效分析從戰(zhàn)略到預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算業(yè)務(wù)動(dòng)因確定責(zé)任人在預(yù)算中的重要性商品標(biāo)價(jià)總部費(fèi)用分?jǐn)?HQAllocation)=經(jīng)銷商前折扣銷售大區(qū)費(fèi)用項(xiàng)(GeoExp.)

直接生產(chǎn)性成本

(BMC)非直接生產(chǎn)性成本

(NBMC)銷售后返折扣

(GTN)渠道管理渠道管理運(yùn)作供應(yīng)鏈/產(chǎn)品研發(fā)售后服務(wù)/供應(yīng)鏈分區(qū)總部公司總部責(zé)任人預(yù)算總指導(dǎo)原則誰控制，誰預(yù)算；誰受益，誰承擔(dān)。業(yè)務(wù)動(dòng)因與預(yù)算的關(guān)系渠道策略/構(gòu)成渠道策略/價(jià)格政策采購(gòu)策略/供應(yīng)商策略/運(yùn)輸方式/DFC…故障率/件服務(wù)成本/DFS/…銷售提成/營(yíng)銷活動(dòng)/工作效率/…產(chǎn)品優(yōu)化/工作效率/品牌建設(shè)…業(yè)務(wù)動(dòng)因渠道管理渠道管理運(yùn)作供應(yīng)鏈/產(chǎn)品研發(fā)售后服務(wù)/供應(yīng)鏈分區(qū)總部公司總部產(chǎn)品規(guī)劃商品標(biāo)價(jià)總部費(fèi)用分?jǐn)?HQAllocation)=△事業(yè)部研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)偂鱅T系統(tǒng)△總部通用職能費(fèi)用△品牌建設(shè)費(fèi)經(jīng)銷商前折扣銷售大區(qū)費(fèi)用項(xiàng)(GeoExp.)

△營(yíng)銷費(fèi)用△銷售費(fèi)用△大區(qū)支持費(fèi)用（供應(yīng)鏈，財(cái)務(wù)，人力）△其它項(xiàng)目（匯兌損益，壞賬計(jì)提等）直接生產(chǎn)性成本

(BMC)△

材料成本

(主板平臺(tái)+集成組件商品+軟件)△制造費(fèi)用

△物流費(fèi)用非直接生產(chǎn)性成本

(NBMC)△售后服務(wù)成本△存貨減值△供應(yīng)鏈費(fèi)用△IT系統(tǒng)費(fèi)用

△歐盟/德國(guó)環(huán)境保護(hù)費(fèi)用銷售后返折扣

(GTN)△

市場(chǎng)拓展基金△

價(jià)格保護(hù)

△

殘次品/退貨△其它調(diào)整項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)有效聯(lián)系業(yè)務(wù)關(guān)鍵策略導(dǎo)致業(yè)務(wù)動(dòng)因業(yè)務(wù)動(dòng)因?qū)е骂A(yù)算發(fā)生預(yù)算與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/策略的聯(lián)系是預(yù)算“兩上兩下”能否高效的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)銷售部門要求增加人手每增加一個(gè)人手，銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)增加500萬，假設(shè)銷售利潤(rùn)率是10%，銷售人員成本30萬/人/年。業(yè)務(wù)動(dòng)因與預(yù)算舉例預(yù)算與戰(zhàn)略直接掛鉤預(yù)算制定更加切合實(shí)際降低了業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在預(yù)算數(shù)據(jù)上的扯皮在預(yù)算制定環(huán)節(jié)有效控制費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行效果更容易評(píng)價(jià)和考核效果成本動(dòng)因分析為何重要？預(yù)算成本差異分析成本控制定價(jià)項(xiàng)目績(jī)效分析雙匯費(fèi)用合理嗎（單位：百萬RMB）項(xiàng)目2008年2009年一、營(yíng)業(yè)收入26,00928,351減：營(yíng)業(yè)成本25,03227,109營(yíng)業(yè)稅金及附加5561銷售費(fèi)用9891,100管理費(fèi)用340369財(cái)務(wù)費(fèi)用-14-20二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1,0361,335雙匯費(fèi)用合理嗎（單位：百萬RMB）項(xiàng)目2008年2009年?duì)I業(yè)成本/營(yíng)業(yè)收入96.24%95.62%銷售費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入3.80%3.88%管理費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入1.31%1.30%收入差異分析收入差異=收入增加額*去年銷售凈利率=74毛利率差異分析毛利率差異=單位毛利率變化*今年銷售收入=176費(fèi)用率差異分析費(fèi)用率差異=單位費(fèi)用率變化*今年銷售收入=16其中：銷售費(fèi)用超支：23管理費(fèi)用節(jié)約：-3由此可以看出毛利率差異>收入差異>費(fèi)用率差異雙匯費(fèi)用合理嗎（單位：百萬RMB）項(xiàng)目2008年2009年測(cè)算2009年實(shí)際變動(dòng)銷售費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入3.17%3.80%變動(dòng)銷售費(fèi)用824899固定銷售費(fèi)用165165合計(jì)98910641100銷售費(fèi)用超支=1100-1064=36>23費(fèi)用分析小結(jié)不能簡(jiǎn)單看費(fèi)用總額，要看單位動(dòng)因費(fèi)用率是否增加要尋找合適的成本動(dòng)因（作業(yè)成本法）誰管理費(fèi)用項(xiàng)目，誰承擔(dān)費(fèi)用率上升責(zé)任動(dòng)因分析：多問為什么華盛頓廣場(chǎng)杰斐遜紀(jì)念館大廈表面斑駁，出現(xiàn)裂紋，如何解決？調(diào)查發(fā)現(xiàn)：沖洗墻壁的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。該大廈每日被沖洗的次數(shù)，大大多于其他建筑，受酸蝕損害嚴(yán)重。為什么要每天沖洗多次呢？因?yàn)榇髲B每天被大量鳥糞弄得很臟。為什么有多么多的鳥糞呢？因?yàn)榇髲B周圍聚焦了特別多的燕子。為什么燕子喜歡聚焦在這里？因?yàn)榻ㄖ嫌醒嘧酉矚g吃的蜘蛛。為什么這里蜘蛛這么多？因?yàn)閴ι显S多有蜘蛛最喜歡吃的飛蟲。為什么這里的飛蟲這么多？因?yàn)轱w蟲在這里繁殖的速度特別快。為什么飛蟲在這里會(huì)繁殖得特別快？因?yàn)檫@里的塵埃最宜飛蟲繁殖。為什么？塵埃都一樣，但配合了從窗子照射進(jìn)來的充足的陽光，正好形成了特別刺激飛蟲繁殖興奮的溫床，大量飛蟲聚在此超常繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐。蜘蛛超常聚集，吸引了燕子的聚焦，燕子吃飽了，就近在大廈上方便……解決問題的結(jié)論是：拉上窗簾。成本動(dòng)因分析為何重要？預(yù)算成本差異分析成本控制定價(jià)項(xiàng)目績(jī)效分析利用通用成本動(dòng)因降低成本說明書翻譯模塊1產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4…模塊2產(chǎn)品1產(chǎn)品4…翻譯說明書1翻譯說明書2Before翻譯費(fèi)=說明書1字?jǐn)?shù)+說明書2字?jǐn)?shù)說明書1說明書2After翻譯費(fèi)=說明書1字?jǐn)?shù)+說明書2字?jǐn)?shù)

–共同部分成本削減機(jī)會(huì)尋找共同動(dòng)因共同動(dòng)因共同動(dòng)因共同動(dòng)因-共同部分差旅費(fèi)用動(dòng)因分析與費(fèi)用控制實(shí)例動(dòng)因：人數(shù)；單價(jià)；業(yè)務(wù)開拓人數(shù)控制：同一目的，一次一個(gè)部門只允許一人出差單價(jià)控制：提前預(yù)定機(jī)票，以獲取最好價(jià)格優(yōu)先選擇入住公司簽約定點(diǎn)賓館和簽約房型飛行艙位嚴(yán)格管理，除非特殊情況，一律到副總裁和CFO簽批業(yè)務(wù)開拓：重新設(shè)定每個(gè)部門差旅目標(biāo)，每周固定時(shí)間段提前上報(bào)副總裁和CFO簽批后方可出差某500強(qiáng)公司采取上述策略，差旅費(fèi)降低了40%價(jià)值曲線圖：不是一刀切壓縮成本成本動(dòng)因分析為何重要？預(yù)算成本差異分析成本控制定價(jià)項(xiàng)目績(jī)效分析某發(fā)動(dòng)機(jī)公司的定價(jià)策略項(xiàng)目金額變動(dòng)成本合計(jì)5000萬固定成本合計(jì)4000萬銷量1萬臺(tái)單位成本9000元/臺(tái)定價(jià)10000元/臺(tái)利潤(rùn)1000萬成本動(dòng)因分析為何重要？預(yù)算成本差異分析成本控制定價(jià)項(xiàng)目績(jī)效分析項(xiàng)目盈利鯨魚曲線92產(chǎn)品/客戶盈利能力分析分部收入—變動(dòng)成本—可追溯固定成本—應(yīng)分?jǐn)偟拈g接成本=分部會(huì)計(jì)利潤(rùn)—分部占用資本成本=分部EVA基于成本動(dòng)因內(nèi)部成本分?jǐn)傚e(cuò)誤的幾大原因沒有分?jǐn)偰承┫嚓P(guān)成本：上游成本：研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)下游成本：營(yíng)銷、銷售、客戶服務(wù)2.采用不恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ峙淇勺匪莩杀荆簩ふ液线m的成本驅(qū)動(dòng)因子3.將共同固定成本分?jǐn)偨o內(nèi)部各個(gè)部門：共同固定成本不是下屬部門能夠控制的93間接成本分?jǐn)偟闹匾?/p>

聯(lián)想收購(gòu)IBMPC分部單位：百萬美元2001200220032004上半年?duì)I業(yè)收入10078923795665217銷售成本9148834186054706毛利930896961511毛利率9.2%9.7%10%9.8%凈利潤(rùn)-397-171-258-139IBMPC分部單位：百萬美元2001200220032004上半年?duì)I業(yè)收入10078923795665217銷售成本9148834186054706毛利930896961511毛利率9.2%9.7%10%9.8%基于產(chǎn)量分?jǐn)偟腎BM總部管理與營(yíng)銷費(fèi)用120110381013511其他費(fèi)用12629206139凈利潤(rùn)-397-171-258-139聯(lián)想在收購(gòu)IBMPC之后首個(gè)季度利潤(rùn)上升凈利潤(rùn)：+6%——華爾街日?qǐng)?bào)，2005，8，1196采用內(nèi)部結(jié)算價(jià)格分?jǐn)偲陂g費(fèi)用內(nèi)部結(jié)算價(jià)格：業(yè)務(wù)支持部門的費(fèi)用分?jǐn)偮噬a(chǎn)部門激勵(lì)：更謹(jǐn)慎使用公共資源輔助部門激勵(lì)：更努力節(jié)約服務(wù)成本98內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格

將成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心部門價(jià)值創(chuàng)造=下個(gè)流程市場(chǎng)價(jià)格-本部門費(fèi)用-上個(gè)流程市場(chǎng)價(jià)格上一環(huán)節(jié)本環(huán)節(jié)下一環(huán)節(jié)成本動(dòng)因成本動(dòng)因外部市場(chǎng)價(jià)格外部市場(chǎng)價(jià)格如何確定內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)若存在外部市場(chǎng)價(jià)，參照外部市場(chǎng)價(jià)若不存在外部市場(chǎng)價(jià)，按照本環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因定價(jià)99內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)舉例聯(lián)想的內(nèi)部IT服務(wù)、辦公位服務(wù)海爾的市場(chǎng)鏈京瓷的阿米巴銷售部門的毛利考核子公司的EVA考核云南白藥的首席科學(xué)家制阿米巴模式項(xiàng)目計(jì)算總出貨（1）=（2）+（3）對(duì)外出貨（2）內(nèi)部銷售（3）內(nèi)部采購(gòu)（4）生產(chǎn)總值（5）=（1）-（4）扣除額（6）=（7）+（8）+（9）+…原材料費(fèi)（7）電費(fèi)（8）

分?jǐn)偪偛抠M(fèi)用等（9）結(jié)算銷售額（10）=（5）-（6）總工作時(shí)間（11）單位時(shí)間產(chǎn)值（12）=（10）/（11）102如何控制風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從資產(chǎn)負(fù)債表看：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)是否匹配從利潤(rùn)表看：成本結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)是否匹配從現(xiàn)金流量表看：現(xiàn)金周期長(zhǎng)短資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)104配比原則長(zhǎng)期資產(chǎn)必須全部由長(zhǎng)期融資來滿足最低限額凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)也須由長(zhǎng)期融資來滿足需要由長(zhǎng)期融資來滿足的營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)行業(yè)（2011年）凈營(yíng)運(yùn)資本增加額/收入增加額農(nóng)業(yè)A0.53采掘業(yè)B0.24制造業(yè)C0.37公用事業(yè)D0.09建筑業(yè)E0.46交通運(yùn)輸業(yè)F-0.05信息技術(shù)G0.34零售業(yè)H0.04房地產(chǎn)J0.38旅游餐飲K0.24媒體L0.08合計(jì)0.27新式流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)性=（長(zhǎng)期融資-長(zhǎng)期資產(chǎn)）/凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)2011年上市公司中位數(shù)：0.61流動(dòng)性管理原則增加長(zhǎng)期融資減少長(zhǎng)期資產(chǎn)減少凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)：提高存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，降低應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率傳統(tǒng)指標(biāo)的誤區(qū)流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債增加存貨是好事？增加應(yīng)收賬款是好事？提前支付應(yīng)付賬款是好事？成本結(jié)構(gòu)110111成本結(jié)構(gòu)：經(jīng)營(yíng)杠桿與財(cái)務(wù)杠桿的匹配高固定成本低變動(dòng)成本收入上升利潤(rùn)上升更快收入下降利潤(rùn)下降更快高經(jīng)營(yíng)杠桿112經(jīng)營(yíng)杠桿利潤(rùn)變動(dòng)百分比/收入變動(dòng)百分比往往大于1，原因是收入變化時(shí)，固定成本不發(fā)生變化，從而利潤(rùn)變化幅度更大，該比率反映了成本結(jié)構(gòu)。固定資產(chǎn)、負(fù)債比例高，往往固定成本比例也高113高經(jīng)營(yíng)杠桿的風(fēng)險(xiǎn)：航空服務(wù)業(yè)屬于典型的高固定成本、低變動(dòng)成本的行業(yè)這類行業(yè)具有極高的經(jīng)營(yíng)杠桿經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，利潤(rùn)大幅上升經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，利潤(rùn)大幅下降114東方航空的成本性態(tài)（單位：百萬）項(xiàng)目數(shù)額備注單位變動(dòng)成本0.23采用高低點(diǎn)法，基于2006、2007年收入和成本數(shù)據(jù)測(cè)固定成本33,327（占總成本比例約77%）采用高低點(diǎn)法，基于2006、2007年收入和成本數(shù)據(jù)測(cè)算2008年收入下降4%2008年?duì)I業(yè)利潤(rùn)-14,8462007年?duì)I業(yè)利潤(rùn)60利潤(rùn)下降幅度-248倍115企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)影響因素政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)地位銷售額變化10%息稅前利潤(rùn)變化25%稅后利潤(rùn)變化30%減變動(dòng)成本和固定成本減固定利息支出和變動(dòng)稅收成本經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)116政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)地位銷售額變化10%息稅前利潤(rùn)變化25%稅后利潤(rùn)變化30%減變動(dòng)成本和固定成本減固定利息支出和變動(dòng)稅收成本經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如果經(jīng)營(yíng)杠桿高，收入穩(wěn)定性差，一定要采取低負(fù)債經(jīng)營(yíng)高經(jīng)營(yíng)杠桿與低財(cái)務(wù)杠桿的匹配117東方航空的麻煩：負(fù)債率：95%（2007年）資本結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)的匹配高固定成本低負(fù)債率高負(fù)債率低固定成本（輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)）從現(xiàn)金流量表結(jié)構(gòu)看經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有些公司利潤(rùn)很好，但破產(chǎn)有些公司虧損但不破產(chǎn)現(xiàn)金為王利潤(rùn)往往不等于經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流折舊減少利潤(rùn)，但不減少當(dāng)期現(xiàn)金流應(yīng)收賬款增加，不影響利潤(rùn)，但減少現(xiàn)金流存貨增加，不影響利潤(rùn)，但減少現(xiàn)金流應(yīng)付賬款減少，不影響利潤(rùn)，但增加現(xiàn)金流利潤(rùn)與現(xiàn)金流差異

=利潤(rùn)+折舊攤銷-凈營(yíng)運(yùn)資金增加額為何服裝業(yè)不是一個(gè)好的行業(yè)？現(xiàn)金流量表分析正常的持續(xù)經(jīng)營(yíng)可以為公司提供多少現(xiàn)金？是否能夠足以支付當(dāng)期債務(wù)本息？公司是否在固定資產(chǎn)上進(jìn)行了足夠的投資以維持或增加生產(chǎn)能力？公司投資活動(dòng)所需的現(xiàn)金主要來源于內(nèi)部資金還是借款或股權(quán)融資？吉利現(xiàn)金流量表，2010，億元20102009銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金566406收到其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金113經(jīng)